ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Планування маркетингу
         

     

    Маркетинг


    Міністерство освіти РБ

    УО Гродненський філія Інститут Сучасних Знань

    Курсова робота з дисципліни "Планування на підприємстві"

    Тема: «Планування маркетингу» < p> Виконав студент

    гуманітарно-економічного факультету IV курсу

    Юргель А. С.

    Науковий керівник

    Байтасов Р. Р.

    Гродно 2002

    Вступ - 3 -

    Глава 1. Методологічні підходи до організації та управління маркетинговоїдіяльністю на підприємстві - 4 -

    1.1. Концепції управління маркетингом - 5 -

    1.2. Стратегічне планування маркетингу - 7 -

    Глава 2. Маркетинговий аналіз і аудит - 10 -

    2.1 Основи аудиту та аналізу маркетингу - 10 -

    2.2. Процес управління маркетингом - 19 -

    2.3. Контроль за здійсненням маркетингових заходів - 29 -

    Глава 3 Планування маркетингу на .... - 32 -

    3.1 Загальна характеристика фірми. - 32 -

    3.2. Поточна маркетингова ситуація. - 33 -

    3.3. Товарна стратегія фірми. - +33 -

    3.4. Планування маркетингового бюджету. - 36 -

    Висновок - 38 -

    література - 39 -

    Введення

    Одна з основних проблем, з якою стикається сучасна компанія , --організація і підтримка життєздатного бізнесу в умовах стрімкогомінливого ринку і ділового середовища. У 1950-х рр.. вважали, що ключ до їїрішенням - підвищення ефективності виробництва. У 1960-1970-х рр.. в основізростання та збільшення прибутку компаній лежали процеси активних злиттів іпоглинань та реалізація програм диверсифікації. Саме тоді народиласяконцепція управління компанією на принципах інвестиційного портфеля, куди
    «Додаються» перспективні і звідки «вилучаються» вмираючі напрямкибізнесу. У 1980-і рр.. компанії «повернулися до своїх баранів» ісконцентрувалися на добре знайомих їм напрямках діяльності. Уконсультаційної компанії Артура Літтла були розроблені модельніхарактеристики високоефективного бізнесу, що включають чотири ключовихфактора успіху: зацікавлені групи, робочі процеси, ресурси іорганізацію.

    Найважливіша роль у процесі стратегічного планування належитьмаркетингу. "План - ніщо, планування - все."

    Планування - процес визначення цілей, стратегій, а також заходівз їх досягнення за певний період часу виходячи з припущень промайбутніх ймовірних умов виконання плану. У загальному випадку можна говоритипро розробку стратегічних, як правило довгострокових, планів ітактичних, річних планів маркетингу.

    У кожної компанії на кожному рівні продукту (виробництво, торговамарка) повинен бути розроблений маркетинговий план. Маркетинговий план - одинз найважливіших результатів маркетингового процесу, який міститьнаступні елементи: короткий огляд і зміст; огляд поточної маркетинговоїситуації; аналіз можливостей і проблем; фінансові і маркетингові цілі;огляд маркетингової стратегії; програми дій; визначенняпередбачуваних прибутків і збитків та загальний огляд заходів з контролю зареалізацією плану. Орієнтоване на ринок стратегічне плануванняє управлінський процес досягнення і підтримки стабільної рівновагицілей, можливостей і ресурсів організації і нових ринкових можливостей.
    Мета стратегічного планування - створення і реформування бізнесу іпродукту компанії, спрямовані на успішний її розвиток та досягненняпоставлених цілей. Стратегічне планування здійснюється на чотирьохрівнях: корпорації, підрозділи, бізнес-одиниць та виробничої лінії.

    Глава 1. Методологічні підходи до організації та управління маркетинговою діяльністю на підприємстві

    Перед розглядом основ управління маркетинговою діяльністюпідприємства необхідно повернутися до визначення маркетингу, як такого.
    Маркетинг передбачає управління ринком з метою здійснення обміну длязадоволення потреб і запитів людини. Або, іншими словами, маркетинг --це процес, в ході якого окремі особистості і групи одержуютьнеобхідне і бажане за допомогою створення товарів і споживчихцінностей та обміну ними один з одним.

