Як поліпшити планування за допомогою сучасних додатків

Джейсон Белох (Jason Balogh)

В даний час багато фінансові керівники починають переглядати свої стратегічні ініціативи і звертати увагу на ефективність процесів бюджетування та планування в компаніях, де вони працюють. Сьогодні, коли системи планування ресурсів підприємства (Enterprise Resource Planning - ERP) і ключові фінансові програми вже досить стабільні, фінансові керівники знову задаються старим питанням: як фінансова система може стати кращим партнером для бізнесу?

Планування - Це саме підходяща стартова точка. Незважаючи на значні вкладення і зусилля в області оперативної звітності, до цих пір не вирішена проблема зіставлення реальної ефективності роботи з раніше встановленими цілями. Всі зростаючі вимоги з боку клієнтів є суттєвим фактором для здатності компанії робити прогнози на майбутнє. Аналіз ефективності роботи має набагато більшу цінність, якщо проводиться в порівнянні з раніше поставленими цілями.

В Останнім часом у літературі з'явилася думка про те, що час бюджетування вже пішов і що в ідеалі компанії незабаром взагалі відмовляться від щорічного бюджетного циклу. Хоча ця думка і виглядає привабливою, реальність показує її повну марність. Крім задоволення постійної необхідності прогнозування ефективності та встановлення зв'язків між цілями і спонукальними мотивами, цей процес може дати можливість організації зробити ретельний аналіз ефективності бізнесу і ключових ресурсів корпорації, а також провести обмін ідеями та думками між різними операційними одиницями (рис. 1). За допомогою цього процесу фінансова організація може перетворитися з "оператора електронних таблиць" в структуру, збільшує цінність бізнесу.

Покращення у функції планування можуть стати найважливішим фактором збільшення потенціалу організації, а також основним (хоча ще не прийнятим до уваги) елементом будь-якого циклу управління ефективністю. Але справжня проблема - це мати сміливість кинути виклик усталеному порядку речей і створити такий підхід, який об'єднує планування зі стратегічними цілями, продажами і операціями, звітністю про продуктивність і, безумовно, матеріальним заохоченням. А також представляти непростий багатокроковий шлях до виконання цієї мети.

Чому планування і прогнозування актуально саме зараз

Якщо запитати будь-якого фінансового керівника, наскільки добре його організація справляється зі складанням планів і прогнозів, у відповідь дуже часто можна почути: "Не дуже". Ось найбільш часто зустрічаються проблеми:

бюджети складаються з дуже низьким рівнем детальності;

в бюджетах неправильно розставлені акценти: основна увага приділяється витрат на центр витрат, а оперативні параметри ефективності залишаються в тіні;

недолік інтеграції між фінансовим плануванням і традиційним плануванням продажів і операцій;

прогнози робляться тільки для фінансового року;

планування і прогнозування забирають надто багато часу і в цілому складають до 6-8 місяців ручної роботи та повторюваних операцій щорічно;

визначення даних непослідовні та/або їх рівень детальності відрізняється від реальних показників, що як мінімум ускладнює порівняння реальних і планованих показників або взагалі робить його неможливим;

процеси, ускладнені неагрегірованнимі електронними таблицями і постійними переробками;

занадто багато уваги тривалої підготовки річного бюджету і недостатньо -- постійному, гнучкого процесу коригування прогнозів.

Наслідки незадовільного планування і прогнозування вельми істотні і негативні. Крім неефективною ручної роботи та збільшення витрат, ризики, пов'язані з неточними прогнозами, включають і зменшення довіри до бізнесу з боку зовнішніх зацікавлених сторін, що веде до паралельного зниження ринкової капіталізації. У цьому контексті дані ризики являють собою справжню небезпеку, з якою необхідно щось робити.

Узагальнюючи все вищесказане, можна підкреслити наступне. Сучасний процес планування ускладнюється неефективністю його окремих етапів, недоліком інтеграції зі стратегічним і оперативним плануванням і неможливістю встановити загальні, порівнянні стандарти даних. Якщо розглянути ці проблеми в більш широкому контексті загальної ролі фінансової системи в організації, то стає очевидно, що вони заважають даній системі стати справжнім бізнес-партнером корпорації. На рис. 2 показані деякі загальні види діяльності, пов'язані зі збільшенням доданої вартості, які необхідно переглянути для зміни ролі функції планування.

