ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Управління структурованим інтерв'ю
         

     

    Маркетинг

    Управління структурованим інтерв'ю

    Олександр Вязігін, бізнес-тренер компанії «Мартекс»

    Інтерв'ю (від англ. interview - «междувзглядье») - це прояснення, уточнення взаємних поглядів, з'ясування точок зору, обмін думками. Інтерв'ю з здобувачем проводиться з метою максимально повної оцінки кандидата - іншими словами, ви повинні оцінити все або майже все, якщо вмієте!

    Нижче ми поговоримо про те, як побудувати інтерв'ю з претендентом, щоб отримати об'єктивну і точну оцінку кандидата на посаду.

    Інтуїція і цензура рекрутера

    З одного співбесіди:

    Інтерв'юер, представник роботодавця: Назвіть свої сильні і слабкі сторони. Ви в житті успішні або неуспішні?

    Здобувач вакантної посади: Якщо б я був повністю успішний, Ви б навряд чи працювали на мене, тому що поставили мені відразу два неконкретних питання. Ви намагаєтеся мене шокувати? Що Вас цікавить насправді?

    Така бесіда може тривати досить довго і безрезультатно. Щоб не витрачати час на подібні словесні ігри, фахівець з підбору персоналу або уповноважений для цього співробітник повинен володіти певними секретами професії.

    До жаль, не можна не відзначити, що більшість рекрутерів в бесіді з здобувачами вдаються до миттєвої оцінки кандидата, покладаючись на свою інтуїцію, яка, на жаль, не завжди грунтується на усвідомленому і продуктивному життєвому, професійному та управлінському досвіді. У результаті виявляється, що якогось «середнього рекрутера» інтуїція підводить приблизно в 1/3 випадків.

    Таким чином, стандартне інтерв'ю при прийомі на роботу може обернутися одночасно і самообманом, і обманом претендента. Найчастіше інтерв'юер «ставить оцінку »кандидату в той самий момент, коли той ще тільки представляється. Подальші усмішки, запевнення, питання та відповіді - лише спосіб самовиправдання як з боку представника компанії, так і з боку кандидата, який теж вже відчув, що втрачає час дарма. Що ж лежить в основі миттєвої оцінки? Як правило, вона пов'язана з нашими почуттями, відчуттями, уявленнями, сформованими на базі нашого попереднього досвіду, який і «перетягує канат »в ту чи іншу сторону в даний момент часу і в даному місці. Так, навіть місце має значення! Однак не менш важлива внутрішня установка. Наприклад, «Приймемо людини, якщо він здасться лояльним і поступливим - такого хотів начальник відділу », або« якщо не виявиться непрофесіоналом, то візьмемо - інше прийде з досвідом », або« не щастить нам з Олексієм, тільки не Олексій »і т. п.

    Спеціаліст з підбору персоналу або особа, яка приймає рішення, в даному випадку цілком свідомо створює внутрішню установку (позначку, закладку, рамку і т. п.), тим самим полегшуючи собі завдання, але при цьому включаючи в роботу «цензуру», що ігнорують іншу корисну інформацію про кандидата.

    Роль не завжди усвідомлюваних намі внутрішніх установок можуть грати раніше сформувалися переконання, які, на щастя, можуть бути легко переглянуті, наприклад:

    -- ім'я: «все Олександри мужні». Ми можемо приписувати претендента на ім'я Олександр мужність, хоча це якість зовсім не обов'язково є для нього пріоритетним;

    -- спостереження: «все" технарі "спокійні і розсудливі, тому будемо брати на роботу тільки їх ». Але серед «технарів» є й холерики, і меланхоліки, і щасливі, і невдахи! Критерій «технар» недостатній або, можливо, надмірний. Необхідний набір ключових, головних критеріїв оцінки;

    -- особиста думка: «все" технарі "жахливо повільні». Повільність - іноді наслідок розсудливості. Чи потрібно поспішати, коли мова йде про долю бази даних компанії, працездатності сервера або поясненні WP-клієнту переваг вашого страхового поліса?

    Установка «Внутрішній цензор» може бути невірно витлумачена оцінювачем (інтерв'юером). Наприклад, він кидає фразу: «нам потрібні правильні люди на ключові позиції». Відмінна формулювання! Істина! Як же розуміє це завдання рекрутер?

    Експерт: Яких людей можна вважати правильними?

    Рекрутер: Однозначну відповідь дати складно. Використовується цілий набір ознак.

    Експерт: Як Ви обираєте ці ознаки?

    Рекрутер: Інтуїтивним шляхом. Крім того, опитуємо всіх керівників і складаємо загальний список.

    Експерт: Що таке інтуїтивний шлях?

    Рекрутер: Це як нам здається.

    Експерт: Кому - «нам»?

    Рекрутер: Мені і колегам.

    Експерт: Кому ?..

    Рекрутер: Мені і моєму шефу - начальнику відділу кадрів. Нас двоє.

    Експерт: А як Ви визначаєте, які позиції в компанії є ключовими?

    Рекрутер: Це даність, що визначається першими особами.

    Експерт: Виходить, Ви підбираєте на ключові позиції людей за критеріями, які до кінця не ясні Вам самим?

    Рекрутер: Что-то ясно, а щось ні.

    В ніж в даному випадку полягає помилка рекрутера?

    1. У спробі дотримуватися лінії керівництва, яка незрозуміла рекрутеру чинності: а) початкового відсутність потрібної інформації; б) відсутність досвіду керівництва компанією і установки на власну інтуїцію, на яку він покладається несвідомо.

    2. У спрямованості на помилкове рішення, тобто звірення претендентів з фразою «Правильні люди на ключові позиції».

    Необов'язково всі позиції є ключовими, і, отже, ступінь «правильності» людей може бути різна. Від маркетолога, що проводить фокус-групи, не слід вимагати написання маркетингового плану компанії, стратегічного мислення і т. п.

    Структуроване інтерв'ю

    Головна завдання структурованого інтерв'ю - зрозуміти, як людина реагує на свої удачі і поразки, і таким чином оцінити рівень його стрес-стійкості і наявність лідерських якостей - ступеня впевненості в собі (див. врізку).

    Шкала ступеня впевненості в собі

    1. Висока впевненість в собі - спокій, розслаблення, навіть свого роду безтурботність, обумовлені гарним розумінням і прийняттям себе, своїх перемог і поразок, знанням і використанням своїх слабких і сильних сторін. Рівень вищої керівної ланки. Експертний рівень - експерти вищої категорії.

    2. Гарна впевненість у собі. Рівень середньої управлінської ланки.

    3. Звичайна впевненість в собі, що забезпечується самоконтролем. Самоконтроль тут і далі розуміється як постійна концентрація на ділі,

    т. тобто уміння змусити себе працювати при внутрішньому небажанні. Рівень успішного фахівця.

    4. Низька впевненість в собі - переважає високий самоконтроль, розслабленість і спокій майже відсутні, в наявності нервозність. Рівень середньої фахівця.

    5. Невротизм - сверхконтроль, майже все дається з колосальними зусиллями. Рівень поганого фахівця, виконавця.

    Люди, впевнені в собі, - кращі за своїм організаторським якостям. Це керівники, вожді, природжені лідери. Отже, як керівників вам потрібні саме такі. А якщо вони ще й мають необхідні досвідом, знаннями і мотивацією, то зможуть успішно працювати на ключових посадах у вашої компанії.

    Наведена шкала в її внутрішньому логічному, тобто гуманістичному сенсі, відноситься до людям, «що робить себе самостійно» і «зробили себе», свою кар'єру, свій капітал «з нуля» або з звичайних для середньої людини в даній місцевості і країні стартових умов.

    Може Чи може людина, не впевнена в собі, стати керівником? Може, але за рахунок будь-чиєї підтримки зверху, з боку впливових кіл, оточення себе неконкурентоспроможними колегами і т. п. Втім, бувають і чудові перетворення - Здатність мобілізувати свої внутрішні ресурси, ефективно використовувати ресурси інших. Крім того, не всі «чисті виконавці» - невротики: багато спокійно працюють на своєму місці, свідомо не прагнуть робити кар'єру. Їм досить реалізації в сім'ї, хобі і т. п.

    Щоб «Помістити» людину на той чи інший відрізок шкали впевненості в собі, нам потрібно зрозуміти, наскільки він цілісний і відкритий у робочих та управлінських ситуаціях. Ми розуміємо це і в процесі структурованого інтерв'ю, а також аналізу біографічних даних, інтелект-інтерв'ю та інших досліджень. Але при цьому не обійтися без оцінки самоконтролю, скритності і нещирості претендента, співробітника. Вона не дасть помилитись в висновках, потрапити в пастку здатного «самопрезентатора», який вміє добре представляти себе, прикрашаючи свої успіхи, кажучи правильні й потрібні слова, але не має насправді необхідними якостями, досвідом або мотивацією.

    Оцінка самоконтролю, скритності і нещирості

    Показників їх прояву досить багато. Треба постійно пам'ятати: одні й ті самі критерії можуть вказувати і на нещирість, і на сильне хвилювання, і на погане самопочуття людини, і на його невпевненість в собі. Тому слід ввести поняття цілісності. Цілісної людини нема чого приховувати, і в той же час він не буде говорити зайвого - у нього хороший самоконтроль, він може тримати паузу, висловлювати свою думку, вести переговори і торгуватися.

    Отже, коли людина цілісний:

    -- його почуття (емоції) і жести збігаються. Пози, міміка вільно виражають почуття - Вони не «роблені», природні;

    -- його почуття і думки сприяють один одному. Людина не довіряє тільки логічним доводів, намагаючись підтвердити їх інтуїтивними відчуттями;

    -- у нього хороший самоконтроль,

    і при цьому він досить розслаблений, щирий у спілкуванні з іншими, не відступаючи від потрібної ролі;

    -- він може тримати паузу, щоб дати виговоритися іншим і зрозуміти їхню позицію. Йому не треба все нав'язливо і постійно контролювати. Він не недовірливий.

    Щоб визначити щирість людини на інтерв'ю, треба зрозуміти ступінь його напруженості, неприродності в порівнянні з його найбільш вільними проявами. Цього ми можемо домогтися, поєднуючи дві методики:

    1. Питання «описового характеру». Людина повинна згадати про щось пов'язаному з ним та його оточенням: описати свою дачу, розповісти про колег по роботі і т. п. Якщо під час розповіді, переходячи до нового візуального спогаду, він буде мимоволі на мить відводити очі наліво вгору - значить, мова йде про дійсних подіях. Якщо щось вигадує, то перш ніж продовжити розповідь, він подивиться праворуч догори. Детальніше про «очних рухах» можна прочитати в Інтернеті або книгах по НЛП (нейролінгвістичному програмування).

    2. Порівняння двох типів поведінки. Неприродність, напруженість видно в порівнянні, тому ви можете попросити претендента спочатку, наприклад, описати його улюблене заняття, а потім порівняти почуте з його розповіддю про попередні місцях роботи: так само він надихнув, урівноважений, або видно, що згадує щось неприємне, уникає розмови про конкретні події.

    Отже, ми спостерігаємо за людиною і виявляємо, наскільки він напружується і контролює себе, згадуючи конкретні епізоди своєї трудової діяльності. При цьому порівнюємо його прояви в комфортному стані, коли він, наприклад, розповідає про щось приємне для себе, з іншими проявами, відмінними від цих, коли він, на приклад, змушений заговорити про критичні моменти в своїй роботі і т. п.

    Тонкість моменту полягає ще й у тому, що нам потрібні працівники з гарним самоконтролем, але не безвідповідальні. Вміти приховувати певну інформацію корисно, але в встановлених межах.

    Приклад. Претендент проходить інтерв'ю на позицію начальника відділу продажів. При питанні «Працювали чи Ви самі продавцем?» Він дивиться направо вгору, його права нога дуже напружується і він трохи починає водити ступень; каже, що працював звичайним продавцем, коротко дивиться в очі, показуючи, що тема вичерпана. Тоді задається наступне питання: «Чи Ви працювали начальником відділу продажів?». Претендент пожвавлюється і досить довго розповідає про свій досвід. На питання «Як Ви знаходили спільну мову з підлеглим?» Відповідає, натискаючи на слово «Відмінно»: «відмінно доводилося знаходити спільну мову», - намагаючись продемонструвати відкритий жест, але потім роблячи збирають руху до себе, на себе.

    Висновок: продавцем не працював, відразу став керівником (ймовірно, жорстким і відстороненим від підлеглих). Домагається від рядових співробітників результату за рахунок встановлення з ними зовні напівформальних, як би дружніх відносин, щоб ним не приховували нічого поганого. Але не володіє всією інформацією про підлеглих - при бажанні його можна обдурити. У той же час за рахунок високого контролю може домагатися від них хороших робочих показників. Втім, Останнім варто уточнити!

    Наша завдання - не «вивести на чисту воду», а оцінити придатність претендента для конкретної вакансії м'яко і коректно, не порушуючи «статус кво» особистості.

    провокаційне інтерв'ю, відео-інтерв'ю

    Якщо структуроване інтерв'ю або бесіда не зобов'язані бути провокаційними і шокуючими, то провокаційне інтерв'ю спеціально на це спрямована. Претендентові ретельно роз'яснюють, що його чекає, і він обов'язково підтверджує свою готовність відповідати на незручні питання. У багатьох це навіть викликає жвавий інтерес, сильне цікавість: «зможу або не зможу?», «пройду чи не пройду? »,« на що, як нема? »

    В першу чергу таке інтерв'ю, співбесіда пропонується керівникам вищої ланки. Головна мета - зрозуміти, чи може людина правильно поводитися в нестандартних ситуаціях з великим ступенем невизначеності, працювати з великими колективами та обсяги інформації, оскільки це і відрізняє «топа» від інших. «Топи» можуть і самі запропонувати відверту розмову, оскільки розуміють, про що йде мова.

    В деяких випадках провокаційне інтерв'ю знімається на відеокамеру з метою:

    -- подальшого більш глибокого аналізу;

    -- показу третім особам, наприклад акціонерам або іншим керівникам;

    -- доброго запам'ятовування претендентів, якщо їх багато чи співбесіди з ними розтягнуті в часі.

    Питання до провокаційному відеоінтерв'ю, як і структурованого, готуються заздалегідь. 15-30 хв присвячуються підготовки до нього і з'ясуванню «формальних подробиць» у кандидата. Само інтерв'ю триває 5-10 хв. Всі претенденти відповідають на однакові питання. Відповідь має бути лаконічним (одне-два речення), а в варіанті «візуального детектора брехні» допускаються тільки два варіанти - "так" або «Ні».

    Приклади питань для провокаційного інтерв'ю

    1. Чи корисне, на Ваш погляд, бути в добрих стосунках з людьми?

    2. Хто ваші кумири? Чи є Ви кумиром самі для себе?

    3. Які останні три серйозні невдачі на роботі сталися з Вами?

    4. Чи вважаєте Ви припустимим службовий роман?

    5. У чому Вас могли б звинуватити ваші підлеглі?

    Ми очікуємо від співрозмовникам нормальних реакцій на ці, як йому може здатися, що зачіпають його гідність питання. Якщо ми ставимо запитання «завжди Ви можете організувати навколо себе команду? », прозвучить успішний відповідь приблизно так: «я організував за свою кар'єру кілька команд - це не відразу виходило, але я домагався задуманого в інтересах всіх сторін. До цих пір, коли дозволяє час, спілкуюся з колишніми колегами, тому що "колишніх" не буває ».

    При це людина веде себе природно, погляд зрідка направляється наліво вгору і т. п.

    Ми аналізуємо цілий комплекс ознак. «Неуспішним» буде відхід від питання, амбіційна реакція, повне приховування успіху чи неуспіху, якщо, звичайно, людина не дозволяє собі іноді пожартувати, взяти паузу, подивитися на вас поглядом дійсно природженого організатора.

    «В чем Вас могли б звинуватити Ваші підлеглі? »Як відповідає на це питання для себе успішний керівник? «У тому-то і те-то ... майже всі проблеми я вирішував з ними спільно, а тут пішов від їх несправедливих звинувачень. В таких-то ситуаціях я взагалі йду від обговорень, тому що претензії надумані, але хочу знати, як мене оцінюють підлеглі, оскільки це впливає на якість роботи компанії та підрозділу. Я вибираю різні форми для отримання зворотного зв'язку: наради, розмови "тет-а-тет", спілкування після футбольного матчу ».

    «Корисно Чи, на Ваш погляд, бути в добрих стосунках з людьми? »-« Так, якщо хороші стосунки не заважають і сприяють чіткого виконання кожним співробітником своїх обов'язків. Я прагну, щоб вони знали свої обов'язки краще, ніж я сам ».

    «Хто Ваші кумири? »-« Мої кумири: мій батько (він навчив мене думати); один з перших моїх керівників МиколаївМикола Миколайович (він навчив мене спілкуватися з людьми коректно і ввічливо, але також наполегливо обговорювати робочі питання до тих пір, поки всі все не з'ясуємо); ще близько десяти осіб ... продовжити? »

    Проведене професіоналами структуроване інтерв'ю стає одним з основних первинних засобів відбору підходящих кандидатів.

    Інші інструменти - психологічне та професійне тестування, аналіз біографічних даних - у такому випадку доповнюють картину, підтверджуючи деякі гіпотези і припущення оцінює особи (інтерв'юера, рекрутера), а не навпаки. Інша резюме або анкета часом створюють сприятливе чи неприємне враження, але оцінити-то важливо живу людину, а не тільки анкетні дані.

    Список літератури

    Журнал «Управління компанією» № 8, 2005.

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !