ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Маркетинг і стратегія фірми
         

     

    Маркетинг

    Державний комітет РФ з вищої освіти

    Сибірська державна автомобільно-дорожня академія

    Кафедра загальної економіки

    Курсова робота

    Маркетинг і вибір стратегії фірми

    Виконавець: студентка гр. 32ОПУТ

    Готовец Є.П.

    Керівник: Тропнікова В.А.

    Омськ 1999 р

    ЗМІСТ

    ВСТУП 3
    1.Основні ПОНЯТТЯ 4
    2. ОСНОВНІ СТРАТЕГІЇ 6
    2.1 Стратегії зростання 6
    2.2 Стратегії скорочення 8
    3. ПРОЦЕСС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ 9
    3.1. Формування стратегічних планів на підприємстві. 9
    3.2. Стратегічні альтернативи підприємства в умовах переходу до ринкових відносин. 11
    3.3. Постановка цілей і завдань при виборі стратегії з урахуванням дії різних факторів. 14
    3.4. Облік, аналіз і прогноз зовнішніх чинників при виборі стратегії. 18

    3.4.1.Ринок. 21

    3.4.2.Цени 25
    ВИСНОВОК 30
    Список літератури. 32

    ВСТУП

    В основі поняття "маркетинг" (англ. marketing) лежить термін "ринок"
    (англ. market). Це поняття в найбільш загальному виді припускає ринковудіяльність. Під маркетингом розуміється такий вид ринкової діяльності,при якому виробником використовується системний підхід і програмно -цільовий метод вирішення господарських проблем, а ринок, його вимоги іхарактер реакції є критерієм ефективності діяльності.

    В умовах ринкових відносин і особливо в перехідний до ринкуперіод маркетинг є однією з найважливіших економічних дисциплін. Відтого, наскільки правильно побудована система маркетингу, залежить ефективнефункціонування всього народного господарства.

    На даний момент існує маса всілякої літератури помаркетингу, у західних країнах накопичений величезний багаторічний досвід пофункціонуванню системи маркетингу. Але у зв'язку з тим, що маркетинг в
    Росії функціонує в специфічних умовах, сьогодні дуже маломонографій вітчизняних авторів по маркетингу, в яких можна було бзнайти грамотні, глибоко продумані, прораховані пропозиції щодостворення саме російської маркетингової системи, що відповідає нашимросійським реаліям.

    Мета даної курсової роботи розкрити основні принципи маркетингу,розглянути основні закономірності існування маркетингу, а такожрозглянути основні стратегії маркетингу.

    1.Основні ПОНЯТТЯ

    Стратегія - це детальний, всебічний, комплексний план, якийрозробляється вищим керівництвом, а реалізується всіма рівнямиуправління. Стратегія розробляється з точки зору розвитку всьогопідприємства на основі досліджень і фактичних даних.
    Стратегічне управління можна визначити як управління організацією,що спирається на людський потенціал як основу підприємства,орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни напідприємстві, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяютьдомагатися конкурентних переваг, що в сукупності в результатідозволяє підприємству виживати і досягати своєї мети в довгостроковійперспективі [3].
    Термін "стратегічне управління" був введений в кінці 60-х початку-70-хроків для того, щоб відображати відміну управління, що здійснюється навищому рівні, від поточного [оперативного] управління на рівнівиробництва.
    У випадку стратегічного управління в кожний даний момент фіксується, щопідприємство повинно робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей вмайбутньому, беручи до уваги, що оточення і умови життя підприємствабудуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні як би здійснюєтьсяпогляд з майбутнього в сьогодення.

    Стратегічне планування - це процес формулювання місії іцілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення іотримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпеченняефективної роботи підприємства в майбутньому. Процес стратегічногопланування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінськихрішень. Його завдання полягає в забезпеченні нововведень і змін додостатньому обсязі для адекватної реакції на зміни у зовнішньому середовищі.
    Планування стратегії не завершується яких-небудь негайною дією.
    Звичайно воно закінчується встановленням загальних напрямків, проходженняяким забезпечує зростання і зміцнення позицій підприємства.
    В умовах формування ринкових відносин стратегічне планування --це управлінський процес створення підтримки стратегічноговідповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями ішансами в сфері маркетингу. Воно спирається на чітко сформульованепрограмну заяву підприємства, виклад допоміжних цілей і завдань, господарський портфель і прийняту стратегію. Процес стратегічногопланування, незалежно від ухвалення в результаті тієї чи іншої стратегіїпри виробленні програмних цілей підприємства та аналізі ситуаціїдотримується одній і тій же послідовності дій. У програмномузаяві підприємства повинна бути чітко зазначена сфера його діяльності.
    Теорія стратегічного планування стверджує, що на підприємство потрібнодивитися як на задовільний потреб і запитів клієнтів, а не як навиробника тих чи інших товарів. Товари і технології в кінцевому рахункузастарівають, тоді як основні потреби і запити ринку можуть залишатисянезмінними вічно. Програмна заява з позиції ринкової орієнтаціївизначає підприємство з погляду його діяльності по обслуговуваннюконкретних груп споживачів і задоволення конкретних потреб ізапитів.
    Для кожного рівня керівництва підприємства місію розгортають в докладнийперелік допоміжних цілей і завдань. Перед кожним керуючим повиннібути поставлені задачі, за рішення яких він несе відповідальність. Такусистему управління називають управління методом рішення задач. Наприклад,прибуток можна підняти за допомогою збільшення зростання збуту існуючихтоварів, зниження поточних витрат або того й іншого разом. Збут можназбільшити завдяки завоювання більшої частки вітчизняного ринку абовиходу на закордонні ринки. Це і стає поточними завданнями підприємствав сфері маркетингу. Для вирішення маркетингових завдань, які стаютьосновоположними для майбутнього підприємства, розробляють відповідністратегії маркетингу. Далі кожну маркетингову стратегію докладнорозписують. Наприклад, посилення стимулювання збуту товару потребують зростаннячисельності продавців і інтенсифікації реклами. І для того, і для іншогоповинні бути розроблені окремі деталізовані стратегії. Такапослідовність трансформування програми (місії) і підприємства вперелік конкретних завдань на поточний період. Самі ж завдання треба поможливості перетворити на конкретно поставлені, які піддаються подальшомувиміру мети [4].
    Основною ланкою в процесі стратегічного планування є аналізяк господарського портфеля, так і всіх сторін діяльності підприємства.
    Такий аналіз проводять з метою виявити більш-менш рентабельнівиробництва, більш-менш конкурентні товари і прийняти рішення про те,що робити з кожним з них окремо. Підприємству, безумовно,захочеться вкласти основні ресурси в найбільш рентабельні виробництва,конкурентоспроможні товари та скоротити, або взагалі припинити вкладення вслабкі.
    Крім оцінки існуючих виробництв, стратегічне планування повинневиявити, які виробництва бажано мати в майбутньому, в які сферинаправити свої зусилля.

    2. ОСНОВНІ СТРАТЕГІЇ

    Теорія стратегічного планування налічує достатнє числостратегій, які стали основою для виведення з кризи або йогозапобігання на окремих підприємствах, у галузях виробництва, в цілихкраїнах.
    Найбільш поширені, вивірені практикою стратегії розвитку бізнесузазвичай називаються базисними або еталонними [3, 11]. Загалом вони відображаютьчотири різних підходи до зростання підприємства і пов'язані зі зміноюстану одного або декількох таких елементів:
    1. продукт
    2. ринок
    3. галузь
    4. становище підприємства всередині галузі
    5. технологія.
    Кожен з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двохстанів: існуючий стан чи новий стан.

    2.1 Стратегії зростання

    Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегіїконцентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані ззміною продукту або ринку і не зачіпають три інших елемента. Увипадку проходження цим стратегіям підприємство намагається покращити свійпродукт чи почати проводити новий, не змінюючи при цьому галузі.
    Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
    . стратегія посилення позиції на ринку, при якій підприємство робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля;
    . стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
    . стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, який припускає реалізовувати на вже освоєному фірмою ринку.

    Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу,які передбачають розширення підприємства шляхом додавання новихструктур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту.
    Зазвичай підприємство може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщовоно знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегіїконцентрованого зростання і в той же час, інтегрований зростання несуперечить його довгостроковим цілям. Підприємство може здійснюватиінтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхомрозширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положенняпідприємства всередині галузі. Виділяються два основних типи стратегійінтегрованого росту:
    1. стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на зростання підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання;
    2. стратегія вперед йде вертикальної інтеграції, що виражається у зростанні підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що перебувають між підприємством і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу.

    Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегіїдиверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщопідприємства далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктомв рамках даної галузі. До них відносяться наступні:
    1. стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні ув'язнених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, технології, що використовується або ж у інших сильних сторонах функціонування підприємства.
    2. стратегія горизонтальної диверсифікації, що припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка потребує нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії підприємство повинне орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості підприємства, наприклад, в області поставок. Так як новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім уже виробленому продукті. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка підприємством власної компетентності у виробництві нового продукту;
    3. стратегія конгломератівной диверсифікації, яка полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не зв'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна із самих складних для реалізації стратегій розвитку, так як її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності ринку, наявності необхідних фінансових коштів.

    2.2 Стратегії скорочення

    Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегіїскорочення. Вони реалізуються тоді, коли підприємство має потребу вперегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку знеобхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади ікардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурнаперебудова і т.п. У цих випадках підприємства вдаються до використаннястратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація такихстратегій часто проходить не безболісно для підприємства, але необхідноусвідомлювати, що за певних обставин цих стратегій неможливоуникнути. У певних обставин це єдино можливістратегії оновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадківоновлення і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвиткубізнесу. Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скороченнябізнесу:
    1. стратегія ліквідації, що представляє собою граничний випадок стратегії скорочення і що здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;
    2. стратегія "збору врожаю", що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективних бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю". Ця стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія

    "збирання врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;
    3. стратегія скорочення, що полягає в тому, що підприємство закриває чи продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів для того, щоб здійснити довгострокове зміна меж ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими підприємствами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям підприємства бізнесів;
    4. стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Така стратегія має відмітними особливостями у зв'язку з тим, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.

    У практиці підприємство може одночасно реалізовувати кількастратегій. Це характерно для багатогалузевих підприємств. Але підприємствоможе передбачити певну послідовність у реалізації стратегій.
    В обох випадках кажуть, що підприємство здійснює комбінованустратегію.

    3. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ


    3.1. Формування стратегічних планів на підприємстві.

    Стратегічний план повинен розроблятися з точки зору перспектививсього підприємства, а не окремого індивіда. На приватних підприємствахзасновник може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особистіплани зі стратегією підприємства. На більшості підприємств з широкимволодінням акціями цього не може бути.

    Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями іфактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світібізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезноїкількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

    Стратегічний план надає підприємству визначено?? ость,індивідуальність, відкриває перспективу, яка направляє її співробітників,залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.
    Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тількизалишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бутидостатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхмодифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слідрозглядати як програму, яка спрямовує діяльність підприємства впротягом тривалого періоду часу, з урахуванням того, що конфліктна іпостійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійнікоригування неминучими [7]. Логічна послідовність етапів упроцесі стратегічного планування наведена на рис.1

    | Місія | Цілі | Оцінка та аналіз | Управлінське |
    | Організації | організації | зовнішнього середовища | обстеження |
    | | | | Сильних і слабких |
    | | | | Сторін |
    | | | | |
    | Оцінка | Реалізація | Вибір | Аналіз |
    | Стратегії | стратегії | Стратегії | стратегічних |
    | | | | Альтернатив |

    Рис.1. Процес стратегічного планування
    Ключовими компонентами організаційного планування є: цілі,керівництва для прийняття рішень і практичних дій, що охоплюютьстратегії, політика фірми, процедури, правила і бюджети, а також основніетапи процесу планування [7].
    Існує три моделі формування стратегії [2]:

    Перша модель одержала назву плановою. Вона розглядає виробленнястратегії як повністю усвідомлений і контрольований розумовий процес,що знаходить своє матеріальне втілення в системі планів. Найчастіше здопомогою такої моделі розробляються варіанти стратегій, націлені надосягнення певного положення організації в навколишньому її середовищі,наприклад, злиття, поглинань, диверсифікації і т.п. Такі стратегіїрозробляються фахівцями - плановик, керівник яких виступаєв якості головного організатора їх роботи;

    Друга модель формування стратегії характеризується якпідприємницька. Відповідно до неї цей процес здійснюєтьсянапівсвідомо в голові лідера, звичайно підприємця, на основіглибокого розуміння логіки даного виду бізнесу і доброго знання ситуації.
    Це дає йому можливість сформувати своє бачення проблеми та шляхів їїрішення і просування до майбутнього. При цьому особистий і неформальний характербачення майбутнього надає йому гнучкість і плідність;

    Третя модель формування стратегії - модель навчання на досвіді. Вонавиходить з розвивається й одночасно повторюється характеру цьогопроцесу, можливості і необхідності його коригування під впливомзовнішніх імпульсів, що виникають у ході реалізації стратегії, якабуквально вилеплівается своїми творцями, готовими переглянутиобрану лінію поведінки. Стратегія виростає з динамізму організації врамках багатостороннього діалогу, в якому бере участь максимальне числоспівробітників різних рангів за умови мінімального втручання іконтролю з боку адміністрації.

    У будь-якому випадку процес формування стратегії складається з трьох стадій:
    - На стадії розробки створюється загальна концепція стратегії і в її рамках набір варіантів;
    - на стадії доведення варіанти допрацьовуються до рівня, при якому найбільш адекватно відображають поставлену мету у всьому різноманітті її проявів. Нарешті, на стадії стратегічного вибору відбувається аналіз та оцінка варіантів, в результаті чого кращий з них приймається як базовий, який є основою створення спеціальних і функціональних стратегій ..


    3.2. Стратегічні альтернативи підприємства в умовах переходу до ринковихвідносин.

    Особливістю сучасних умов планування для підприємства єпошук шляхів, спрямованих на створення конкурентної переваги з метоювиживання в несприятливих зовнішніх умовах. Американський дослідник М.
    Портер, відзначає [2], що до успіху в умовах жорсткої конкурентної боротьбиможуть привести дотримання однієї з ринкових стратегій функціонування:а) стратегія лідерства в зниженні витрат;б) стратегія диференціації;в) стратегія фокусування.
    Стратегія лідерства в зниженні витрат орієнтує організацію наотримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах.
    Реалізація такої стратегії на практиці ускладнюється низкою обставин, вЗокрема, інфляцією, знецінює одержуваний прибуток, відсутністюоднозначною зв'язку в сучасних умовах між зростанням масштабівдіяльності і зниженням витрат, неможливістю часто швидкопереорієнтувати масове виробництво наслідок його інерційності,привабливістю стратегії для конкурентів.
    Суть стратегії диференціації полягає в концентрації підприємства своїхзусиль у кількох пріоритетних напрямках, де воно намагається досягтипереваги над іншими. Оскільки ці напрямки можуть бути самимирізноманітними, то варіантів такої стратегії на практиці існуєнескінченну безліч. У той же час диференціація звичайно пов'язана ззначними витратами, тому навіть при орієнтації на неї попереднястратегія повністю не відкидається.
    Стратегія фокусування грунтується на виборі якогось із сегментівгалузевого ринку і досягнення на ньому безумовних конкурентних перевагшляхом реалізації однієї з двох описаних вище стратегій. Однак ціпереваги можна втратити внаслідок високих витрат, недостатньоюдиференціації діяльності чи продукту, а також можливості порівнянолегкого проникнення в цей сегмент конкурентів.

    Підприємство не зуміла направити свою стратегію по одному з цихнапрямків, виявляється надзвичайно вразливим у стратегічному відношенні.воно має брак інвестицій і змушена скорочувати масштаби своєїдіяльності.
    Не менш важливим в умовах виживання є необхідність наслідуватипідприємства маркетингових стратегій. Можна виділити чотири основних видимаркетингових стратегій:
    1. недиференційований маркетинг,
    2. концентрований маркетинг,
    3. сегментація (позиціонування) товару,
    4. диференціація товару [10].
    Недиференційований маркетинг включає такі характеристики якоднакова, стандартизована, однорідна номенклатура товарів. Дотримуючисьцієї стратегії підприємство випускає один або всього лише кількастандартних видів товарів, що реалізуються на всіх ринках однотипно.
    Перевагами такої стратегії є великий ступінь економічності, такяк витрати з виробництва товару та організації збуту зведені до мінімумуза рахунок великих масштабів виробництва. Недоліками є відсутністьможливості вийти на інші аналогічні сегменти ринку, тобто невикористовуються сприятливі умови ринкової кон'юнктури, при цьому підвищенийрівень ризику.
    Концентрований маркетинг включає такі характеристики, якоднакова, стандартизована, однорідна номенклатура товарів. У цьомувипадку підприємство концентрує свою діяльність на одному сегменті ринку.
    Переваги: внаслідок значних масштабів виробництва витрати навиробництво товарів та рекламу скорочені (але в меншій мірі, ніж принедиференційованому маркетингу). Недоліки: як і у випадкунедиференційованого маркетингу, відсутній розподіл ризику.
    Сегментація (позиціонування) товару включає такі характеристики, якрізна номенклатура товарів, що має дівергентний характер. Компаніявиробляє різні види товарів, кожен з яких спрямований назадоволення відповідного сегмента ринку зі своїми умовамикон'юнктури. Переваги: широка зона охоплення ринку, високий ступіньрозподілу ризику.
    Недоліки: значні витрати на виробництво товарної одиниці, великівитрати на рекламу.
    Диференціація товару - однакова, стандартизована, одноріднаноменклатура товарів з "псевдодіфференціаціей". Ця стратегія припускаєряд характерних моментів:
    - компанія виробляє в основному один і той самий товар, але з невеликими змінами (наприклад, з різною маркуванням, кольором і т.п.), в тому числі в організації збуту (відповідно до сегментами ринку) ;
    - компанія виробляє один і той самий товар, але зі змінами в області організації його збуту.
    Переваги: витрати на виробництво товарної одиниці невисокі (ввідміну від витрат на організацію збуту), велика частка охоплення ринку.
    Недоліки: оскільки оголошені переваги продукції можуть невідповідати дійсності, покупці можуть міняти одну марку товаруна іншу, прагнучи отримати вигоду від обміну. Тому успіх цієї стратегіїзалежить від того, наскільки споживач вірить, що повідомляються перевагиреальні.

    Для реалізації маркетингових стратегій велике значення має розробкаїї основних комунікаційних завдань, які самі можуть бути сформульованіяк стратегічні концепції підприємства.

    Стратегії комунікації та стимулювання.

    Розробляються фахівцем з планування, які працюють разом зпредставником підприємства, який буде відповідати за реалізацію даногопроекту. Ці фахівці вивчають всі аспекти товару, ринку, каналів збуту,планове завдання з прибутку і фонд асигнувань на рекламу товару; потімскладають план рекламної кампанії [5]. Стратегія - це результат довгихроздумів всіх, хто має відношення до товару [5]. Вона підкаже:
    - хто є цільовою аудиторією;
    - яку пропозицію підприємство має їй зробити;
    - яке доказ необхідно їй привести, щоб показати, що ця пропозиція чогось варта;
    - яке кінцеве враження підприємство може залишити.
    Склад комплексу стимулювання багато в чому залежить від того, якою стратегієюзабезпечення продажів користується фірма - стратегією проштовхування товару абостратегією залучення споживачів до товару [4].
    Стратегія проштовхування товару передбачає використання торговогоперсоналу та стимулювання сфери торгівлі для проштовхування товару заканалах руху товару. Виробник агресивно нав'язує товароптовикам, оптовики агресивно нав'язують товар роздрібним торговцям, ароздрібні торговці його покупцям.
    Стратегія залучення споживачів до товару передбачає великі витрати нарекламу і стимулювання споживачів з метою формування попиту з їхсторони. У випадку успіху такого підходу споживачі почнуть запитувати товару своїх роздрібних торговців, роздрібні торговці - в оптовиків, а оптовики увиробників. Підприємства дотримуються різних точок зору навикористання стратегій проштовхування чи залучення.

    Стратегії контролю над каналами розподілу.

    Бажання мати у своєму розпорядженні більшим ступенем контролю над каналамирозподілу веде до альтернативних вертикальним стратегій [10], якірозглядаються як:
    - Інтеграція вперед (просування товару). Підприємство - виробник набуває права власності та контролю над дистриб'юторами.
    - Інтеграція тому (у напрямку, зворотному руху товару).

    Дистриб'ютори отримують контроль над постачальниками продукції.
    Просування "вперед - позитивна кооперація з роздрібною торговельною мережею, алене контроль над нею.

    3.3. Постановка цілей і завдань при виборі стратегії з урахуванням діїрізних факторів.

    При прийнятті рішення про вибір маркетингової стратегії на підприємствівикористовується ряд методів, які допоможуть за допомогою діаграм порядок іоцінити цілі, розглянути завдання, які необхідно вирішити, і розміститиїх в порядку виконання:
    - діаграма "оцінка цілей";
    - матриця визначення проблеми;
    - лист перевірки впливу;
    - оцінка ступеня залежності від покупців;
    - оцінка ступеня залежності від постачальників ;
    - аналіз поля сил;
    - і ін

    Визначення відповідних цілей для організації є ключем длярозробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенніпроблем, не повинні бути надмірно обмеженими. Всі цілі повинні бутирозумними SMART. Для їх опису використовується абревіатура з перших букванглійських слів: (Specific - конкретними, Measurable-вимірними, Achievble
    - Досяжними, Relevant-співвіднесені з можливостями, Timed --обмеженими за часом). Точно так само цілі повинні здаватися реальними тим,хто, як передбачається, буде працювати для їх досягнення.

    Метод "Аналіз поля сил" відображає ідею існування в організації сил,діючих "за" і "проти" зміни. Даний метод допоможе визначитисили, які сприяють проведенню зміни, потрібного для досягненняпоставлених цілей, або заважають цьому. Необхідно спробувати визначити всісили, що підтримують або заохочують зміна, і оцінити їх відноснувеличину.

    Сили (або активи), що працюють на зміни, що можуть включати в себе новізакони, зміни в економічній політиці; нові можливості ринку;зміни в очікуваннях споживачів. Вони самі по собі є змінамиі, отже, надають сприятливі можливості для тих, хтодіє в їхніх рамках. Потім необхідно виявити стримують сили - сили,які чинять опір змінам і можуть перешкоджати просуванню понапрямку до цілей. Це може бути, приміром, егоїстичний інтерес;внутрішня політика на підприємстві; брак розуміння, і страх передтехнологією; нетерпимість до змін.

    Одним з методів, до якого вдаються при виборі маркетингової стратегіїє діаграма "оцінка цілей". Основні питання, на які маєдати відповіді менеджер (керівник), консалтингові групи наведені втабл.1.

    Діаграма "оцінка цілей"

    Таблиця 1.
    | Наскільки легко її | Дуже легко | Дуже важко |
    | досягти? | | |
    | Наскільки вона буде | Популярна | непопулярна |
    | популярна серед | | |
    | персоналу? | | |
    | Наскільки вона сподобається | Сподобається | Не сподобається |
    | керівництву? | | |
    | Який її пріоритет? | Низький | Високий |
    | На яку частину | На невелику | На всіх |
    | споживачів вона буде | | |
    | впливати? | | |
    | Який рівень технології | Низький | Високий |
    | потрібно? | | |
    | Дорого буде її | Дешево | Дорого |
    | досягти? | | |
    | Який рівень | Низький | Високий |
    | опору | | |
    | зустрінеться? | | |
    | Скільки часу займе | Мало часу | Багато |
    | її досягнення? | | |
    | Який рівень кооперації | Локальний | Всією організації |
    | буде потрібно для її | | |
    | досягнення? | | |
    | Як тісно пов'язана з | Дуже тісно | Чи не пов'язана |
    | планами Вашого відділу? | | |
    | Як тісно вона пов'язана з | Дуже тісно | Не тісно |
    | Вашими основними | | |
    | обов'язками? | | |

    .
    Необхідно чітко уявляти як сформулювати цілі для створення мостуміж теперішнього та майбутнього реальності. Цілі є способом переходу докращій ситуації, а стратегії це основні напрямки руху. Один зметодів визначення проблеми - матриця визначення проблеми. Матрицявизначення проблеми на прикладі малого підприємства, наведено в таблиці .2.

    Матриця визначення проблеми.

    Таблиця 2.
    | Просте | Поточна ситуація | Бажана | Можливості, |
    | визначення | | ситуація | надаються |
    | проблеми та | | | досягненням мети |
    | вимог | | | |
    | | Поганий настрій | Діловий настрій | Краще якість |
    | | Службовців | службовців | роботи |
    | | Необхідність | Велика | Велика |
    | | Відчути | ефективність | ефективність |
    | | Себе потрібним | | Краще |
    | | | | Обслуговування |
    | | | | Споживачів |
    | Чисельне | | | |
    | вираження | | | Потенційні |
    | проблеми та | | | переваги |
    | вимог | | | |
    | | Персонал має | Персонал, | Задоволення |
    | | Справу зі скаргами | працює з | запитів |
    | | Споживачів, але | скаргами | споживачів |
    | | Не має | споживачів | Задоволення |
    | | Можливості | повинен вирішувати | персоналу |
    | | Що-небудь | необхідні | |
    | | Покращити | проблеми | |
    | Хто, де, коли, | | | Проблемні |
    | скільки часу? | | | витрати часу |
    | | | | |
    | - Деталі | | | |
    | проблеми та | | | |
    | вимог | | | |
    | | Недостатнє | Аналіз ситуації, | 3 місяці на |
    | | Кількість та | оформлення | виявлення |
    | | Якість даних | звернень з | основних проблем |
    | | З проблем та | скаргами та їх | і 6 місяців на |
    | | Немає персональної | задоволення | реорганізацію та |
    | | Відповідальності | | оцінку змін |
    | Вартість | | | |
    | проблеми та | | | Оцінка вигод |
    | вимог | | | |
    | | Зменшення | Збільшення | Зниження |
    | | Продаж | продаж | витрат |
    | | Зниження іміджу | Поліпшення іміджу | Більший обсяг |
    | | Зниження | | продаж |
    | | Ділового настрою | | |

    Інший метод - лист перевірки впливу. Ця форма перевірки включає всебе аналіз запланованих кроків?? можливих неприємностей, яких можнаочікувати на кожному етапі. Це форма "запланованого передбачення",що показує, як заплановані проблеми могли б бути вирішені. Існуєряд очевидних вигод від прогнозованих збоїв. Такий метод забезпечуєдуже детальний контроль за розвитком плану і набір практично готовихрішень проблем, які можуть виникнути.


    3.4. Облік, аналіз і прогноз зовнішніх чинників при виборі стратегії.

    При виборі стратегії необхідно розглянути як вплив цієїстратегії на навколишнє середовище, так і дію на підприємство з бокузовнішньої навколишнього середовища.

    При підготовці плану необхідно передбачити ті події, якіможуть відбутися не так, як передбачалося, і загальмувати рух до мети.
    Має сенс заздалегідь знати, де це може статися, і продумати способизапобігання можливих збитків. Для цілей стратегічного аналізузастосовується методика обліку зовнішніх факторів, названа "Аналіз STEP --факторів ". Абревіатура степ (STEP) складена з перших букв слів:
    Соціальні (Social), технологічні (Technological), Економічні
    (Economic), Політичні (Political). Це Мнемоніка - всього лише простийспосіб запам'ятати фактори, що впливають на організацію.
    До соціальних факторів відноситься, наприклад, людський фактор, якийхарактеризується певним числом індикаторів життєвого рівня, в томучислі, середньодушовими доходами, прожитковим мінімумом, середньої заробітноїплатою. Люди ростуть у конкретному суспільстві, яке формує їх основніпогляди, цінності і норми поведінки. Майже не усвідомлюючи того, вонисприймають світогляд, що визначає їх ставлення до самих себе івзаємини між собою. На особливості соціального устрою впливають,здавалося б на перший погляд не мають суттєвого впливу наекономіку підприємства фактори:
    - Стійка прихильність до основних традиційних культурних цінностей;
    - Субкультура в рамках єдиної культури;
    - Тимчасові зміни вторинних життєвих цінностей;
    - Думка подружніх пар про розмір сім'ї;
    - Ставлення людей до вживання алкогольних напоїв.

    Перший із зазначених факторів впливає на більшість організацій.
    Планування з урахуванням зміни цього фактора має вирішальне значення.

    Технологічні фактори.
    Однією з впливових сил, які визначають долю підприємства, єтехнічна та прикладна наука. Ставлення до науково-технічного комплексузалежить від того, чи може людина захоплюється його чудесами або скоріше уражаєтьсяйого промахами. Будь-яке науково-технічне нововведення загрожує великимидовготривалими наслідками, які не завжди вдається передбачити.
    Зміни в технології впливають практично на всі організації іпідприємства, і вимагають обліку. Нижче перераховані товари, які не існувалище 20 років тому:
    - Персональні комп'ютери;
    - Компакт-диски;
    - Цифрові аудіо магнітофони;
    - Відеокамери;
    - Факсимільні апарати;
    - Промислові роботи;
    - І ін

    Ці досягнення зобов'язані своїм успіхом прогресу в мікроелект

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !