ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСІВ Управління "Мотивація: система заохочень і роль компенсації" Студент: Антон Скобелєв, IBS-855
Вчитель: Карташова Л. проектування і управління системи винагород даний час генеральний менеджер одного з найбільш складних завдань управління персоналом. Це HRM області політики містить найбільшу протиріччя між обіцянками теорії та реальності здійснення. Отже, організації іноді проходять цикли інновацій і сподіваємося, по ходу розробки систем винагороди, за якими ідуть розчарування, оскільки ці системи винагороди не вдається цього добитися.
Винагорода та задоволеності співробітників Отримання задоволеності співробітника з нагороджують не є простою справою. Швидше, це є функцією декількох факторів, які організації повинні навчитися управляти: 1. Задоволеність індивіда з нагородами є, зокрема, стосується того, що очікується і скільки отримано. Почуття задоволення або незадоволення виникають, коли люди порівнюють їх введення - професійних навичок, освіти, зусиль, і продуктивність - на виході - поєднання зовнішньої і внутрішньої нагороду вони отримують. 2. Задоволеність працівників впливають також порівняння з іншими людьми в аналогічних робочих місць і організації. По суті, працівники порівняти свої введення/виводу з ставленням інших. Люди значно різняться в тому, як вони важать різні матеріали, в цьому порівнянні. Як правило, вони зважують свої сильні сторони більшою мірою, наприклад, певні навички, а також недавній інцидент ефективність. Окремі особи також схильні переоцінювати свою продуктивність у порівнянні з рейтингом вони отримують від своїх керівників. Проблема нереальні самооцінці існує почасти тому, що керівники в більшості організацій не спілкуються відверті оцінки діяльності своїх підлеглих до них. Такий відвертий зв'язку з підлеглими, якщо зроблено вміло, серйозним ризикам шкоди їх самоповазі. Чим більше дилема, однак, що нездатність керівників спілкуватися відверту оцінку виконання робить його важким для співробітників з метою розробити реалістичний погляд на свою власну діяльність, тим самим збільшуючи можливості невдоволення винагороди, яку вони отримують.

3. Працівники часто misperceive нагород інших; їх може призвести до невірних співробітники стали незадоволені. Досвід показує, що люди схильні переоцінювати зарплату колег, що виконують аналогічну роботу і недооцінювати їх діяльності (оборона самооцінкою потенціалу механізму). Деформованої уяви про ефективність та іншими нагородами також виникати, оскільки організація звичайно не надає точної інформації про розмір заробітної плати або виконання інших. 4. Нарешті, загальна задоволеність результатами із суміші нагород, а не з будь-якої винагороди. Досвід показує, що внутрішня і зовнішня нагород нагород є важливими і що вони не можуть бути безпосередньо замінений один для одного. Співробітники, які добре платять за повторюються, нудна робота буде незадоволений відсутністю власних нагород, як співробітники приділяється недостатньо для цікаву і перспективну роботу можуть бути незадоволені зовнішньої нагороди.
Винагорода і мотивація З точки зору організації зору, нагороди покликані мотивувати певну поведінку. Але за яких умов винагороди, фактично мотивувати співробітників? Щоб бути корисним, винагорода має розглядатися як своєчасні і прив'язали до ефективної діяльності. Одна теорія припускає, що такі умови, необхідні для мотивації співробітників. 1. Співробітники повинні вірити ефективної діяльності (або певної поведінки вказаний) призведе до певних нагород. Наприклад, досягнення певних результатів приведуть до бонусу або схвалення від інших. 2. Співробітники повинні відчувати, що винагороду пропонують привабливі. Деякі працівники можуть Акції бажання, тому що вони прагнуть до влади, а інші можуть хочемо на соціальні потреби, такі, як пенсії, тому що вони дорослі і хочуть пенсійного забезпечення. 3. Співробітники повинні вірити певний рівень індивідуальних зусиль приведе до досягнення стандартів корпорації виконання. Як вже зазначалося, мотивація докласти зусиль викликана перспективою бажаної нагороди: гроші, визнання, заохочення і т. д. далі. Якщо зусилля призводить до продуктивності і продуктивності веде до бажаної нагороди, співробітник був задоволений, і мотивовані виконувати ще раз. Як уже згадувалося вище, нагороди діляться на дві категорії: зовнішні і внутрішні. Зовнішнє винагороду прийти з організації, як гроші, пільги, або просування по службі або з керівниками і співробітниками, як визнання. Внутрішні нагород нараховується від виконання самого завдання, і може включати в себе задоволення досягненням або почуття впливу. Процес роботи і реакція індивіда, оскільки вона забезпечує внутрішні винагороди. Але організація, яка прагне до збільшення внутрішнього нагород має забезпечити умови праці, що дозволяє цим задоволення відбуваються, і тому більше організацій реорганізації роботу і делегувати відповідальність за підвищення участі співробітників.
