Аналіз зовнішнього середовища організації і вироблення стратегій

План:

Введення 4

1 Аналіз макросередовища організації 5

1.1 Економічна компонента 5

1.2 Правова компонента 6

1.3 Політична компонента 7

1.4 Соціальна компонента 8

1.5 Технологічна компонента 9

1.6 Технологія аналізу вивчення окремих компонент 10

1.7 Система відслідковування зовнішнього середовища 13

2. Аналіз безпосереднього оточення 14

2.1 Покупці 14

2.2 Постачальники 16

2.3 Конкуренти 17

2.4 Ринок робочої сили 18

3 Методи аналізу зовнішнього середовища і вироблення стратегії взаємодії організації з її елементами. 19

3.1 Метод СВОТ 20

3.2 Матриця можливостей 24

3.3 Матриця загроз 25

3.4 Складання профілю середовища 26

Висновок 27

Список використаної літератури: 29

Введення

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середу допускає його здійснення.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, менеджери повинно мати детальну уяву про зовнішнє середовище організації, її потенціал та тенденції розвитку, а й про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організація. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.

Стратегічне управління розглядає зовнішнє оточення як сукупність двох середовищ: макрооточення і безпосереднього оточення. У роботі представленої мною роботі ми розглянемо більш докладно те, як вони аналізуються, які стратегічні висновки випливають з результатів аналізу.

1 Аналіз макросередовища організації

Макрооточення створює загальні умови перебування організації в зовнішньому середовищі. У більшості випадків макрооточення не має специфічного характеру, безпосередньо до окремо взятої організації. Хоча ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна, що пов'язано з відмінностями як у сферах діяльності, так і з внутрішнім потенціалом організацій.

1.1 Економічна компонента

Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ре-сурси. Цілком очевидно, що це є життєво важливим для організації, так як доступ до ресурсів дуже середовище складається з до організації. Вивчення економіки передбачає аналіз ряду показників: величини валового національного продукту, темпів інфляції, рівня безробіття, процентної ставки, продуктивності праці, норм оподатковування, платіжного балансу, норм нагромадження і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, наявність природних ресурсів, клімат, тип і рівень розвитку конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.

Для стратегічного управління при вивченні перерахованих показників і чинників становлять інтерес не значення показників як такі, а в першу чергу те, які можливості для ведення бізнесу це дає. Також у сферу інтересів стратегічного управління входить і розкриття потенційних загроз для фірми, що зведені в окремі складові економічної компоненти. Дуже часто буває так, що можливості і загрози дуже пов'язані. Наприклад, низька ціна робочої сили, з одного боку, може привести до зниження витрат. Але, з іншого боку, вона таїть у собі загрозу зниження якості праці.

Аналіз економічної компоненти ні в якому разі не повинно зводитися до аналізу окремих її складових. Він повинен бути спрямований на комплексну оцінку її стану. У першу чергу, це фіксація рівня ризику, ступінь конкуренції і рівень ділової привабливості.

1.2 Правова компоненту

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, що склалися традиції в цій області і процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.

При вивченні правової компоненти макрооточення стратегічне управління цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи суспільства. Дуже важливими є з'ясування ступеня обов'язковості дії правових норм, а також того, чи поширюється їх дію на всі організації або ж існують винятки з правил, і, нарешті, з'ясування того, наскільки невідворотно застосування санкцій до організації в разі порушення нею правових норм.

1.3 Політична компонента

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, як уряд відноситься до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити базові характеристики політичної системи: яка ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільно уряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури.

Співпадіння процесом політичної компоненти макрооточення є боротьба за владу. Влада ж в свою чергу пов'язана з регламентацією того, як звертаються гроші. Влада, з одного боку, визначає те, як здійснюється доступ до грошей, і, з іншого сторони, то, як і в якому розмірі відчужуються гроші в організацій на державні потреби. Обидва ці процеси є джерелом можливостей і загроз для функціонування фірми.

Приклад з практики бізнесу

У січні 1995 р. Президент РФ підписав указ, відповідно до якого постановою Уряду РФ від червня 1995 імпортерам продукції давалася пільга (дворазове зниження митного збору) в тому випадку, якщо вони створювали в Росії виробництво продукції, аналогічної продукції, що імпортується, інвестувавши в нього не менше 100 млн. дол Такою можливістю не забула скористатися компанія «Марс», що виробляє шоколадні батончики «Марс» і «Снікерс» і експортує їх до Росії у великій кількості. Буквально через рік фірма «Марс» побудувала в підмосковному місті Ступіно шоколадну фабрику. Це дозволило їй укласти відповідну інвестиційну угоду з Міністерством економіки та отримати зниження митних митом на ввезення нею в Росію шоколад [3, c.59].

1.4 Соціальна компоненту

Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя, існуючі у суспільстві звичаї і вірування, як колективні людьми цінності, як демографічна структура суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людей і т.п. Особливість соціальної компоненти полягає в тому, що вона впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Ще однією відмінною рисою соціальних процесів є те, що вони змінюються відносно повільно, але приводять до дуже істотних змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відстежувати можливі соціальні зміни.

Процеси, що протікають в соціальній компоненті зовнішнього оточення, роблять вплив, як на вхід організації, так і на її вихід. Саме ця компонента впливає на формування споживчих переваг, від яких дуже сильно залежить спрямованість і розмір споживчого попиту, а отже, і можливість фірми реалізувати свою продукцію.

1.5 Технологічна компонента

Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити відкриваються нові перспективи, тому що технічний потенціал для здійснення корінних змін переважно створюється за межами галузі, в якій вони функціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може привести до вкрай негативним наслідкам.

Одним з потужних процесів оновлення продукції та технології її виготовлення є так званий процес перенесення технології, який полягає в тому, що лабораторні розробки, вироблені у високотехнологічних галузях, виносяться на ринок, де їх можуть придбати виробники продукції різних галузей. В результаті цього процесу усталені протягом багатьох років і стали традиційними ринки окремих видів продукції можуть практично відразу зазнати кардинальних змін. Це відбулося з ринком конторських машин в результаті розвитку комп'ютерів, це відбулося з ринком годин в результаті введення в механізм годинника інтегральних схем, це відбулося з ринком аудіотехніки в результаті створення систем цифрового запису звуку. Безліч революційних змін у виробництві нової продукції очікується незабаром майбутньому в результаті тих розробок, які ведуться в області високих технологій.

Відстеження процесу розвитку технологій важливо не тільки у зв'язку з тим, що необхідно вчасно розпочати використання нових технологічних досягнень, але також і в зв'язку з тим, що організація повинна передбачити і спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології. Це означає, що процес вивчення технологічної компоненти макрооточення повинен сприяти вибору таких рішень, які дозволяють не спізнитися з початком технологічного оновлення і не затриматися занадто довго з використанням колись передової технології і з виробництвом коли-то нового продукту.

1.6 Технологія аналізу вивчення окремих компонентів

Вивчаючи різні компоненти макрооточення, дуже важливо завжди мати на увазі наступні два моменти. Перше -- це те, що всі компоненти макро оточення сильно впливають один на одного. Зміни в одній із компонент обов'язково приводять, до того, що відбуваються зміни в інших компонентах макрооточення. Тому їх вивчення і аналіз повинні вестися не окремо, а системно, з відстеженням не тільки власне змін до окремій компоненті, але і з з'ясуванням того, як ці зміни позначаться на інших компонентах макрооточення.

Друге - це те, що ступінь впливу окремих компонент макрооточення на різні організації різна. Зокрема, ступінь впливу залежить від розміру організації, її галузевої приналежності, територіального розташування і т.п. Вважає-ся, що великі організації відчувають більшу залежність від макрооточення, ніж дрібні. Щоб враховувати це при вивченні макрооточення, організація повинна визначити для себе, які з зовнішніх факторів, що відносяться до кожної з компонент макрооточення, роблять значний вплив на її діяльність. Крім того, організація повинна скласти список тих зовнішніх факторів, які є потенційними носіями загроз для організації. Також необхідно мати список тих зовнішніх факторів, зміни до яких можуть відкрити додаткові можливості для організації.

Приклад з практики бізнесу

Піонер російського комп'ютерного виробництва (правильніше говорити про комп'ютерну збірці) фірма «Акваріус Система Інформ» у квітні 1995 р. оголосила про те, що вона практично виходить з цього бізнесу і концентрується на продажу в Росії зарубіжних комп'ютерів. У зв'язку з тим, що намічався вихід на російський ринок таких відомих виробників комп'ютерів, як «Фудзіцу» і «Діджітал», «Акваріус» сподівався досягти успіху в збутовому бізнесі. Комп'ютерне ж виробництво було вирішено законсервувати до тих пір, поки не складуться передумови для повернення в «Виробничий бізнес».

Збиранням персональних комп'ютерів фірма «Акваріус» зайнялася в 1990 році. Тоді це було революційним починанням і не стільки тому, що «Акваріус», маючи на той час статус СП, вирішив зайнятися виробництвом, а не, як переважна більшість інших радянських комп'ютерних фірм, імпортом комп'ютерної техніки. Але, в першу чергу тому, що підприємство відкрило цілий завод зі складання комп'ютерів в м. Шуя Івановської області. У ті серпневі дні 1990 року було дуже багато захоплених відгуків та листяних висловлювань з приводу починань фірми «Акваріус». Прогнози були виключно оптимістичними.

Потужності заводу в Шуї дозволяли робити 10000 комп'ютерів на місяць. В умовах соціалістичної економіки важливо було вписатися в систему планових поставок. Фірмі вдалося укласти вигідний договір з «СоюзЕВМкомплектом», яка здійснювала поставки персональних комп'ютерів у рамках усього Радянського Союзу. Відповідно до договору «СоюзЕВМкомплект» закупив у «Акваріус» 35.0000 персональних комп'ютерів. Далі ця цифра автоматично збільшилася до 75.000. До весни 1991 завод вийшов на виробництво 6000 песональних комп'ютерів на місяць. Однак провалений рубль і введення підвищених митних зборів на комплектуючі до комп'ютерів зробили абсолютно невигідним укладений в рублях контракт з «СоюзЕВМкомплектом» Фірма «Акваріус» пішла на розрив контракту і сплату штрафів. Після цього їй довелося шукати покупців на ринку. Це змусило її скоротити виробництво до 1000 комп'ютерів на місяць. Далі ситуація ще більше ускладнилася. В результаті виробництво впало до 200-300 комп'ютерів на місяць, а кількість працівників на заводі скоротилася втричі: з 1500 до 50 чоловік. Для того, щоб завод працював беззбитково, необхідно було робити 1500 комп'ютерів в місяць, але забезпечити збут такої кількості фірма не могла. Була зроблена спроба почати виробництво касових апаратів. Але ця спроба не дала бажаного результатів. В умовах скорочення виробництва керівництво фірми намагалося зберегти кадри, однак все-таки змушений був піти на звільнення працівників. У 1995 році на заводі залишилися тільки кваліфіковані збирачі, які виконували функції охоронців і в разі появи замовлень на комп'ютери здійснювали їх складання.

Труднощі 1992 року «акварел?? усу »вдалося подолати завдяки тому, що в Росії почали розвиватися фінансові ринки і почався бум індивідуального житлового будівництва. Фірма пішла на диверсифікацію. Переорієнтувати свій капітал з комп'ютерного виробництва у фінансову сферу, сферу торгівлі та будівництва фірма домоглася того, що їх річний оборот в 1993 році склав приблизно 100 млн. доларів. При цьому на частку комп'ютерного напрямку припала тільки чверть обороту, що було порівняно з часткою обороту в будівництві (20%) і менше частки обороту, що припадає на фінансові інвестиційні проекти (32% усього обороту) [2, c.348]

1.7 Система відслідковування зовнішнього середовища

Для результативного вивчення стану компонент макрооточення в організації створюється спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай один раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними способами спостереження є:

аналіз матеріалів, опублікованих у періодичних виданнях, книгах, інших інформаційних виданнях;

участь у професійних конференціях;

аналіз досвіду діяльності організації;

вивчення думки співробітників організації;

проведення зборів та обговорень усередині організації;

Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися тільки констатацією того, в якому стані вони перебували раніше чи перебуває зараз. Важливо також розкрити тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати передбачити тренди розвитку цих чинників, щоб передбачати те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.

Система аналізу макрооточення дет необхідний ефект, якщо вона підтримується вищим керівництвом і забезпечує його необхідною інформацією, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють у цій системі, поєднується з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнями організації і оцінити цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.

2. Аналіз безпосереднього оточення

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може робити істотний вплив на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні загроз її подальшому існуванню.

2.1 Покупці

Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт в найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато іншого.

Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:

географічне місце розташування;

демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо);

соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.);

відношення покупця до продукту (чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.).

Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість вибору продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно нижче. Якщо ж навпаки, то продавець повинен прагнути замінити даного покупця іншим, який мав би менше свободи у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується.

Існує ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу. До числа таких факторів відносяться:

співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;

обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;

рівень інформованості покупця;

наявність заміщають продуктів;

вартість для покупця переходу до іншого продавця;

чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, від його орієнтації на певну марку, від наявності певних вимог до якості товару, від величини його доходу.

При вимірюванні показника важливо звертати увагу на те, хто платить, хто купує і хто споживає, так як необов'язково всі три функції виконує одна й та сама особа.

2.2 Постачальники

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різним сировиною, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.

Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою конкурентною силою, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал, з тим щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальника залежить від наступних факторів:

рівень спеціалізовані постачальника;

величина вартості для постачальника перемикання на інших клієнтів;

ступінь спеціалізовані покупця в придбанні певних ресурсів;

концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;

важливість для постачальника об'єму продажів.

При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих в першу чергу слід звертати увагу на наступні характеристики їх діяльності:

вартість товару, що поставляється;

гарантія якості товару, що поставляється;

часовий графік доставки товарів;

пунктуальність і обов'язковість виконання умов поставки товару.

2.3 Конкуренти

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за покупця і за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті, що виробляють заміщає продукт. Крім них на конкурентне середовище організації впливають її покупці продукту і постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації.

Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу з боку тих, хто прийшов на їхній ринок і тому програють у конкурентній боротьбі саме їм. Про це дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних прибульців. Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок ефекту масштабу виробництва, контроль над каналами розподілу, використання місцевих особливостей, що дають переваги в конкуренції, і т.п. Однак дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити чи завадити потенційному приходькові вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри.

Дуже великою конкурентною силою володіють виробники замісної продукції. Особливість трансформації ринку у випадку з появою заміщає продукту полягає в тому, що, якщо їм був убитий ринок старого продукту, то він вже зазвичай не піддається відновленню. Тому для того, щоб зуміти гідно зустріти виклик з боку фірм, що виробляють заміщає продукт, організація повинна мати достатній потенціал для переходу до створення продукту нового типу. |

2.4 Ринок робочої сили

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації кадрами, необхідними для рішення нею своїх завдань. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з точки зору наявності на цьому ринку кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі і т.п., так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які впливають на цей ринок, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для організації робочій силі.

3 Методи аналізу зовнішнього середовища та врахування в стратегії розвитку організації з її елементами.

Середу існування організації умовно можна розділити на дві частини: зовнішня по відношенню до організації Середа (макрооточення і безпосереднє оточення) і внутрішнє середовище. Завдання менеджменту полягає в тому, щоб забезпечувати підтримання балансу між організацією і зовнішнім середовищем шляхом створення продукту і його обміну в зовнішньому середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності організації ресурси. У процесі взаємодії організації із зовнішнім середовищем стратегічне управління цікавить перш за все те, як повинна вести себе організація в довгостроковій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими організаціями домагатися підтримки балансу в обміні із зовнішнім середовищем, а отже, забезпечувати стійке існування організації.

В зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, на-оборот, створює додаткові труднощі та обмеження. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачити те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне керування при вивченні зовнішньої середовища концентрує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Але для того щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим потерпіти поразку. Також можна знати про що відкриваються нові можливості, але не володіти потенціалом для їх використання і, отже, не зуміти отримати віддачі від них.

Таким чином, аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, спрямований на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація, для вироблення ефективної стратегії її взаємодії із зовнішнім оточенням. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які використовуються в стратегічному управлінні.

3.1 Метод СВОТ

що застосовується для аналізу середовища метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрікланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по яких повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список загроз і можливостей для неї, укладених у зовнішньому середовищі [1, c.64].

Сильні сторони:

видатна компетентність;

адекватні фінансові ресурси;

висока кваліфікація;

гарна репутація у покупців;

відомий лідер ринку;

винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

захищеність (хоча б де-то) від сильного конкурентного тиску;

відповідна технологія;

переваги в області витрат;

переваги в області конкуренції;

наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

немає ясних стратегічних напрямків;

погіршується конкурентна позиція;

застаріле обладнання;

більш низька прибутковість тому, що ...;

недолік управлінського таланту і глибини володіння проблемами;

відсутність деяких типів ключової кваліфікації та компетентності;

погане відстеження процесу виконання стратегії;

муку з внутрішніми виробничими проблемами;

вразливість по відношенню до конкурентного тиску;

відставання в галузі досліджень і розробок;

дуже вузька виробнича лінія;

слабке уявлення про ринок;

конкурентні недоліки;

нижче середнього маркетингові здібності;

нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

вихід на нові ринки або сегменти ринку;

розширення виробничої лінії;

збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

додавання супутніх продуктів;

вертикальна інтеграція;

можливість перейти в групу з кращою стратегією;

самовдоволення серед конкуруючих фірм;

прискорення зростання ринку.

Загрози:

можливість появи нових конкурентів;

зростання продажів заміщає продукту;

уповільнення зростання ринку;

несприятлива політика уряду;

зростаючий конкурентний тиск;

рецесія і загасання ділового циклу;

зростання сили торгу у покупців і постачальників;

зміна потреб і смаку покупців;

несприятливі демографічні зміни.

Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішньої і внутрішньої середовища, які відображають конкретну ситуацію, в якій вона знаходиться.

Після того, як конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, яка має такий вигляд (рис. 1).                       Можливості    1.    2.    3.          Загрози    1.    2.    3.              Сильні сторони    1.    2.    3.              ПОЛЕ СІМ                ПОЛЕ СІУ                Слабкі сторони    1.    2.    3.              ПОЛЕ СЛВ              ПОЛЕ СЛР     

Рис. 1. Матриця СВОТ

Зліва виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в які відповідно виписуються всі виявлені на першому етапі аналізу боку організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості і загрози), в які виписуються всі виявлені можливості та загрози. На перетині блоків утворюється чотири поля: СІМ (сила і можливості); СІУ (сила і загрози); СЛВ (слабкість і можливості); СЛР (слабкість і загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні?? ыть враховані при розробки стратегії поведінки організації.

У відношенні тих пар, які були вибрані з поля СІМ, слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися в зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок з'явилися можливостей спробувати подолати наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі СІУ, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛР, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбавитися від слабкості, так і спробувати запобігти що нависла над нею загрозу.

Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості у тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

3.2 Матриця можливостей

Для успішного аналізу оточення організації методом СВОТ важливо не тільки вміти розкривати погрози і можливості, а й вміти оцінювати їх з точки зору важливості та ступеня-впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис.2).         Ймовірність використання можливості          Вплив                сильне          помірне          мале              Висока          ПОЛЕ нд          ПОЛЕ ВУ          ПОЛЕ ВМ              Середня            ПОЛЕ СС            ПОЛЕ СУ            ПОЛЕ СМ                Низька            ПОЛЕ НС            ПОЛЕ НУ            ПОЛЕ НМ       

Рис. 2. Матриця можливостей

Матриця будується наступним чином: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля НД, ВУ і СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати. Можливості ж, що потрапляють на поля СМ, НУ і НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на решту поля, можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

3.3 Матриця загроз

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис. 3). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, «легкі удари»). Зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).         Ймовірність реалізації загрози            Возм