Категорії поліпшень у процесах планування та прогнозування

На рис. 3 показана одна з можливостей внесення покращень у функцію планування. Покращення в процесі планування можна систематизувати згідно із запропонованими чотирма категоріями на основі підходів, які обирають організаціями, і тих переваг, які компанія отримує в результаті реалізації кожного з них.

Рис. 3. Категорії поліпшень в процесі планування

За останні два роки безліч організацій почали процес поліпшення бюджетування та планування (квадрант 1). Ця тенденція охопила всі галузі, причому як невеликі, так і великі компанії. Але проблема полягає в тому, який саме спосіб вибирають компанії для здійснення потрібних змін. Часто замість того, щоб визнати, що їх організації необхідно фундаментально переосмислити роль функції планування, керівники фінансового та інформаційного відділів потрапляють у "пастку" програмного забезпечення і намагаються просто використовувати нові інструменти для вирішення проблем.

Описи квадрантів

В таблиці 1 наводиться короткий опис чотирьох сценаріїв впровадження, зазначених на рис. 3. Таблиця 1. Чотири сценарію впровадження        

Квадрант         

Опис         

Переваги         

Ризики/Вимоги             

I. Впровадження пакетних програм         

Включає впровадження системи програмного забезпечення для   планування.         

Удосконалений документообіг і   відстеження операцій   

Розширені можливості реагувати на зміни   або повторювані ситуації   

Помірне поліпшення якості даних (по   порівнянні з електронними таблицями)         

Якщо тільки поточна ситуація не є абсолютно   безнадійною, переваги, одержувані на цій стадії, з'являються поступово,   і без подальших поліпшень можуть виникнути проблеми з окупністю   інвестицій.             

II. Корпоративна архітектура         

Ця стадія впровадження характеризується появою серії   додатків для планування, інтегрованих в загальну IT-архітектуру, як на   рівні всієї корпорації, так і окремих підрозділів.         

Помірне поліпшення процесів   

Стандартизація моделей даних і керування   процесами   

Інтеграційні можливості аналітичної   звітності         

При здійсненні цієї стадії існує ризик того, що   вона може перетворитися на проект виключно IT-відділу. При цьому можуть бути   втрачені переваги, пов'язані з перевизначення фокусу функції   планування. Крім цього, повна інтеграція являє собою   дорогий процес, що вимагає значних витрат часу і ресурсів.             

III. Проект модернізації процесів         

Ці проекти звичайно є частиною більш традиційної   структури модернізації. У їх фокусі перебувають поточна і майбутня ситуації,   аналіз розривів при прогнозуванні (gap analysis) і вироблення рекомендацій   щодо удосконалення процесів.         

Аналіз надає можливості і підстава   для переосмислення ролі функції планування   

Розробники плану зазвичай не заперечують проти   цих проектів         

Без наявності відповідних технологічних можливостей   переваги, одержувані на цій стадії, в кращому випадку є кроковими.   Такий підхід допомагає організації переосмислити свої плани на майбутнє, але   рідко доводиться до логічного кінця.             

IV. Інтеграційна трансформація         

Ці проекти включають спільне використання передової   технології та фундаментальних змін у проектуванні процесів. Зазвичай вони   займають кілька років.         

Максимальні переваги в ефективності і   продуктивності   

Істотні поліпшення в області   порівнянності інформації   

Підтримка можливостей збалансованої   системи показників та засобів управління ефективністю         

Цей підхід вимагає інтеграції різноманітних видів   діяльності, фінансової підтримки і певних зобов'язань з боку   керівників вищої ланки і серйозного прагнення всієї організації   здійснити необхідні зміни.     

Результати квадранта 1: Впровадження пакетних програм

Позитивні результати

Виробники програмного забезпечення навчилися враховувати вимоги функції планування і можуть забезпечити вступник зростання ефективності за рахунок автоматизації процесів та усунення ізольованих рішень, що базуються на електронних таблицях (рис. 4).

Рис. 4. Вплив пакетних додатків на наступні етапи

удосконалення процесу планування

Негативні результати

Багато організації вибирають пакетні програми частково завдяки рекламним гаслам, що обіцяє швидке та безпроблемне впровадження, а частково через свій власного прагнення якомога швидше досягти бажаних результатів. Але без постійної роботи з удосконалення використання цих додатків подальші переваги, які вони здатні забезпечити, можуть залишитися нереалізованими. Насправді впровадження пакетних програм також може стати першим кроком на шляху вирішення проблем всередині процесу планування, але з уваги не повинен вислизати той факт, що ці програми, але тільки закладають основу, але далеко не є вичерпними для досягнення очікуваних результатів у сфері підвищення продуктивності та ефективності.

Компанії, які фокусуються тільки на впровадженні пакетних програм для підтримки планування, істотно обмежують себе щодо удосконалення процесів і підвищення ефективності, а також аналітичних і прогнозних можливостей.

Найбільш негативні результати

Компанії, які не розглядають довгострокові перспективи проекту, ризикують не отримати всіх переваг в області планування, а також зіткнутися з опором з новим рішенням з боку користувачів. Якщо це трапляється, то подальші переваги у вигляді загальної інформації, а також вдосконалених аналізу та процесу прийняття рішень вже не можуть бути отримані, і весь IT-проект закінчується невдачею.

Кінцева мета

Компаніям потрібно провести фундаментальну ревізію процесу планування в контексті загальної ситуації з управлінням ефективністю. Це необхідно для досягнення кінцевої мети: покращити здатність компанії прогнозувати ефективність своєї роботи і одночасно створити умови для постійного моніторингу ефективності і відповідного коректування своєї діяльності.

Для цього стратегія повинна тісно ув'язуватися з цілями, пов'язаними з ефективністю, а реальна продуктивність повинна бути легко порівнянна з плановими показниками. Нарешті, матеріальне заохочення повинно залежати від того, наскільки ефективність роботи співвідноситься з планом. Це дасть гарантію того, що дії будуть відповідати поставленим цілям. Ось деякі ключові питання, які допоможуть зрозуміти, які можливості для вдосконалення має в своєму розпорядженні та чи інша організація.

Вибір напрямку руху та встановлення цілей

Наскільки добре в корпорації розуміють стратегію організації?

Розуміє Чи організація фактори вартості бізнесу та потенційні фінансові наслідки різних сценаріїв?

Який збалансований набір показників для встановлення завдань підвищення ефективності та системи стимулювання менеджерів у відповідності з усіма стратегічними цілями?

Планування бізнесу

Наскільки добре стратегічні плани і цілі пов'язані з процесом оперативного планування?

інтегровано Чи функціональне планування і так зване планування "знизу вгору "(bottom-up) (наприклад, плани продажів та фінансові плани)?

Пов'язані Чи функціональні та індивідуальні оціночні панелі, показники та визначення з досягненням поставлених цілей?

Управління ефективністю

Досить Чи добре організований набір звітів і фактів щодо ефективності, щоб забезпечити менеджерів інформацією про те, як компанія просувається до досягнення планових і стратегічних цілей?

співвідносяться Чи структури матеріального заохочення організацій та окремих співробітників зі стратегічними цілями і плановими завданнями?

Є Чи є у організації можливості (інструменти, процеси, навички та культура) для швидкого реагування на зміни обстановки на ринку (ефективне і оперативне зміна прогнозів)?

Під багатьох компаніях процес планування представляє ту область, де фінансова система може реально продемонструвати концепцію партнерства з бізнесом. Але вдосконалення цього процесу вимагатиме також інтеграції з іншими функціями, використання новітніх технологій, рішучості змінити існуючий порядок речей і прагнення краще пов'язати функцію планування із загальним управлінням ефективністю бізнесу. Це, звичайно, непросте завдання, але її рішення може сприяти істотному посиленню ролі фінансової системи в майбутньому.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://citcity.ru/