Справедливості та участі здатність системи винагороди і мотивації і задоволення залежить від того, хто впливає і/або контролює дизайн системи та її здійснення. Хоча значний досвід показує, що участь у процесі прийняття рішень може призвести до більшої прийнятті рішень, участь у розробці та застосування систем винагороди є рідкістю. Така участь вимагає часу. Може, більше контрольно-пропускному пункті в тому, що оплата була останнім оплотом управлінські прерогативи. Будучи стурбована співробітника власних інтересів та компенсації витрат, корпорацій зазвичай не дозволяє працівникам брати участь в оплаті дизайну системи або рішення. Таким чином, це не представляється можливим ретельне випробування наслідків широкої участі на визнання і довіру до системи винагороди.
Компенсація систем: дилеми практиці тіло досвідом, результатами досліджень і була розроблена теорія про те, як гроші задовольняє і мотивує співробітників. Практично всі дослідження, про важливість платити в порівнянні з іншими потенційними нагородами показала, що платять дуже важливо. Вона послідовно входить до числа п'яти нагород. Значення заробітної плати та інших винагород, однак, залежить від багатьох факторів. Гроші, наприклад, ймовірно, будуть розглядатися по-різному в різні моменти в кар'єрі, тому що потреба в грошах в порівнянні з іншими нагородами (статус, зростання, безпека і т.д.), зміни на кожному етапі. Національні Культура є ще одним важливим чинником. Американські менеджери та працівники мабуть підкреслити оплати індивідуальної роботи більше, ніж їхні європейські і японські колеги. Європейські і японські компанії, однак, більшою мірою покладатися на повільне просування по службі та вислуги років, а також деяка ступінь зайнятості. Навіть в рамках однієї культури, зсуваючи національні сили можуть змінити потреби людей на гроші в порівнянні з іншими нагородами. компанії вже розробили різні системи оплати праці та практики з метою досягнення платити задоволеності та мотивації. В обробній промисловості, витрати на заробітну плату можна запустити до 40% доходів від продажів, у той час як витрати на обслуговування організації заробітної плати може перевищити 70%. Генеральні директори, отже, приймати зрозуміло широкий інтерес до витрат на заробітну плату і як витрачаються ці гроші. традиційної точки зору керівників і фахівців компенсації є те, що якщо право, система може бути розроблена, вона буде вирішити більшість проблем. Це не є правдоподібним припущення, тому що немає ні однієї правильної відповіді або об'єктивні рішення, що і як хтось повинен бути сплачений. Те, що люди будуть приймати, бути вмотивованим, або сприймається як справедливе дуже суб'єктивні. Оплата йде про сприйняття і цінності, які часто породжують конфлікти.
Інструкції вплив на ставлення до грошей Багато організацій виявляються залученими в порочне коло, що частково вони створюють. Компанії часто підкреслюють рівнів компенсації і віра в окремі винагороди за результатами роботи в їх наборі і внутрішніх комунікацій. Це, ймовірно, для залучення людей з високою потреби в грошах, а також для підвищення які мають потребу в тих, які вже зайняті. Таким чином, сенс співробітники надають гроші частково формується перегляду керівництва. Якщо заслуги збільшується, бонуси, опціони на акції, і є прерогативою простягнув цінується як символ успіху і визнання, співробітники прийде до них в цьому світі, навіть більше, ніж вони могли б сприймали їх в першу чергу. Маючи підвищену важливість грошей як винагорода, то керівництво має реагувати на співробітників, які можуть потребувати більше грошей або більш високу заробітну плату за результатами роботи системи. Фірми повинні створити філософію про винагороди та ролі заробітної плати у поєднанні винагороди. Без такої філософії, практику надання компенсацій, які трапляються бути на місці, з причин, вже заявила, буде продовжувати формувати задоволеності співробітників, і ці очікування будуть підтримувати існуючу практику. Якщо грошей було підкреслено, що важливим символом успіху, що акцент буде продовжуватися, хоча компенсація система з дещо інший акцент, можливо, рівних мотиваційного значення з меншими адміністративними проблемами і, можливо, навіть більш низькою ціною. Гроші важливі, але ступінь його значення залежить від типу системи компенсації та філософія, що керівництво приймає.
Винагороди за результатами роботи кілька причин, чому організації платять своїм співробітникам для виконання є наступні: при правильних умовах, винагороди за результатами роботи можуть мотивувати бажаної поведінки.

оплату за результатами роботи системи може допомогти залучити й утримати досягнення орієнтованих людей. винагороди за результатами роботи можуть допомогти зберегти хороші виконавці, перешкоджаючи поганими працівниками.

В США, принаймні, багато працівників, керівники та працівники, вважають за краще платити за результатами роботи системи, хоча "білих комірців" значно більш сприятливою поняття, ніж синіх комірців ".

Але існує розрив, і дані свідчать про великий розрив між бажанням розробити винагороди за продуктивністю системи та можливість зробити таку систему роботи. Найбільш важливі відмінності між різними винагороди за результатами роботи є рівень агрегування, на яких визначається продуктивність - індивідуальних, групових і масштабах організації. Кілька винагороди за результатами роботи представлені в експозиції, що наступне. | Особисте | Група | масштабах організації |
| Продуктивність | продуктивність | продуктивність |
| | | |
| Заслуг | Продуктивність | прибуток |
| Відрядної | Стимул Організації | Продуктивність-Шарін |
| Виконавчий бонус | Економічна ефективність | G | історично, платять за виконання означає оплату індивідуальних показників. Штучні системах ставки для стимулювання виробництва і заслуг працівників підвищення заробітної плати або виплати преміальних за найманими працівниками були домінуючими засобами для оплати роботи. Протягом останнього десятиліття, шматок систем стимулювання ставки різко знизилися, оскільки менеджери виявили, що результатом таких систем в неблагополучних поведінки, такі, як низька співпраці, штучні обмеження на виробництво і стійкість до мінливих стандартам. Аналогічним чином, більше питань, просять про індивідуальні плани бонусу для керівників як топ-менеджери виявили, що їхні негативні наслідки. Тим часом, масштабах організації системи стимулювання стають все більш популярними, особливо тому, що менеджери виявляють, що вони сприяють співробітництву, що веде продуктивності та інновацій. Щоб домогтися успіху, ці плани вимагають певних умов. Огляд ключових міркувань для розробки системи винагороди з урахуванням плану роботи та обговорення проблем, які виникають, коли ці міркування не спостерігалося слідувати. Індивідуальна винагороди за результатами роботи. Розробка індивідуальної оплати за продуктивністю системи вимагає аналізу поставленої задачі. Лі особистості, контроль за виконанням (результат), який повинен бути виміряні? Є значні зусилля до продуктивності відносини? Для мотиваційного причин, які вже обговорювалися такі відносини повинні існувати. На жаль, багато індивідуальні премії, комісійні, або відрядна тарифних планів стимулювання не відповідають у задоволенні цієї вимоги. Людина не може контролювати ефективність результату, таких як продажу або прибуток, тому що результат залежить від економічних циклів або конкурентних сил за межами його або її контролем. Дійсно, є кілька результатів у складних організаціях, які не залежать від інших функцій, або осіб, ще менша кількість країн, які не підпадають під дію зовнішніх факторів. Вибір відповідної мірою вимірювання продуктивності, на яких у базовій заробітної плати є пов'язаної Проблема, понесених окремими планами бонус. За причин, вже говорилося вище, на ефективність роботи можуть включати в себе багато аспектів не враховуються за вартістю, одиниць продукції, або доходи від продажу. Нездатність охопити всі види діяльності, які важливі для ефективності може призвести до негативних наслідків. Наприклад, торговий персонал, який отримує бонус за обсяг продажів може підштовхнути непотрібних продуктів, завдаючи тим самим збитку довгострокових взаємин з клієнтом, або ж вони можуть підштовхнути збитковим поєднання продуктів тільки для збільшення гучності. Ці ж продавці можуть також приймати замовлення і брати на себе зобов'язання, які не можуть бути задоволені шляхом виробництва. Замість цього, чому б не провести продавці відповідальність за прибутком, ширшим показником ефективності? Очевидна проблема з цього заходу є те, що торговий персонал не мають контроль над прибуток. цих дилем Постійно зустрічаються і призвело до використання більш суб'єктивні, але включно поведінкових показників ефективності. Чому б не дотримуватися, якщо продавець або виконавчої виконує всі аспекти роботи добре? Додаткове збільшення зарплати заслуги засновані на суб'єктивних судженнях і тому деякі індивідуальні плани бонус. Суб'єктивна оцінка системах, хоча вони можуть бути всеохопної, якщо вони засновані на ретельному аналізі роботи, вимагають глибокої довіри в управлінні, хороший керівник-підлеглий відносин та ефективні комунікативні навички. На жаль, ці умови не будуть повністю виконані в багатьох ситуаціях, хоча вони можуть бути розроблені, якщо судити з досить важливою. Група масштабах організації та плани платити. Організаційна ефективність залежить від співробітника співробітництва в більшості випадків. Організація може вибрати краватку платити, або, по крайней мере, деякі частини оплати праці, непрямим індивідуальних показників. З метою сприяння спільної роботи, компанія може краватку стимул до якоїсь міри ефективності групи, або ж вона може запропонувати деякі типи прибутку або продуктивності спільному плані для всього заводу чи підприємства. Прибуток обмін Планів багато років використовуються в багатьох різновидів. Реальна влада вигоди спільному плані настає тоді, коли вона підтримується атмосфера участі. Різні структури, системи та процеси, залучати працівників у прийнятті рішень, які підвищують ефективність діяльності організації і привести в бонус у рамках всієї організації.
Російський підхід до управління мотивацією. В даний час, топ-менеджери компанії на російську не звертають великої уваги на мотивації співробітників. Це не тільки результат тривалого комуністичного фону в країні, але це також і декілька потерпілих від національних традицій, звичаїв та менталітету. Багато хто з недавно "комерційні" підприємства вважають, що працівники повинні бути задоволені тільки їхня зарплата, а оплата по продуктивності системи, отже, немає необхідності. Проте, нездатність дотримуватися різні фактори мотивації, такі як гроші, повага, заохочення та іншими, може призвести до погіршення показників і, як наслідок, до зниження ефективності масштабах організації. З іншого боку, , гроші не вважаються найбільш впливаютьфактора мотивації самих працівників. Хоча це може бути більшежиттєву необхідність більшість російських робітників у порівнянні з їхніми західнимиколег, в той же час вони більше цінуєте співробітництваАтмосфера в організації, а не на бік гроші. І, таким чином,це розумне управління як основу для стимулювання продуктивностіСистема на деякі інші фактори, такі, як безпека робіт, пенсійні т.д. Важкопрогнозувати ситуацію в довгостроковій перспективі, однак можна очікувати, щоЗначення покласти на гроші, як фактор стимулювання праці буде зростати.
Бібліографія Searle, John G., керувати людьми, а не персоналу, огляд Harvard Businessкнига, 1990