    Процеси обміну не відбуваються самі по собі. Продавці повинні шукатипокупців, виявляти їхні потреби, створювати якісні товари іпослуги, просувати, зберігати і доставляти їх. Розробка товарів, аналізринку, комунікації, розподіл, установлення цін і обслуговуванняспоживачів - основні види маркетингової діяльності. Прийнято вважати,що маркетингом займається в основному продає сторона, але і покупці,виявляється, беруть у ньому участь - коли шукають потрібні товари задоступними цінами. Агенти з закупівлі теж беруть участь у маркетингу, займаючисьпошуком продавців, з якими можна робити вигідні угоди. Ринокпродавця припускає, що продавець має більше влади, а покупецьє більш активним учасником ринку. На ринку покупця, покупецьмає в своєму розпорядженні більшу владу, а продавець повинен бути більш активнимучасником ринку.

    На рис. 1.1 показані основні елементи системи сучасного маркетингу.
    У стандартній ситуації маркетинг повинен обслуговувати ринок кінцевих

    Рис. 1.1. Складові елементи системи маркетингу підприємства.споживачів в умовах наявності конкуренції. Компанія і її конкурентивідправляють вироблену ними продукцію й інформацію про неї кінцевимспоживачам - особисто чи через проміжні ланки
    (посередників). На всі діючі елементи цієї системи впливають одніі ті ж фактори навколишнього середовища (демографічні, економічні,екологічні, науково-технічні, політико-правові, соціально -культурні). Кожна зі складових системи маркетингу вносить свій внесок устворення споживчої цінності. Таким чином, успіх компанії залежить нетільки від її власних дій, але і від того, наскільки добре потребикінцевого споживача задовольняються всіма ланками ланцюга.

    1.1. Концепції управління маркетингом

    В даний час термін «управління маркетингом» визначається яканаліз, планування, реалізація і контроль за виконанням програм,спрямованих на створення, підтримку і розширення вигідних відносин зцільовими покупцями для досягнення цілей організації. Таким чином,управління маркетингом пов'язано з регулюванням попиту, що, у своючергу, пов'язаний з регулюванням відносин зі споживачами.

    Більшість людей думає, що управління маркетингом - це пошуккількості споживачів, достатньої для даного рівня виробництвакомпанії. Але це занадто спрощений погляд. Наприклад, управліннямаркетингом у компанії, яка має бажаний рівень попиту, такожнеобхідний, як і в компанії, що має недостатній його рівень. Адже вбудь-який момент попит може змінитися: наприклад, зникнути, статинедостатнім, нерегулярним чи надмірним. Управління маркетингомзабезпечує відповідні методи роботи з цими різними станамипопиту.

    Управління попитом означає управління споживачами. Попит на продукціюкомпанії виходить від двох груп: нових клієнтів і постійних клієнтів.
    Теорія і практика традиційного маркетингу зосереджені на залученнінових клієнтів і продажу їм товарів і послуг. Сьогодні, однак, акцентизмістилися. Крім використання стратегій, націлених на залучення новихклієнтів і здійснення з ними угод, компанії роблять усе можливе, щобзберегти вже наявних клієнтів і підтримувати з ними постійнівідносини. На зміну усталених поглядів наштовхують дані статистики.
    Залучити нового клієнта коштує в п'ять разів дорожче, ніж утриматизадоволеного клієнта.

    Як було відзначено вище, управління маркетингом має за мету досягтибажаного рівня обміну з цільовими ринками. Проте, дуже часто в процесіреалізації цієї задачі, інтереси компанії і клієнтів вступають упротиріччя. Виник конфлікт розв'язується на базі наступних п'ятиконцепцій, керуючись якими, компанії ведуть маркетинговудіяльність:

    . концепція удосконалення виробництва;

    . концепція удосконалення товару;

    . концепція інтенсифікації комерційних зусиль;

    . концепція маркетингового підходу;

    . концепція соціально-етичного маркетингу.

    Концепція удосконалення виробництва заснована на твердженні про те,що споживач віддає перевагу тим товарам, що достатньопоширені і доступні за ціною. Отже, управління маркетингомповинно бути спрямоване на удосконалення виробництва та підвищенняефективності розподілу. Дана концепція актуальна в двох випадках.
    Перший - коли попит на товар перевищує пропозицію. Тут керівництвоповинне шукати засоби збільшення обсягів виробництва. Другий випадок --коли собівартість товару занадто висока і підвищення продуктивностіпраці дозволяє її знизити.

    Інший важливий підхід, що часто використовують продавці, - це концепціяудосконалення товару. Її суть у тому, що споживач віддастьперевагу товару, що представляє вищий рівень якості,максимальну продуктивність і нові можливості.

    Отже, компанія повинна всю енергію направляти на безперервнеудосконалення своєї продукції. Орієнтація на товар забезпечуєпостійне відновлення технологій, тому що менеджери переконані, що саметехнологічна перевага лежить в основі успіху.

    На жаль, концепція поліпшення товару обертається з часом
    «Маркетингової короткозорістю», яка не дозволяє вчасно помітитиновий спосіб задоволення потреб покупців.

    Багато компаній використовують концепцію інтенсифікації комерційних зусиль. Уїї основі лежить уявлення про те, що споживачі не будуть купувати товар,вироблений даною компанією, якщо не зробити спеціальних заходів зпросування товару на ринок і широкомасштабного продажу. Найчастіше цяконцепція застосовується у відношенні так званих товарів пасивного попиту
    - Тих, про покупку яких покупець навряд чи задумується.

    Природно, маркетинг, заснований на стратегії агресивного продажу,пов'язаний з великим ризиком. Він націлений винятково на сам акт продажу, а нена створення тривалих вигідних відносин із клієнтами. Більшістьдосліджень показує, що покупець не стане знову купувати товар,яким він залишився незадоволений. Задоволений покупець розповідає протовар, який йому сподобався, у середньому трьом своїм знайомим, анезадоволений ділиться розчаруванням у середньому з десятьма.

    Концепція маркетингу припускає, що досягнення компанією своїх цілейзалежить від визначення потреб і запитів цільових ринків, а також від більшефективного порівняно з конкурентами задоволення споживачів.

    Суть концепції соціально-етичного маркетингу можна виразити такимчином: спочатку компанія виявляє потреби й інтереси цільовихринків, а потім забезпечує клієнтам вищу споживчу цінністьспособами, які підтримують чи навіть поліпшують благополуччя клієнтів ісуспільства. Ця концепція сама передова з п'яти.

    1.2. Стратегічне планування маркетингу

    Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, щонайкращещо враховує специфіку умов, можливостей, цілей і ресурсів. Усімкомпаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти довгостроковістратегії, які дозволили б оперативно реагувати на мінливіумови ринку. Маркетинг відіграє важливу роль у стратегічному плануванні.
    Він надає необхідну інформацію для розробки стратегічногоплану. Стратегічне планування, у свою чергу, визначає рольмаркетингу в організації. Стратегічне маркетингове планування складаєтьсяз трьох стадій:

    . стратегічного плану;

    . управління маркетингом;

    . реалізації плану.

    Багато компаній ведуть свою діяльність без усяких планів. Цьому єнаступні пояснення:

    . менеджери противляться складанню письмового плану, оскільки це вимагає значного часу;

    . висувається аргумент, що ринок міняється занадто швидко, тому від планів немає ніякої користі.

    Усе-таки формальне планування має ряд переваг. Воно спонукаєкерівництво постійно думати про майбутнє. Воно змушує компанію чіткішевизначати свої цілі й політику, приводить до кращої погодженості в роботіі дає об'єктивні показники ефективності роботи. Ретельне плануваннядопомагає компанії передбачати зміни середовища й оперативно реагувати наних, а також завжди бути готовою до непередбачених обставин.

    Процвітаючі компанії звичайно складають річні, довгострокові істратегічні плани.

    Річний план являє собою короткостроковий план, що описує поточнуситуацію, цілі компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій,бюджет і форми контролю.

    Довгостроковий план описує основні фактори і сили, які будутьвпливати на організацію протягом наступних декількох років. Він міститьдовгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, які будутьвикористані для їх досягнення, і визначає необхідні ресурси. Такийдовгостроковий план повинен щорічно оновлюватися з метою внесення коректив уВідповідно до змін, що відбулися.

    Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компаніївикористовувати в своїх інтересах можливості в постійно змінному середовищі.
    Це процес встановлення і збереження стратегічної відповідності міжцілями і можливостями компанії, з одного боку, і мінливимиможливостями ринку - з іншого.

    Стратегічне планування є фундаментом для інших видівпланування в компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей імісії компанії. Потім установлюються більш конкретні цілі. Для цьогозбирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, їїконкурентів, ситуацію на ринку і про все інше, що може впливати нароботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. Після проведення
    SWOT-аналізу готується докладний звіт про сильні і слабкі стороникомпанії, можливості та загрози, з якими їй доведеться зіткнутися. Потімвище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності вартозайматися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У своючергу, кожний підрозділ, що відповідає за окремий товар або виддіяльності, повинний розробити свої докладні маркетингові плани. Такимчином, маркетингове планування, здійснюване на рівняхпідрозділів, полегшує стратегічне планування.

    Процес планування охоплює чотири етапи: аналіз, планування,реалізація і контроль. Взаємозв'язок між цими чотирма етапами показана нарисунку 1.2.

    Рис. 1.2. Етапи процесу планування

    Процес планування починається з повного аналізу положення справ укомпанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, в якому вонафункціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз.
    Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.

    На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які дії потрібновиконати стосовно кожної бізнес-одиниці. Маркетинговепланування включає визначення маркетингових стратегій, які допоможутькомпанії в досягненні її загальних стратегічних цілей.

    На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються в життя, врезультаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові планиспівробітники організації, що працюють з іншими людьми як усередині компанії,так і за її межами.

    Контроль містить у собі аналіз і оцінку результатів виконання планів іпов'язаної з цим діяльності, а також впровадження коригувальних заходів, уразі потреби, для досягнення поставлених цілей.

    Стратегічний план містить у собі кілька компонентів: місія,стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнес -портфеля, цілей і стратегій.

    Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніяхрозробляються офіційне формулювання місії компанії, щопропонують готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самомуширокому сенсі. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука»,що направляє дії співробітників і дає чітку відповідь на наступніпитання:

    . яким бізнесом ми займаємося?

    . хто наші споживачі?

    . яка мета нашої роботи?

    . яким буде наш бізнес?

    На кожному рівні управління місію компанії потрібно перетворити вконкретні стратегічні цели. Кожен менеджер повинен знати свої завдання івідповідати за їх виконання.

    Глава 2. Маркетинговий аналіз і аудит

    2.1 Основи аудиту та аналізу маркетингу

    Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації продіяльності компанії. Ця інформація включає відомості, які використовуються прирозробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двохосновних частин: внутрішнього і зовнішнього аудиту.

    Зовнішній аудит, або аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище ісередовище задач компанії. Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльностікомпанії. Він охоплює весь «ланцюг цінностей», описаний Майклом
    Портером. Вона включає всі основні операції, які здійснюються впроцесі руху товарів і послуг через організації: матеріально -технічне постачання, виробництво, відправлення продукції, продаж, маркетингі післяпродажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів,аудит поширюється на так звану підтримуючу діяльністькомпанії, від якої залежить основна діяльність компанії: підписанняконтрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом іінфраструктура організації. Усе це знаходиться за рамками традиційноїмаркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіхперерахованих складових.

    Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розумінняпоточного положення компанії й особливостей її розвитку. Звіт про результатигосподарської діяльності і баланс підприємства - два основних фінансовихдокументи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії,власний капітал на певну дату. Звіт про результати господарськоїдіяльності (іноді його називають звітом про прибутки і збитки, чи звітомпро доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є більшважливим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізаціютоварів за певний період часу. Зіставляючи час від часу цізвіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні інегативні тенденції і вжити відповідних заходів.

    SWOT-аналіз - наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяєздійснювати повний аудит маркетингової й іншої діяльності компанії. Віндозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості іпогрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенністратегічного аудиту. Після проведення аудиту накопичується великакількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналізочищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішньогота зовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компаніїзосередити на них свою увагу.

    SWOT-аналіз структурно складається з наступних частин:

    . можливості;

    . загрози;

    . сильні сторони компанії;

    . слабкі сторони компанії.

    При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингуповинен визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію вмайбутньому. Призначення цього розділу - спробувати заздалегідь вгадати події,які можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру вартоперелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатнийуявити. При розгляді джерел можливостей і загроз варто врахуватиусі фактори макросередовища компанії:

    . політико-правове середовище;

    . демографічне середовище;

    . економічне середовище;

    . соціально-культурне середовище;

    . технологічне і природне середовище.

    Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння - менеджерамкомпанії варто оцінити імовірність кожної загрози і потенційнунебезпеку, яку вона представляє. Тому керівник повинензосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних погрозах і заздалегідьпідготувати план їхньої нейтралізації.

    Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяютьвикористанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінитикожну можливість на предмет її потенційної привабливості таймовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальніможливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізаціяможливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повиннівирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. Залежновід сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може длякомпанії бути як загрозою, так і можливістю.

    Сильні та слабкі сторони у SWOT-аналізі зовсім не припускаютьперерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться доключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності ірозпливчатості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильніі слабкі сторони компанії - визначення відносні, а не абсолютні.
    Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, цестане слабкою стороною компанії.

    Сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництвоповинне спланувати свій бізнес-портфель - набір видів діяльності ітоварів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес -портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкісторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше,проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на якінапрямки діяльності направити більше або менше інвестицій (або ненаправляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію росту для включенняв портфель нових товарів чи напрямків діяльності.

    Аналіз бізнес-портфеля компанії повинен допомогти менеджерам оцінити поледіяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти вбільш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першимкроком керівної ланки при аналізі бізнесу-портфеля є виявленняключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можнаназвати стратегічними елементами бізнесу.

    Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) - це напрямок діяльностікомпанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можнапланувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділомкомпанії, товарною групою чи, навіть, окремим товаром чи торговою маркою.

    На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне оцінитипривабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговуєкожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесіроботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарівкомпанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожен СЕБповинен приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методидля планування портфеля.

    Формальні методи можна назвати більш точними і грунтовними. Середнайбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогоюформальних методів можна назвати наступні:

    . метод компанії Boston Consulting Group (BCG);

    . метод компанії General Electric (GE).

    Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст/частка ринку. Цейметод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з точки зорутемпів зростання їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку. СЕБподіляються на «зірок», «дійних корів», «темних конячок» і «собак» (див. рис.
    1.3).

    Вертикальна вісь на рис. 1.3, темпи росту ринку, визначає мірупривабливості

    Рис. 1.3. Матриця зростання/частка ринку, побудована за методом BCGринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначає міцністьположення компанії на ринку. При розподілі матриці зріст/частка ринку на секториможна виділити чотири типи СЕБ.

    «Зірки». Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари, що маютьбільшу частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування дляпідтримки свого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вониперетворюються на «дійних корів».

    «дійних корів». Напрямки діяльності або товари з низькими темпамиросту і великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючої СЕБ дляутримання їхньої частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносятьвисокий дохід, що компанія використовує для сплати своїх рахунків і дляпідтримки інших СЕБ, що вимагають інвестування.

    «Темні конячки». Елементи бізнесу, що мають невелику часткушвидко зростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості ресурсів навіть дляпідтримання своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництвуслід ретельно продумати, яких «темних конячок» варто перетворити на
    «Зірки», а які поетапно ліквідувати.

    «Собаки». Напрямки діяльності і товари з низькою швидкістю росту іневеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній дохід дляпідтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джереламидоходу.

    Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорційно його частки у валовомудоході компанії. Після класифікації СЕБ компанія повинна визначити ролькожного елемента в майбутньому. У відношенні кожного СЕБ можна застосувати одну зчотирьох стратегій. Компанія може збільшить інвестиції в який-небудь елементбізнесу, щоб відвоювати для нього частку ринку. Або вона може інвестуватирівно стільки, скільки потрібно для збереження частки СЕБ на поточному рівні. Вонаможе викачувати ресурси із СЕБ, вилучаючи його короткострокові грошові ресурсипротягом певного проміжку часу, не зважаючи на віддаленінаслідками. Нарешті, вона може вилучити капіталовкладення із СЕБ, продавшийого чи приступивши до поетапної ліквідації, і використовувати ресурси в іншомумісці.

    З часом СЕБ змінює своє положення в матриці зріст/частка ринку.
    У кожного СЕБ свій життєвий цикл. Багато СЕБ починають як «темні конячки»і при сприятливих обставинах переходять у категорію
    «Зірок». Пізніше, по мірі уповільнення зростання ринку, вони стають «дійнимикоровами »і, нарешті, наприкінці свого життєвого циклу згасають абоперетворюються в «собак». Компанії необхідно безупинно вводити нові товариі види діяльності, щоб частина з них ставала «зірками», а потім і
    «Дійними коровами», які допомагають фінансувати інші СЕБ.

    Компанія General Electric запропонувала комплексний метод плануваннябізнес-портфеля за назвою матриця стратегічного планування бізнесу
    (див. рис. 1.4). Так само як і в методі BCG, у ньому використовується матриця здвома осями: вертикальна представляє привабливість галузі, агоризонтальна - стійкість компанії в даній галузі. Як показано намалюнку, кращі напрямки діяльності пов'язані з галузями з високоюпривабливістю, у якій компанія має сильну позицію.

    У методі GE як фактори привабливості галузі, крім темпівзростання ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекспривабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку, темпівзростання ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступеня конкуренції,сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі. Всі ціфактори, оцінені кількісно, і складають індекс привабливостігалузі. Для оцінки стійкості бізнесу в методі GE також використовуєтьсяспеціальний індекс, а не простий показник Рис. 1.4. Матрицястратегічного планування General Electricвідносної частки ринку. Індекс стійкості бізнесу відбиває такіфактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентоспроможністьціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту іпереваги місця розташування. Ці фактори кількісно оцінюються іпоєднуються в індекс стійкості бізнесу,

    Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electricщо дозволяє оцінити стійкість як високу, середню чи низьку.
    Сітка розділена на три зони. Осередку у верхній лівій частині - це стійкі
    СЕБ, у які компанії варто збільшувати обсяг капіталовкладень ірозширювати виробництво. Осередку, розташовані на діагоналі, показують СЕБіз середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правому кутіпредставляють СЕБ з низькою загальною привабливістю. Компанії вартосерйозно подумати про застосування до цим СЕБ тактики перерозподілуресурсів про повне вилучення капіталовкладень.

    Кола позначають СЕБ компанії; розміри кіл пропорційні частцігалузей, в яких дані СЕБ є конкурентноздатними. Сегментиусередині кіл позначають частку ринку кожного СЕБ. Рекомендується такожвідображати в матриці плановані положення СЕБ. Причому, робити це слідяк при незмінній стратегії, так і у разі її зміни. При порівнянніреальної і планованої матриць керівництво зможе вчасно виявитимайбутні проблеми чи можливості, Аналіз бізнес-портфеля компанії такожповинний запобігти вкладання грошей у ринки, що здаютьсяпривабливими, однак насправді не мають стійкості.

    Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процесстратегічного планування. Однак у цих методів є істотніобмеження. На їхнє застосування іде багато сил, часу і коштів. Длякерівництва може виявитися складно визначити границі СЕБ і оцінитикількісно їхню частку на ринку і темпи зростання. Крім того, ці методиконцентрують увагу на класифікації поточних напрямків активності, алемало допомагають у плануванні майбутньої діяльності. Формальні методипланування й аналізу можуть також призвести до того, що компанія будепрагнути розвиватися в основному за рахунок збільшення своєї частки ринку абоза рахунок освоєння більш привабливих нових ринків. Роблячи такимчином, багато компаній входять у невластиві для себе нові швидкорозвиваються напрямки бізнесу, якими вони не вміють керувати. Рядкомпаній відмовляється від формальних методів на користь інших, більш гнучких,однак більшість фірм залишаються переконаними прихильниками стратегічногопланування.

    Маркетинговий аудит - це систематичне усебічно вивченнядіяльності, середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем іможливостей компанії.

    Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщомаркетологові доводиться мати справу тільки з контрольованими зміннимимаркетингового комплексу, описаного в розділі 1.4. Реальність же набагатоскладніше. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговомусередовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компаніїдоводиться миритися. Середа, з одного боку, надає можливості, а зіншого боку - таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно аналізуватидане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. Утаблиці 1.1 наведені всі питання маркетингового аудита, що повиннібути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.

    Таблиця 1.1. Питання маркетингового аудита.
    | Аспекти | Зміст |
    | Аудит маркетингового середовища |
    | Макросередовище |
    | Демографічний аспект | Які основні демографічні тенденції |
    | | Представляють можливості і загрози для компанії? |
    | Економічний аспект | Який вплив на компанію будуть мати тенденції |
    | | Зміни доходів, цін, заощаджень і умов |
    | | Кредиту? |
    | Екологічний аспект | Які прогнози зміни вартості та |
    | | Доступності природних ресурсів і енергії? |
    | | Чи відповідально підходить компанія до охорони |
    | | Навколишнього середовища? |
    | Технологічний аспект | Які відбуваються технологічні зміни? |
    | | Яке положення в компанії в |
    | | Науково-технічній сфері? |
    | Політичний аспект | Як діючі і передбачувані закони можуть |
    | | Вплинути на стратегію компанії? |
    | Культурний аспект | Яке відношення населення до діяльності і |
    | | Товарів компанії? Які зміни в способі |
    | | Життя споживачів можуть мати вплив? |
    | |
    | Область задач |
    | Ринки | Як мають змінюватися розміри ринку, темпи його зростання, |
    | | Географічний розподіл і прибуток? Які |
    | | Основні сегменти ринку? |
    | Споживачі | Як покупці оцінюють якість товару, |
    | | Обслуговування і ціни, пропоновані компанією? |
    | | Як вони приймають рішення про покупку? |
    | Конкуренти | Хто основні конкуренти? Які їх стратегії, |
    | | Частки ринку, сильні і слабкі сторони? |
    | Канали збуту | Які основні канали збуту використовує компанія |
    | | Для доставки своїх товарів покупцям? |
    | | Наскільки ефективно вони працюють? |
    | Постачальники | Які тенденції впливають на |
    | | Постачальників? Які перспективи доступності |
    | | Ключових ресурсів для виробництва? |
    | Контактні аудиторії | Які контактні аудиторії викликають проблеми |
    | | Чи надають можливості? Як слід вести |
    | | Себе компанії у відношенні цих груп? |
    | Аудит маркетингової стратегії |
    | Ціль компанії | Чи чітко визначена мета і чи орієнтована вона |
    | | На ринок? |
    | Задачі маркетингу | Чи сформульовані чіткі задачі компанії, |
    | | Обумовлюють планування і реалізацію |
    | | Маркетингу? Чи відповідають ці завдання |
    | | Можливостям і ресурсам компанії? |
    | Маркетингова стратегія | Чи наявна в компанії ретельно розроблена |
    | | Маркетингова стратегія для досягнення |
    | | Поставлених цілей? |
    | Бюджет | Чи наявні в компанії достатні бюджетні |
    | | Ресурси для сегментів ринку, товарів, |
    | | Територій і елементів маркетингового |
    | | Комплексу? |
    | Аудит організації маркетингу |
    | Формальна структура | Чи володіє керівник служби маркетингу |
    | | Достатнім авторитетом, щоб впливати на |
    | | Дії компанії, пов'язані із задоволенням |
    | | Покупців? Чи оптимальна структура |
    | | Маркетингової діяльності з точки зору |
    | | Функцій, товарів, ринків і територій? |
    | Функціональна | Чи ефективно взаємодіють служби збуту і |
    | ефективність | маркетингу? Чи досить компетентні і |
    | | Зацікавлені в роботі співробітники служби |
    | | Маркетингу, як контролюється та оцінюється їхня |
    | | Робота? |
    | | Маркетингу з виробничим і |
    | | Науково-дослідним відділами, відділами |
    | | Постачання, кадрів і інших підрозділів? |
    | Аудит системи маркетингу |
    | Маркетингова | Чи забезпечує маркетингова інформаційна |
    | | Розвитку ринку? Чи ефективно використовують |
    | | Маркетингові дослідження фахівці |
    | | Приймають рішення в компанії? |
    | Система маркетингового | Чи розробляються в компанії річні, |
    | планування | довгострокові і стратегічні плани? Ефективно |
    | | Вони реалізуються? |
    | Система контролю маркетингу | Чи виконуються задачі, поставлені річним |
    | | Планом? Чи аналізує періодично керівництво |
    | | Обсяг продажів і прибутковість товарів, ринків, |
    | | Територій і каналів збуту? |
    | Розробка нових товарів | Чи добре організовано в компанії виявлення, |
    | | Добір і розробка ідей нових товарів? |
    | | Проводиться тестування нових товарів і |
    | | Ринків? Чи мають успіх нові товари компанії? |
    | Аудит ефективності маркетингу |
    | Аналіз прибутковості | Наскільки прибуткові різні товари, ринки, |
    | | Території і канали збуту компанії? Чи слід |
    | | Компанії виходити на яких-небудь сегментів |
    | | Бізнесу, розширюватися або йти з них? Які |
    | | Будуть наслідки? |
    | Аналіз витрат | Можливо, витрати яких-небудь напрямків |
    | | Маркетингової діяльності занадто високі? Як |
    | | Зменшити витрати? |
    | Аудит функцій маркетингу |
    | Товари | Чи розроблені в компанії чіткі задачі по |
    | | Товарних групах? Чи потрібно знімати з |
    | | Виробництва які-небудь

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !