Квиток 1

1.Основ-ті етапи, хар-щие еволюцію с/с управл-я підпр-му в ринкові середовищі.
Основні етапи, характеризу-ие еволюцію с/с управл-я:
- Управ-ие на основі контролю;
- Упр-ие на основі екстраполяції, коли темп планованих змінпрогнозується шляхом перенесення тенденцій минулого на модель майбутнього періоду
(довгострокове планування);
- Упр-ие на основі передбачення змін (стратегічне планування);
- Упр-ие на основі гнучких екстрених рішень (стратегічнеуправління).
Вимоги ек-кою середовища:
- 1900: задовольнив ие основногопопиту; Прискорення росту.
- 1930: Облік переваг споживача; Уповільнення зростання.
- 1950: Інтернаціоналізація; Поширення технології; Можливості зростаннявичерпані.
- 1980: Глобальна конкуренція;
Макроекономічна нестабільність; Соціально-політичні вимоги.
2. Цілі розробк-ки корпоративної стратегії. Відмінності м/д корпорат стратег істратег окремого бізнесу.
Корпоративна стратегія - спланований-і стратег-ие дії, направ-ті надосяг-е еф-ти портфеля различ-х видів діверсіфіц бізнесу-го пред-я.
Цілі: - осущ-е діверсіф-ії (визна-е портфеля видів бізнесу);-досягненнядовгострокових-х конкурент-х переважно-в і прибутково-ти видів бізнесу;-досяг-есинергетично-го еф-та шляхом складання зусиль споріднених видів бізнесу
(использ-щих загальні технології, пр-ті мощ-ти, канали збуту, кваліфікаціюперсоналу);-підтримка пріоритетних видів деят-ти (за рівнем довгострокових-ойконкурентоспро-ти та прибутковості).
Стратегія окремого бізнесу явл управлінським планом 1-го виду бізнесудіверсіфіц-го підпр-я або монопродуктовой і монориночной компанії іспрямована на створення або зміцню-ие довгострокової конкурентної позиції наконкретному р-ке
Квиток 2
1. Содерж-е процесу стратег-го планують-ия, последов-ть його проведення наприпускає-ії.
Страте плану-ие - це процес дозволяє визначити і зв'язати воєдиноключові направл-ия деят-ти пред-я, розбити їх на окремі завдання,розподілити відпові-ть і контролювати виконання.
Содерж-е процесу увімкнено:-аналіз початкового стану ресурсів та бізнес -процесів, р-ків і зовн середовища;-виявляючи-ие страте проблем і усвідомленнянеобх-ти в страте діях; вироблення бачення перспективи (стратебачення);-постановка цілей, дослідження можливих страте-ихальтернатив, їх оцінка за критеріями еф-ти;-розробк-ка страте-го плану,формую-е страте-х програм. Короткострокових планів, бюджетів.
Последоват-ть проведення страте плану-ия на припускає-ії:

2. Види диверсифікацію бізнесу, їх пріемущ-ва і недоліки.
1Стратегіі спорідненої диверсифікації передпілля-ють впровадження в бізнеси,мають стратег-им соотв-му, що передбачає наявність спорідненості-х произв-хциклів.
Це дозволяє перенести кваліфікацію і досвід з одного бізнесу на др,поєднати родинні стр-ри з метою Змен-я изд-ек.
Наиб часто использ-ті варіанти:
• вхід в бізнес, де можливе використання наявного персоналу позбуту реклами та маркетингу
• использов-і близьких технологій
• перенесення ноу-хау і досвіду, торгової марки і репутації у потреб-ля зодного бізнесу в іншій
• придбання бізнесу, що поліпшує стан підпр-ия в чинномубізнесі.
2Стратегіі неспорідненій диверсифікації припускають диверсифікацію в будь-якугалузь, що обіцяє получ-е прибутку.
Переважно-ва: - розподіл-ие підприємницького ризику; - еф-ті фін вкладенняв прибуткові галузі;
-стабільність фін-ого стану;-підвищ-е біржової ст-ти акцій.
Недоліки:
• труднощі компетентного керівництва неспоріднених бізнесом
• відсутність про-ие доп джерела конкурентного переважно-ва у вигляді страт-ого соотв -ия.
3Стратегіі перебудови, скорочення і реструктуризації портфеля бізнесів.
- Стратегія перебудови - перетворення збиткових бізнесів у прибуткові
(проблемні бізнеси знаходяться у привабливих галузях)
- Стратегія скорочення - звуження діапазону диверсифікації
(концентрація зусиль на неск-їх основних видах бізнесу)
-Стратегія реструктуризації портфеля - радикальний перегляд складубізнесу припускає-я шляхом продажів і придбань

.
Квиток 3
1. М-ди проведення страте-х змін.
В основі теорії і практики проведення страте зміну лежать наступніпідходи:
• м-д організаційного розвитку як цілеспрямоване фундаментальнезміна корпоративної (організаційній) культури з метою адаптаціїорганізації до мінливих умов зовнішнього середовища (соціальна підсистемаорганізації бізнесу);
• м-д реінжинірингу бізнес-процесів як їх фундаментальне і радикальне перепланір-е для досягнення істот-х поліпшень ключовихпоказників, таких як витрати, кач-во, рівень сервісу (технологічнапідсистема організації бізнесу);
• системний метод - синтез організаційного розвитку та реінжинірингу, воснову якого покладено теорію життєвих циклів організації (представленняпро підприємство як про біологічну системі).
2. Елементи корпоративної стратегії
До елементів корпоративної стратегії відносяться:
-вид диверсифікації;-широта диверсифікації;-створення конкурентногопереваги підприємства шляхом подальшої диверсифікації в привабливігалузі;-зміцнення конкурентних позицій та прибутковості існуючих видівбізнесу;-відмова від слабких бізнесів або бізнесів в непривабливихгалузей;-розподіл інвестицій серед видів бізнесу.
Квиток 5
1.Етапи страте-го планують-ия, їх зміст
Важливим елементом страте-го планують-ия явл багатоваріантність страте-хрішень, їх оцінка, конструктивних варіантів, розрахунок необх-хкапіталовкладень та їх зіставлення з очікуваним фін рез-том.
Етапи стретегіч-го планують-ия:
- Аналіз та оцінка страте-ий позиції (бізнес-діагностика);-постановкастрате цілей;-стратег плану-е на рівні бізнес од-ц;-стратег плану-ефункціональних процесів (маркетинг і збут, інновації, закупки, персонал,фінанси); - корпоративна стратегія;-плану-ие реалізації стратегії;
-моніторинг; - календарне планування-ие поточної деят-ти (оперативне плану -і)
2. Продуктово-ринкова класифікувалали-ия підпр-ия: призначення і м-д проведення
Продуктово-ринкова класифікувалали-ия - розподіл прод-ії по ринках продажівдозволяє провести її угруповання з ринкової орієнтації.
| Продукція |
| ... .... | ... ... ... | ... .... | ... ... |
| |
| ... ... А | ... .... Б | ... .... В | ... ... г |
| Ринки (галузі |
| народного госп-ва, |
| сформіровавіеся гр |
| потреб-лий |
Квиток 4
1.Напрямок страте-їх змін, їх коротка х-ка.
Сущ-ет 4 важливих направл-я методологічного підходу до проведення стратезмін:
• рефреймінг - перетворення корпоративного свідомості припускає-я внапрямку усвідомлення вихідної ситуації, наповню-ия корпоративного свідомостіновим баченням перспективи і рішучість до змін.
• реструктуризація - досяг-е мінімально достатнього ур-ня еф-ти іконкурентоспро-сті припускає-а, що дозволяє йому впину-ся на р-ці.
• пожвавлення (ревіталізація) - входження в стадію зростання за допомогою досяг-аеф-ої зв'язку з ринкові середовищем.
• оновлення - придбання стійкості-го рефлексу адаптації до зміннавколишнього середовища, що дозволяє припускає-ію досягти стійкого кач-огорозвитку.
Страте зміни, спрямовані на перетворення бізнесу, досягаються врез-ті одночасної роботи, хоча і з різною швидкістю, за наданимичотирьом направл-ям.
2. Бізнес-діагностика підприємства: місце в процесі страте-го планують-а;аналізованої сфери деят-ти, ресурси, елементи зовн середовища.
Бізнес - діагностика - це інструмент для проведення кач-го аналізупоточного стану припускає-ия і зовн середовища, в к-ої воно функціонує. Рольбізнес - діагностики підпр-я закл в формую-ії необх-ої бази даних дляплану-ия страте-х рішень. Не менш важливе призначення бізнес --діагностики закл в тому, що дані проведеного аналізу явл основою с-ми
«Раннього попередження» критичних ситуацій на підпр-ії і р-ке продажівйого прод-ії, що дозволяє своєчасно осущ-ть коректування фін-вої,виробництв-ий і збутової деят-ти.
Діагностика припускає-ия проводиться за всіма складовими його ресурсногопотенціалу та основних видах лінійної та функціональної деят-ти. Підресурсним потенціалом в даному випадку понимю-ся основ-е і оборотні ср-ва,фінанси, персонал, потенціал розвитку (інвестиційні можливості).
Елементи зовнішнього середовища:-гос-но-правові фактори (податок-а політика,зовнішньоекономічної-а політика); - макроекономіч-ие (динаміка ВВП, ур-нь інфляції, Vден маси в обігу);-соціально-демографіч-ие (стр-ра населення, ур-ньжиття, фактори природного середовища);-технологічні фактори (інноваційніпріоритети, витрати гос бюджету на НДДКР та ін джерела фін-ия НТП).
Аналізую-ті сфери деят-ти увімкнено:-Аналіз вихідного перед-я: власники і їхочікування, продукція і ринки, продуктово-ринкова класифікація,конкурентоспроможність ресурсного потенціалу, закупки, вироб-во, іновацій іінвенстіціі, персонал, аналіз витрат, фінанси, с/с управл-а іоргструктури, конкурентоспро-ть; - аналіз макроекономічних і гос-но -правових факторів зовнішнього середовища;-аналіз і оцінка страте-ій позиції.

Квиток 6
1. Цілі страте-го планують-я, його ієрархічні рівні длядиверсифікованого припускає-я
Страте плану-ие д/б направлено на досяг-е конкретних стратег-их цілей.
Наиб важливими цілями, досяг-е к-х обеспеч-і довгострокові конкурентніпереважно-ва підпр-ю, явл:
-збереження і розширення р-ка продажів, максимізація прибутку;
-забезпечення фін стійкості-ти і ліквідності активів;
-досяг-і внутрішньої гнучкості і стійкий-ти в усл нестабільних р-ків;
-створення і розвиток інноваційного потенціалу;-підвищ-е еф-ти використанняресурсів підпр-ия і

його вироб-их можливостей;
-формую-ие еф-их мотиваційних механізмів, що інтегрують інтересиперсоналу, власників і менеджменту в напрямку реалізації якпоточних, так і довгострокових інтересів підприємства та очікувань потреб-лий.
Досяг-е страте цілей осущ-ся шляхом задовольнив ия запитів потреб -ля.
Стратегія охоплює всі сторони деят-ти припускає-ия в досяг-ії поставлю-ихцілей.
На диверсифікованих припускає-ях стратегії формується-ся на 4 організаційнихрівнях:
• I рівень - стратегія для функціональних служб всередині кожного бізнесу
(маркетингова, виробнича, фінансова та ін стратегії)
• II рівень - стратегія для кожного окремого бізнесу (стратегія СБЕ)
• III рівень - стратегії функціональної діяльності Загальнофірмовірівня (організаційна, портфельна, інноваційна, кадрова, управліннямотиваціями)
• IV рівень - стратегія для припускає-а в цілому з вхідними в нього відділ-мибізнесами (корпоративна стратегія)
На підпр-ях з однією сферою деят-ти (одним бізнесом) ієрархія має 2рівня: стратегія бізнесу та функціональні стратегії, вкл стратегіїЗагальнофірмові рівня.
2. Оператив-е реструктурування: цілі та основ утримуючі процесу.
Реструктуризація - це процес перетворень, к-ий несе в собі сущ-тівтрати і неминучі побічні ефек-ти (скороч персоналу, ліквідація нееф-ихбізнесу видів, скороч-е інвестицій в соц програми).
Якщо припускає-і знаходиться в кризі, то паралельно з розробок-ої довгостроковоїстратегії необ-мо проведення оперативного реструктурування,що забезпечує виживання в короткостроковій перспективі.
Цілі і содерж-е реструктуризації: 1.улучш-е поточних рез-ів деят-ти вкл: --скороч-е витрат, формірующ-х с/с-ть прод-ії;-досяг-е обсягу продажів,забезпечивши-го миним-у рентабельність;-реорганізація с/с управ-а і орг буд -ри, напрямки на скороч-е витрат і збільшу-е продажів;-досяг-е миним-гоур конкурентоспро-ти на р-ці.
2.обеспеч-і ліквідності активів:-досяг-е платежесп-ти по внеш обязат-вам;
-мінім-а дебіт-ая зад-ть;-зменшення запасів на складах, підвищ-е оборачів -ти ТМЦ;-вивід і продаж нееф-но использ-х активів; - скороч-е інвестицій.
Квиток 7
1. Організаційні підходи до розробки стратегій.
Припускає-ия і їх РУКОВ-чи використан-ють різні організації-і підходи до формування-іюстратегії:
• Підхід «головного стратега» - керівник явл гл-м «архітектором»страт-ії і активно участ-ет в формую-ії всіх її осн-х частин. • Підхід,що передбачає делегування повноважень відділу або цільовій групістрате плану-ия (можли-ть відбору стратегічних ідей, виробленихспеціальної командою).
• Підхід, заснований на співпраці (залучення керівниківсередньої та нижчої ланки до вироблення стратегії, що підтримується всімавідповідальними за її реалізацію).
• змагальний підхід, заснований на стимулювання персоналу дорозробці, вибору і реалізації сильних стратегій (еф-вен вдиверсифікованих компаніях).
Вибір того чи іншого підходу визначається особистістю головного керівника,розмірами підпр-а і ступенем його диверсифікації, розвиненістю страте-гомислення у керівних їй середньої та нижчої ланки управ-я, др факторами.
2. Конкурентоспро-ть припускає-ия. Оперативна і довгострокова конкурентоспро-ть,визна-ие їх фактори. Позиціоную-ие підпр-я на ринку.
Для оцінки ур конкурентоспро-ти припускає-а потрібно колич-но оцінити її положення впорівняно з основ-ми конкур-ми по кожному їх ключових для даної галузіфакторів успіху і по кожному з ключових показників конкурентоспро-ти.
Оцінку конкурентоспро-ти виконує на основі аналізу продуктово-ринкових іресурсних факторів, визначально-х поточну та довгострокову конкурентоспро-ть зурахуванням впливу зовнішнього середовища.
Поточна конкур-ть х-ся рівнем якості і конкурентоспро-ти прод-ії. До неївідносять:-ринкові фактори;-динаміка продажів;-частка на ринку;-ур конкурентоспро -ти за інтегральним показником «ціна-кач-во».
Довгострокова конкурентоспро-ть х-ся рівнем кач-ва і конкурентоспро-тиресурсного потенціалу п/п-я. До неї відносять:-еф-ть дійств-ей с/р кач-ва; --стан і использов-е ВПФ;-ур технолог-ої Обладнання дл-ти;-кваліф-ия персоналу; --кач-во іновацій-го потенціалу;-інвестиції-а залучив-ть для зовнішніх інвесторів; --ур довгострокових-ої стійкий-ти фін стану.
Позиції припускає-ий на р-ці:-Явний лідер;-сильний;-середній;-обороняється;
-Слабкий.
Квиток 8
1.Стратегіч-а позиція п/п-я в конкур-ї середовищі. Фактори, що визна-ие стратег -у позицію.
Під стратег-ої позицією п/п-я понимю-ся його конкурентне становище ірезультатівноть фінансово-госп-ой деят-ти.
Конкурентні позиції п/п-я:
Явний лідер:-може варіювати вибір стратегії без побоювання за своєстановище у майбутньому;-може утримувати своє довготривалого-е положеннянезалежно від будь-яких дій конкурентів;-частка на р-ці принаймні в 2рази більше, ніж у ближ-го конкурента.
Сильний:-облад-т достат-м потен-му для провед-я своєї стратегії;-маєсвободу вибору;-має всі шанси на впевнене положення в майбутньому.
Середній:-має достат-но сил для провед-я визна-х стратег-х ініціатив; --має непогані шанси на зміцнення становища в майбутньому.
Обороняється:-рез-т деят-ти достатній для продолж-я Присутніх-я на ринку; --сущ-і тільки завдяки терпимо-ти сильніших конкур-ів;-має середнішанси утримати своє становище на ринку в майбутньому.
Слабкий:-в краткосроч-ої перспективі може втриматися на ринку, але длядовгострокових-го присутності потрібна нова стратегія.
Фактори, що визна-ие стратег-у позицію: 1.внешніе фактори:-соц-ті, політ-ие,правові та громадянські чинники;-привернув-ть галузі й умови конкуренції; --ринкові можли-ти і загрози.
2.Внутренніе фактори:-сильні і слабкі сторони п/п-я, його конкур-і можли -ти;-особисті амбіції, ділові та етичні принципи керуючи-їй і влас-ів;
-спільні цінності і культура компанії.
2.Продуктовие і процесні нововведення: їх х-ка, роль і місце вінноваційному процесі.
Нововведення на припускає-її визна-ся переходом до більш високого рівня вироб -х можли-тей, і побачитися-ует про розвиток орг-ії.
Реалізація будь-яких нововведень означає цілеспрямоване оновленнябудь-якого її елементу. Нововведення - це поява нової с-ми (з новимиелементами і зв'язками, нових значень осн-х х-к, вихідних параметрів).
Продуктові нововведення - зміни самого рез-та деят-ти припускає-ия.
Квиток 9
1. Поняття галузі промисловості. Узагальнена схема аналізу галузі.
Під галуззю понимю-ся група припускає-ий, продукція к-х володіє загальнимпризначенням і споживчими св-вами і конкурує на одному р-ке.
При аналізі галузі і конкуренції використовується сов-ть показників, хар-щихумови зрад-а галузі, а також природу і інтенсивність проявуконкурентних сил. Аналіз спосіб-ет понимю страте ситуації в галузі ідозволяє зробити висновок про ступінь привабливості розглядає-ої галузі дляорг-ії і ведення еф-го бізнесу.

Узагальнена схема аналізу галузі і конкуренції.
2. Місія, стратег-те бачення, стратег-ие мети підпр-а. Їх роль і місце впропроцесі стратег-го планують-а.
Стратег-е бачення (місія)-це базується на потреб-ях р-какорпоративна ідея, образ майбутнього стану п/п-я, к-ий опановуєперсоналом і собсвен-ми і навколо к-го концентрує-ся їх зусилля.
Стратег-а мета - конкретний стан отд-х складових бізнесу (видівдеят-ти п/п-я), сукупність-ть к-х дозволяє реализ-ть сформую-ий образмайбутнього

Основні етапи розробки страт-го бачення і стратег-ої мети.

Квиток 10
1.Показателі, хар-ие галузь промисло-ти.
Основ показники, характ-ие галузь промисловості:
-розмір ринку; - масштаб конкуренції (регіональна, національна, м/н-аабо глобальна);-стадія росту р-ка та розвитку галузі;-число конкурентівв галузі та їх відносна величина; - кількість покуп-лий;-ступіньінтеграції виробників
- Бар'єри на вході-виході;-темп змін прод-ії і технології; - можли-тьиспольз-ия еф-та масштабу в ресурсному забезпеченні, пр-ве, маркетингу;
-ступінь завантаження виробництв-х потужностей;-еф-ть пр-ва і продаж;-середнянорма прибутку в галузі;-капіталомісткість, необхідна для еф-ої роботи вгалузі.
2. Стратегія бізнесу та її основні елементи. Етапи розробки, їхзміст.
Стратегія отд-го бізнесу явл-ся управ-ним плану одного виду бізнесудіверсіфіц-го п/п-я або монопродуктовой і монориночной компанії іспрямована на створення або зміцнення довгострокової конкурентної позиції наконкурентному ринку. Елементи стратегії:-в-во і ведення госп-ой деят-ти; --маркетинг, стимулювання попиту та розподіл;-наукові дослідження,дослідно-конструкторські розробки і технологія;-трудові ресурси і працю-евідносини;-фінансові підходи.
Етапи розробки:
1.виделеніе галузі промисловості, стратег-ї зони хоз-ия, закріплення заними СБЕ. Його зміст:-позиціонування п/п-я (СБЕ) за схемою: вид бізнесу -галузь промисло-ти-покупці (СЗХ);-аналіз і оцінка за стратегічнозначущим х-ам;-визна-е СБЕ, їх галузевої принале-ти і СЗХ.
2. Аналіз та оценкафакторов, определ-х стратегію бізнесу. Зміст:-соц-но -політ-ие, правові і громадян-ие фактори;-привернув-ть галузі та умовиконкуренції;-ринкові можли-ти і загрози;-внутрішні сильні та слабкібоку п/п-я;-оцінка конкурент - ти.
3.Вибор та розробка стратегії. Зміст:-виділення галузі СЗХ; --виділення СБЕ;-Розробка і вибір варіантів стратег-х рішень.
4.Реалізація стратегії. Зміст:-розробка плану дій;-моніторинг,внесення змін.
Квиток 11
1.Конкурентние сили в галузі та їх вплив на конкурентне середовище.
Позиціонування припускає-а в галузі.
Конкурентні сили в галузі:
1. Суперництво м/д конкуруючими припускає-ми галузі. Інтенсивністьконкуренції підсилюється в міру росту числа конкурентів і вирівнювання їхрозмірів і можливостей, у випадку уповільнення зростання або знижуючи-я попиту напрод-ию; до-да конкуренти знижують ціни, знаходять еф-ті шляхи Змен-я с/с-ти йвживають заходів з зр-у своєї ринкової частки.
2.Конкурентное тиск, що створюється загрозою появи нових конкурентів.
Зростання інтенсивності конкуренції залежить від бар'єрів на вході в ринок іреакції присутніх на ринку припускає-ий. Поява потенційнихконкурентів тим вірогідніше, ніж привабливішою перспективи росту і получ-яприбутку в галузі.
3. Конкурентне тиск з боку припускає-ий ін галузей, що пропонуютьтовари-замінники. Чим нижче ст-ть товару-замінника, вище його кач-во іспоживчі св-ва, а також нижче ст-ть перемикання, тим сильнішеконкурентний тиск з боку пред-й, що входять у ринок з заміщеннятоваром.
4.Конкур тиск з боку покуп-лий. Вплив покуп-лий на конкуренціюзалежить від V закупівель потреб-лем прод-ії галузі і ст-ти перемикання напрод-ию конкурентів або заміщають прод-ию.
5.Риночная влада постачальників. Постачальники володіють потужною конкурентноїсилою, до-та мають можливість створювати невигідні умови за допомогою цін,кач-ва, хар-ки прод-ії і надійності постачання.
Позиціонування підпр-а в галузі виробниц-ся на основі порівнянняосновних конкурентних основних конкурентних хар-к: ціна продажу, кач-во, удвитрати, ключові компетенції (маркетинг, технології, менеджмент),територіальний охоплення ринку і ринкові частки, еф-ть использ-я каналіврозподіль-а. В кач-ве інструментів застосува матриці «ціна-кач-во», «уд витрати
- Ключові компетенції »,« ціна і кач-во - охоплення ринків ».
2. Персонал як страте-ий ресурс. М-ди аналізу та оцінки.
При діагностики персоналу вивчається: - чисельність і фонд оплати праціперсоналу; - кваліфікаційний рівень і віковий склад;
- Кач-во мотиваційних механізмів; - с-ма підготовки та перепідготовкиперсоналу, витрати на її функціонування; - соціально-психологічний клімат-ийна припускає-і;
Необх-мо оцінювати персонал, як складову ресурсного потенціалу, зпозицій кач-ий і колич-ої достатності для викон-я поточних і страте-хзавдань підпр-а.
Якість-а оцінка персоналу дозволяє виявити кордону страте-х можливостейприпускає-а по даному виду його ресурсів.
Квиток 12
1. Аналіз ланцюга створення витрат. Вплив на конкурентоспро-ть елементів, їїскладових.
Ланцюг створення витрат дозволяє розділити повну с/с-ть на витрати,створювані при розробк-ці, постачання ресурсів, виготовленні, маркетингу,збуті та обслуговуванні прод-ії у споживача.
Ланцюг створення витрат явл інструментом, що сприяє понимю стр-ри з-тприпускає-а і визна-у вирішальних ланок у їх Змен-ії.
Конкурентоспро-ть припускає-а за рівнем витрат залежить не тільки від власноїланцюги витрат, але і від витрат постачальників та каналів розподіль-я прод-ії доспоживачеві, що утворюють в сов-ти з/з ланцюгів витрат.
Витрати і прибутку поставщ-ів явл частиною ціни, пропонованої потреб-лю.
Підпр-е може вплинути на ланцюг витрат кінцевого потреб-ля оптимальнимиканалами збуту. Страте-ие дії, спрямовані на ліквідаціюнеконкурентосп-ти за витратами, повинні осущ-ся в тій частині ланцюга витрат,де має місце різниця у витратах.
2.Методіка проведення сегментації припускає-ия по галузях і його прод-ії по
СЗХ.
Галузь промисловості - група припускає-ий прод-ия к-х отлич-ся загальнимпризначенням і споживе-ми св-вами і конкурує на 1 ринку.
СЗХ-область сформованих потреб на ринку, до-і припускає-иезадовольняє однорідної прод-їй одного зі своїх СБЕ.
Процес виділення СГЗ починається з визна-ия потреб ринку, на до-інаправл-ся стратегія розвитку фірми. Далі розглядає-ся ресурсніможливості фірми задовольнити запити ринку за масштабами пр-ва і обеспеч -ю необх-го кач-ва товарів і послуг. Виділяється прод-ия припускає-а, що реалізуєтьсяна ринках. Закріплюється кожен вид прод-ії за галуззю промисловості таринком її реалізації (СЗХ). Якщо припускає-е планує вийти на ринок з новоюпрод-їй, потрібно чітко сегментувати його по галузях і групам потреб-лий.

Квиток 13
1.Фактори, хар-щие привабливість галузі. Які страте діїпризводять до Змен-у їх негативного впливу на привлекат-ть галузі.
Привабливість галузі-це інтегральна оцінка інтенсивностіконкуренції та зрілості р-ка.
Фактори, що хар-щие привабливість галузі: 1. Зрілість р-ка вкл. -Темп іпотенціал зростання;-стабільність і надійність попиту, лояльність потреб-лий;
-ступінь ризику і невизначений-ти в довгострокових перспективі;-середня нормаприбутку в галузі та перспективи її Змен-я (зростання).
2. Гострота і щільність конкуренції:-внутр суперництво м/д сущ-ми припускає -ями;-загроза появи нових конкурентів;-тиск споживачів іпостачальників;-загроза витіснення з ринку товарами-замінниками;-факторизовн середовища.
Галузь счит-ся привабливою, до-та все перерахований фактори прагнутьобеспеч зростання галузі і прибутковість.
Для непривабливою галузі хар-но:-високий інтесивніше конкуренції;
-низькі бар'єри для входу конкурентів;-зростання конкуренції з боку товаро -замінників;-потужна ринкова влада постачальників і споживачів.
2. Центр прибутку і СБЕ. Різниця м/у ними, як внутр-ми стр-рами припускає -я.Полномочія і відповідь-ть.
Центр прибутку має право формую-ия і розподі-ия прибутку.
СБЕ-це страте незалежна бізнес-ед-ца без права юр особи, наділяєтьсявиробництв-ми потужностями необх для її функционир-ия, має право самост-ноформую-ть чисельність, виходити на ринок потреб-ля, або делігіровать прававиходу на р-к внутрен стр-ре.
Полномічія СБЕ:-розпорядження закріпленими ресурсами;-использ-ие рез-товдеят-ти після виконання зобов в перед припускає-ем; - формують-ие какналов збуту,самост-а робота з потреб-лями;-встановлення взаімоотнош-й зпоставщікаміресурсов.
Відпові-ть СБЕ:-фін рез-т;-конкурентоспро-ть на ринку;-реалізаціястратегії СБЕ, її сумісність з корпоративною стратегією преп-а;-участьу розвитку власного потенціалу.

Квиток 14
1. Стадії життєвого циклу. Рушійні сили, визна-щие довгострокові зрад-я вгалузі.
Учасники ринку (постачальники, произв-ли, потреб-ли), а також навколишнєСереда створюють своїми діями довгострокові зміни, що вимагають від припускає-иястрате дій. Галузі у своєму розвитку проходять еволюційні фази
(стадії ЖЦ): зародження, прогресуючий ріст, зрілість, стареніе.Аналіз іоцінка ЖЦ галузі, а також рушійних сил, що викликають довгострокові зміни вній, дозволяє виробити адектівную стратегія досягнення конкуренто-ти.
Класифікувалали-ия рушійних сил:-зміна довгострокових темпів зростання галузі; --зміна стр-ри потреб-лий і споживе-їх переваг;-поява новихтоварів;-техноголіч-ті зміни, появлкеніе ноу-хау;-зрад-е витрат навиробниц-ті ресурси (сировина, праця); - дії гос-их і адміністративнихорганів;-зрад-ті соц пріоритетів, громадських взгляджов та стилю життя.
Аналіз рушійних сил у галузі передбачає виділення головних, визна-щихрозвиток галузі, і явл обязат-им умовою розробк-ки еф-ої стратегії.
2. Послідовність, основні етапи розробк-ки корпоративної стратегії.
Корпоративна стратегія - це спланую-і страте дії, спрямованіна досяг-е еф-ти портфеля відмінності видів бізнесу диверсифікованого припускає -ия.
Етапи розробки:
1. Страте аналіз диверсифікованого підпр-я вкл:-хар-ка портфелябізнесів припускає-а на основі матричного аналізу;-виявлення і зіставленняпривабливості кожного виду бізнесу; - зіставляючи-ие конкур-х позиційбізнес-ед-ц;-оцінка еф-ти кожної бізнес-ед-ці та її ролі в рез-тах деят-типрипускає-а;-оцінки сумісності деят-ти кожної бізнес-ед-ці зі стратегієюпідпр-а;-аналіз поточн стратегії діверсіфіц-го припускає-а і його бізнес-ед-ц.
2. Розробити конструкцію ка корпоративної стратегії: - страте цілі (зростання ринкової частки,прибутку, рентабельності інвестицій);-страте можли-ти (по ресурсах іринків);-розробк-ка плану-их дій з підвищ-у еф-ти бізнес-портфеля ідовгостроково конкурентоспро-ти, напрямки на досягнення збалансованостіпортфеля за критеріями привабливості галузі, конкурентоспро-ти бізнес-ед -ц, прибутковості, стійкості надходження готівки, біржовий ст-ти акційприпускає-ия.
3. Реалізація стратегії:-формую-ие с-ми управл-а і оргстр-ри, соотв-щихстрате-м цілям; - планую-ие і виділення ресурсів у страте-ки важливівиди деят-ти;-обеспеч-е функціональної підтримки;-створення мотиваційнихмеханізмів, що сприяють-щих реалізації стратегії;-досяг-е мобілізаціїперсоналу на реалізацію стратегії.
4.Моніторінг, коректування стратегії, контроль ходу реалізації.

Квиток 15
1. Прогнозую-е страте дій конкурентів: послідовність дійі зміст процесу
Для успішного прогнозування-ия дій конкурентів необх-мо систематизуватипоточну ситуацію, визна-ть сильні і слабкі сторони, оцінити стратестановище.
Последоват-ть дій: - виявити масштаб конкуренції (місцева,регіональна, межрегіон-а, світова);-визна-ть конкурентне положення
(міцне, бореться за виживання, постійно збільшується ет частку);-визна-тьстрате положення (наступальна, оборонна, консервативне);
-встановити страте наміри (бути домінрующім лідером, вийти в десяткуз ринкової частки, утримати позиції, вижити); - способи досягнення цілей наринку (розширення масштабів пр-ва, зр-е частки за рахунок більш еф-ою з-мизбуту, відмова від конкуренції і відхід з ринку);-виявити конкурентнустратегію (лідерство у витратах, концентрація на визна-ої ніші, підвищ-екач-ва споживе-х св-в, розширення асортименту, удосконалення збуту іпісляпродажного сервісу).
2.Оператівние і страте-е фін-ті цілі припускає-ия. Наиб важливідіагностуються показники фін деят-ти припускає-а.
Наиб діагностуються фін показ-ми деят-ти п/п-я явл:-виручка від реализ -ії;-прибуток;-ден ср-ва на р/р і в класі.
Оперативні фін цілі:-прагнення до оптим-ої величиною ден ср-в на р/р і вкасі підпр-а, необх-х для покриття поточних витрат; - прагнення доскорочення дебіт-ої Заборго-ти, недопущення виникнення сумніву-ий іпрострочив-ої ДЗ; - підвищення коеф-та поточн ліквідує-ти.
Стратегічні фінансові цілі:-збільшення темпів росту оборотуготівки;-зр-е темпів зростання прибутку, підвищ-е рентаб-ти;-підвищеннядоходу на інвестір-ий/акціонер-ий капітал; - підвищення дивідендів і ціниакцій.

Квиток 16
1.Фактори конкурентного успіху в галузі
-технологічні (здатність до вдосконалення технологій і пр-ва,наявність і кач-ть власників-ого наукового та інноваційного потенціалу);
-виробничі (низькі витрати, обеспеч-е кач-ва, високий потенціалвиробництв-х потужностей, гнучкість пр-ва, висока продуктивність праці);
-маркетингові та збутові (широкий асортимент та великий вибір прод-ії,гарантії потреб-лям, еф-а мережа оптових і роздрібних продавців, низьківитрати на збут, сприятливий імідж і репутація у споживача);
-організаціооние (висока швидкість реакції на зрад-а ринкові х умов, досвідроботи в галузі, еф-ть управленч-їх рішень, наявність еф-ої информац-ою з -ми);-каліфікація персоналу, еф-ті мотивації;-інші (доступ до джерелкапіталу, патенціальная захищеність).
2. Джерела образів-ия і направл-ия витрачання ден ср-в, определ-щиестрате можли-ти припускає-а.
Основна деят-ть. Джерела освіти:-продаж товарів і послуг;-авансипокуп-лий;-надходження від дебіторів;-перепродаж бартеру. Джереларасходиванія:-постачальникам за ТМЦ;-з/п, премії;-страховка, оренда,комунальні послуги;-Субконтракти;-кредиторам за% та зобов;-податки,мита, сбои, акцизи, штрафні санкції; - відрахування на соц сферу.
Інвестиції-а деят-ть. Джерела освіти:-продаж ОС та іншоївласності; - продаж цін бум; - повернення позик, наданих ранішедр припускає-ям або особам; - прибуток, дивіденди. Джерела витрата-ия: - покупка
ОС або іншої влас-ти;-покупка цін бум з тривалим терміном погашення;
-надання позик ін ден припускає-ям або особам.
Фін деят-ть. Джерела освіти:-довгострокові позики; - випуск і продаж заготівку акцій і облігацій;-бюджетне чи інше фінансування.
Джерела витрата-ия:-погашення векселів, облігацій і заставних;-викупакцій компанії в акціонерів;-виплата дивідендів акціонерам.
Мінім-ий V ден ср-в = сукупність-ий отткок ден ср-в з припускає-я/(365/(середнійвік запасів від моменту придбання до моменту реалізації ДП/середнійперіод погашення деб зад-ти/СР період погашення кред-ой зад-ти)
Трив-ть інтервалу часу, протягом к-го припускає-ие може обходиться безприпливу грошей = (ден ср-ва + деб зад-ть)/середньоденні оперативні витрати;або Трив-ть інтервалу часу, протягом к-го припускає-ие може обходиться безприпливу грошей = (ден ср-ва + деб зад-ть)/(річна с/с-ть реалізованої прод -іі/365)

Квиток 18
1.Вибор с/с управл-я п/п-ем. Типи реакцій на стан р-ів і зовнішньоїсередовища.
Основ ф-ия СУ-створення умов для адекватно реагує-а на зміни,що відбуваються у зовн-їй (ек-ий і конкур-ою) середовищі п/п-я.
Вибір СУ п/п-ем визна-ся його стратег-ої ситуацією в конкур-ї середовищі іпотрібним типом реакції на її зміни.
Два полярних підходу до с/з управ-я п/п-ми:-ієрархічним-ий тип упр-я (багаторі -ма «жорстка» стр-ра з централізовано-їй прийняття рішень на Ур-не РУКОВ-ва п/п-я);-управ-е, побудована за принципом самоорган-ії автономні-х елементів
(структ-х од-ц).
Вибір с/с упр-я необх = мо проводити на основі аналізу слід-х параметрів:
-місткість ринку;-потенціал зростання;-конкуренція і положення на р-ці;-соц-но -ек-ие і правові фактори.І оцінюючи початковий стан;-очікуваністьзмін;-темп змін.
Типи реакцій:-виробництв-а (еф-е использ-е пр-го потенціалу дляотримання прибутку);-конкурентна (швидка реакція на коливання попиту вумовах конкуренції);-іноваційних (адекватна реакція на необх-ть модернізує -ії прод-ії і технології);-страте-а (реакція на зрад-е стратег-ойпозиції п/п-я, погрози і можли-ть долгоср-го рос?? а).
2.Основні фактори, визна-ие рівень конкурентоспро-ти п/п-я.
Для оцінки рівня конкурентоспро-ти припускає-а потрібно кількостей-но оцінити їїстановище в порівнянні з основ-ми конкур-ми по кожному їх ключових дляданій галузі факторів успіху і по кожному з ключових показниківконкурентоспро-ті.В якісної оцінки конкурентоспро-ти п/п-я основнимифакторами явл: 1.продуктово-ринкові:-споживе-ие св-ва прод-ії;-показник
«Ціна-кач-во»;-частка на ринке.2.Ресурсние:-ОПФ і технології;-іноваційнихпотенціал;-произв-ий потенціал;-кваліфікація персоналу;-стійкість мат-но -техніч-го та сировинного забезпечення;-фін-е стан та інвестицій-і можли -ті.3. С/с упр-я і організ-а стр-ра.
До кількісної оцінки ставляться всі фактори успіху і показникиконкретної сили мають рівне значення. До них відносять:-Відносить-еположення по изд-ам;-якість сервісу;-фін-а стійкість;-вироб-і можли -ти;-репутація або імідж;-якість і хар-ки прод-ії;-технолог-ий рівень; --дилерська мережа;-маркетинг і реклама.
Квиток 19
1. Фактори, що визна-щие конкур-ву силу і конкур-ту слабкість припускає-ия.
Фактори конкур-ної сили: частка р-ка перевищує (=) частці основних конкурентів;прод-ия користується на р-ці перевагами потреб-лей (відома торговамарка); висока компетентність (профессіанолізм) керівництва та персоналу;сильно індивідуалізованих прод-ия; переважно-во у витратах; прибуток вищесередньогалузевого рівня; високі технологічні та інноваційні можли -ти, наявність еф-ої стратегії.
Ознаки конкур-ї слабкості: частка на р-ці нижче середнього по основнимконкурентам в галузі; витрати перевищують витрати основних конкурентів;норма прибутку (рентаб-ти) нижче середньогалузевої; низьке кач-во прод-ії,відставання від конкурентів у її вдосконалення; недостатнякваліфікація керівництва та персоналу, низька компетентність в ключовихфакторах; фін слабкість та інвестицій-а непривабливість; загроза внешсередовища.
2. Базові принципи організації-го проектування-ия, визна-щие еф-ть орг стр-риприпускає-а.
Принципи: - реалізація набору реакцій, адекватних страте позиції припускає-ав ек-ий і конкурентному середовищі; - децентралізація полномічій і відпові-ти нарівні безпосередній-го управл-я пр-вом і продажами закінченого споживе-готовару або його самост-их компанентов компанентов в автономних стр-рах припускає -ия (самост-ті види деят-ти);-наділення автономних стр-р влас-миресурсами і правом їх розподіл-я; - закріплення за автономними стр-рамистрате функцій з підвищ-у конкурентних позицій у закріплених за ними
СЗХ; - нейтралізація відцентрових тенденція в управ-ії автономними буд -рами, що ускладнюють реалізацію корпоративної стратегії припускає-я; - створеннямотиваційних механізмів, що стимулюють персонал до зр-ю V продажів,мінімізації витрат, зростанню прибутковості.

Квиток 20
1. Послідовність дій при проектуванні орг стр-ри
Оптимальне поєднання централізації і децентрал-її функцій, повноважень івідповідь-ти в стр-ре припускає-я - важливе усл, визна-щие успіх реалізації йогострате дій.
Послідовність пр