ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Технологія прийняття управлінського рішення
         

     

    Маркетинг

    «Технологія прийняття управлінського рішення»

    План

    Введення
    1. Процес ухвалення рішення.
    2. Ухвалення рішення в реальному житті.
    3. Практичне використання технології ухвалення рішення.

    Введення

    Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінськоїдіяльності. Образно кажучи, прийняття рішень можна назвати "центром", навколо якого обертається життя організації.

    Прийняття рішення являє собою свідомий вибір середнаявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочуютьрозрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станоморганізації. Таким чином, даний процес включає в себе багаторізних елементів, але неодмінно в ньому присутні такіелементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибіральтернативи.

    Управлінське рішення - це творчий акт, спрямований наусунення проблем, що виникли на суб'єкті управління (організація,фірма і т.д.). Описати математичною мовою творчий процес неможливо.
    Але основні принципи технології ухвалення рішення вже давно розроблені.
    Даний процес лежить в основі планування діяльності організації.
    План - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напрямку їхньоговикористання для досягнення організаційних цілей.

    В управлінні організацією прийняття рішень здійснюєтьсяменеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер,ніж це має місце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішеннястосується не тільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься дочастини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У зв'язку з цим виділяють дварівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний.
    Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, йоговнутрішня логіка, то в другому - інтерес зсувається в бікстворення відповідного середовища навколо цього процесу.

    Відмінними рисами прийняття рішень в організаціїє наступні: свідома і цілеспрямована діяльність,здійснювана людиною; поводження, засноване на фактах іціннісних орієнтирів; процес взаємодії членів організації;вибір альтернатив у рамках соціального і політичногостану організаційного середовища; частина загального процесу управління;неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість для виконаннявсіх інших функцій управління.

    1. Процес ухвалення рішення.

    Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадійпроцесів прийняття рішення. Більшість розходжень виникає попитання про включення в процес стадії, пов'язаної звиконанням рішення. На мій погляд, виконання рішення є частиноюпроцесу прийняття рішення. У багатьох іноземних джерелах весьпроцес ухвалення рішення в організації розглядається як функціяпроблеми, альтернатив і виконання рішення.

    Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:

    1. З'ясування проблеми

    - збір інформації,

    - з'ясування актуальності,

    - визначення умов при яких ця проблема буде вирішена

    2. Складання плану рішення

    - розробка альтернативних варіантів рішення,

    - зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами,

    - оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідків,

    - оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності,

    - складання програм рішення,

    - розробка та складання детального плану рішення

    3. Виконання рішення

    - доведення рішень до конкретних виконавців,

    - розробка заходів заохочень і покарань,

    - контроль за виконанням рішень.

    Перша стадія розглянутого процесу полягає у визнаннінеобхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми;формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення.

    Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі ранішезробленого рішення, дія по якому або завершилося, абовідхилилося від спочатку обраного варіанта. Відхилення ситуації відзаданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив міжцілями організації і способами їх досягнення.

    Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:
    1) здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання;
    2) досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

    Якщо виходити з того, що рішення - це організаційнареакція на проблему, що виникла, то етап вивчення ситуації спрямований навизнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процестут буде виникати по-різному для структурованих інеструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми будевідбуватися досить прямолінійно. Якщо виробничезавдання виконано на 70%, то для її керівника цілком очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. У другому випадку визнанняпроблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, колиє неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації і в її зовнішньому оточенні. Прикладом такого рішення можебути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої звідділу маркетингу.

    Визнання чи не визнання проблеми багато в чому залежить відрівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, пов'язані з наступнимиобставинами:

    - проблема вам дана кимсь зверху й у вас немає вибору крімяк "визнати" її;

    - бажано швидке рішення виниклої проблеми і не залишаєтьсядостатньо часу на її визнання;

    - допустимо низької якості рішення і вище названапроблема може повториться;

    - проблема добре знайома і до неї скоріш за все застосовуєтьсястаре рішення;

    - емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до
    "аббревіатурному" пошуку у визнанні проблеми;

    - немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може невідбутися;

    - проблема є дуже складною і утрудняє її повнуідентифікацію;

    Визнання проблеми є необхідною умовою для їїрішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймаєрішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Раз проблемавизнана, то наступний етап у розглянутому процесі - цеінтерпретація і формулювання проблеми.

    Інтерпретація проблеми - це додання значення та визначеннятої проблеми, яка визнана. Проблема може бути визначена якможливість, як криза чи як рутинна. Перший тип проблеминеобхідно виявити і розкрити. Другий і третій виявляються самі івимагають втручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблемивідносяться до категорії структурованих, а можливості і криза донеструктурованим. Відповідно кожне з них буде вимагатирізного типу рішень: структуровані - програмованих;неструктуровані - непрограммірованних.

    Визначення і наступні формулювання проблеми дозволяютьменеджеру ранжувати її в ряду інших проблем. В основу пріоритизаціїпроблеми можуть бути покладені наступні фактори: наслідок проблеми (капіталомісткість, ефективність,вплив на ... , Тощо); вплив на організацію (що відбудеться в результатівирішення проблеми); терміновість проблеми й обмеження в часі; краще використання здібностей і часу керівника; життєвий цикл проблеми (чи може вирішуватися проблема сама собоюабо в ході інших проблем).

    Вивчення цих факторів дозволить менеджеру визначитипорядок вирішення проблем від найбільш до найменш важливих. Ранжуванняє важливим кроком у процесі прийняття рішення. Найбільш важливими, якправило, стають проблеми з наступними характеристиками:
    - проблема одержує сильну підтримку і тиск ззовні на користь її вирішення

    (наприклад, вище керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом двох тижнів);
    - проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні засоби);
    - рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися

    (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).

    На практиці кількість проблем, які одержують оцінку якнайбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера в рамкахнаявного у нього часу на їх вирішення.

    Етап визначення критеріїв успішного рішення передуєпошуку альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилоквиявляються пізніше. Сюди включаються питання пов'язані зі ставленням доцілям, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційноїнапруженості на початкових етапах процесу прийняття рішення. Задумку фахівців, даний етап починається з визначення двох типівкритерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо".
    Перший тип критерію має бути вирішено до того, як будь-якаальтернатива буде розглядатися. Наприклад якщо перелікпосадових обов'язків, або що повинен робити працівник, невідповідають його здібностям, то він і не буде розглядатися якможливий кандидат на цю посаду. Даний критерій вимагаєретельного обгрунтування, тому що може усунути основу для розробкиможливостей і альтернативи. Так, може не виявитися жодногопрацівника, що відповідає висунутим вимогам. На практиці частодо визначення даного критерію повертаються знову в рамкахпроцесу прийняття рішення.

    Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі,які бажані, але по них не обов'язково повиннірозглядатися будь-які альтернативи. Наприклад, працівник хочевиконати обов'язки, перераховані в описі посади, але це неозначає, що йому повинна бути запропонована дана посада.
    Критерій "ми хочемо" змушує менеджера думати про всі можливі варіанти, не виключаючи ідеальних.

    Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінкита вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежуютьрішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливихнапрямків дій для вирішення проблеми. Так, можна розглянутиможливість заняття посади кимось зі своїх кандидатів, прийняти нароботу когось з боку і т.д. Багато хто з альтернативних рішеньлегко виявити. Вони звичайно відомі з попереднього досвіду, стандартні ілегко вписуються в критеріальні кордону кращого рішення.

    Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми,рішення яких не уміщається в стандартні рамки. У цьому випадкунеобхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вміломууправлінні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив:
    "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналізситуації, карта думок і т.п.

    Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесіухвалення рішення. На цьому етапі менеджер змушений брати на себепевні зобов'язання щодо майбутнього курсу дій. Хороший попереднійаналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: минулий досвід;проведення експерименту; дослідження та аналіз.

    Залучення минулого досвіду є найбільш використовуванимпідходом у виборі альтернативи. Досвідчені керівники не просто використовують даний підхід, але й відчувають сильну віру в нього. Це лежить в основітвердження того, що чим вищий рівень керівництва, тим більше потрібнодосвіду. Певною мірою досвід дає керівнику виробити уміння інавички прийняття правильних рішень. Сам факт, що керівник піднявсявище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.

    Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому,що береться одна або декілька альтернатив і вони апробуютьсяна практиці з метою визначити - а що ж станеться? Експеримент широко використовується в науці. Однак слід взяти до увагидорожнечу техніки експериментування.

    Дослідження та аналіз передбачає рішення проблеми черезїї розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини івивчення кожної з них. Самі вивчення і аналіз в цьому випадку набагатодешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом даного методу єрозробка і програвання різних моделей рішення.

    Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень --виконання рішення - складається з організації виконання рішення,аналізу і контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку.
    Організація виконання рішення як етап передбачає координаціюзусиль багатьох людей. Менеджера тут повинно цікавитипрагнення зробити людей зацікавленими і мотивованими в реалізаціїрішення, розставити людей, щоб найкращим чином використовувати їхздібності.

    Даний етап складається з декількох кроків, необхідних длятого, щоб рішення почало виконуватися. Сюди відноситьсяскладання плану заходів, яке змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхіднорозподілити права і відповідальності серед учасників. Слідтакож побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією тавідрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.

    Менеджер повинен виявити занепокоєння про конфлікт інтересів іприйняття рішення його виконавцями як зразка поводження.

    Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержанняінформації про хід виконання рішення. Тобто повинна здійснюватися функціяконтролю - встановлення стандартів і вимір показників у відношенніцих стандартів. При цій системі відстеження відхилень проблеми можутьзапобігти до того, як вони виявляться.

    Отримана в ході відстеження інформація необхідна дляздійснення коректування дій. Відстеження і зворотнийзв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджеру кращебезпосередньо контролювати ситуацію. Це доводиться декількомааспектами. По-перше, завжди краще інформація з перших рук. По-друге,це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваномурішенням, що важливо для лідерського поводження.

    Однак коли менеджер витрачає занадто багато сил навідстеження і зворотний зв'язок, то створюється досить небезпечна ситуація,що дозволяє при зростаючому використанні комп'ютерів просто усунути цю функцію з роботи менеджера. При цьому інформація надходить такшвидко і з такою точністю, що виявляється недооблік особистіснихфакторів. Разом з тим комп'ютер не може замінити ряд таких функційменеджера, як керівництво й особистий контакт.

    2. Ухвалення рішення в реальному житті.

    У даному випадку ухвалення рішення розглядалося якраціональний процес, тобто як серія стадій і етапів, черезякі менеджер повинен пройти від початку і до кінця, щоб дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. У реальномужитті не зовсім так, тому що існує цілий ряд обмежень
    "реального світу", що перешкоджають застосуванню раціональної моделі впроцесі прийняття рішення:
    . Часто менеджери не знають, що проблема існує. Вони або перевантажені, або проблема добре прихована від них.
    . Чи не представляється можливості збирати навколо проблеми всю наявну інформацію з технічних чи вартісних причин.
    . Обмеження в часі змушують приймати не кращі рішення.
    . У багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їх оцінці і виборі важко врахувати якісні фактори.
    . Виконання рішення не багатьма менеджерами пов'язується із самим рішенням, що дозволяє проблемі продовжувати розвиватися.

    Однак загальні механізми ухвалення рішення в реальному життізберігаються.

    Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці,а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту.
    Правильно ухвалювати рішення - це область науки і може бутипізнана і книг. Прийняття ж правильних рішень - це областьуправлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвивається здосвідом, придбаним керівником протягом всього життя.
    Сукупність знання і уміння складають компетентність будь-якого керівникаі в залежності від рівня останнього кажуть про ефективно абонеефективно працюючому менеджерові.

    Теоретично існує чотири типи ситуацій, в яких необхіднопроводити аналіз і приймати управлінські рішення, у тому числі і нарівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності,конфлікту. Розглянемо кожен з?? тих випадків.

    Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах визначеності.
    Це найпростіший випадок: відомі кількість можливих ситуацій
    (варіантів) і їх наслідки. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступіньскладності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістюальтернативних варіантів.

    Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах ризику. Цяситуація зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користуютьсяймовірносним підходом, що припускає прогнозування можливих наслідків іприсвоєння їм імовірностей. При цьому користуються:

    . відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5);

    . попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);

    . суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи експертів.

    Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності.
    Ця ситуація розроблена в теорії, однак на практиці формалізованіалгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основні труднощі тутполягає в тому, що неможливо оцінити імовірності наслідків. Основнийкритерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовуютьінші критерії:

    . Максиміна (максимізація мінімального прибутку)

    . Мінімакс (мінімізація максимальних втрат)

    . максімакс (максимізація максимального прибутку) та ін

    Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту.
    Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз.
    Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно на практиці цяі попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їхнамагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують дляприйняття рішення неформалізовані методи.

    Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів,є лише базою для ухвалення остаточного рішення. При цьому можутьприйматися до уваги додаткові критерії, в тому числі інеформального характеру.

    Існує безліч методів, за допомогою яких може бути прийнятоуправлінське рішення. Ось деякі з них.
    1. Декомпозиція. Представлення складної проблеми, як сукупності простих питань.
    2.Пошук у проблемі найбільш важливих деталей, які вирішуються в першу чергу. Використовується при обмежених ресурсах.
    3. Експериментальні оцінки. Формуються які-небудь ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються.
    4. Метод Делфі. Експертам, які не знають один одного даються питання, пов'язані з вирішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до більшості. Більшість повинна або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгодна, то їхні аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється до тих пір, поки експерти не прийдуть до спільної думки, або перейде до того, що виділяться групи, які не змінюють свого рішення. Цей метод використовується для досягнення найвищої ефективності.
    5. Метод неспеціаліста. Питання вирішується особами, які ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних областях.
    6. Лінійне програмування.
    7. Імітаційне моделювання.
    8. Метод теорії імовірності.
    9. Метод теорії ігор. Завдання вирішуються в умовах повної невизначеності.
    10. Метод аналогій. Пошук можливих рішень проблеми на основі запозичення з інших об'єктів управління.

    3. Практичне використання технології ухвалення рішення.

    На жаль, в Росії служба менеджменту практично не розвинена,управлінські рішення приймаються, як правило, керівниками підприємствна основі їхнього особистого досвіду, тобто суто суб'єктивно. Зворотній зв'язок --контроль за виконанням рішень практично відсутній. Але, як недивно, найчастіше прийняття правильного управлінського рішенняпідпорядковується всім описаним в роботі процесам., і поза залежністю від знаньщо приймають рішення, проходить через усі три стадії, але набагато більшескладним шляхом. Ось реальна ситуація, що наочно демонструє технологіюприйняття рішення.

    У деякому Вологодському банку склалася дуже заплутана процедуравідправки клієнтських платежів електронною поштою. Насправді, електронназв'язок з Центральним Банком тільки почала впроваджуватися. Методичнихрекомендацій з боку ЦБ Росії також не існувало. Банк брав участь уексперименті. У той же час, використання технології електронних платежівобіцяло серйозні переваги по швидкості проходження платежів клієнтівбанку. Ситуація ускладнювалася тим, що в банку було кількакореспондентських рахунків в інших комерційних банках. Прийняття рішення проспрямування коштів клієнтів і контроль за станом коррахунків покладалисяна Керуючої банком, який був зайнятий і іншими проблемами.

    наявності - проблема, її нерозуміння з боку керівництва і повневідсутність готових варіантів рішення. У технологічному процесібрали участь чотири ланки: операціоністи бухгалтерії, що приймають клієнтськіплатежі, бухгалтер кореспондентських відносин, заступник головногобухгалтера та Керівник. Ланцюжок прийняття рішення була сильно заплутана іне піддавалася формалізації.

    Як часто і буває, визнання проблеми сталося на емоційномурівні керівником, коли виникла чергова позаштатна ситуація. У банкуне було менеджера - тоді це було не прийнято, вирішувати проблему самомукерівнику було досить важко, тому проблему «переважили» на відділавтоматизації.

    Відділ автоматизації в силу своїх професійних якостей виконавпершу стадію прийняття управлінського рішення: було здійснено збір всієїінформації, що стосується даної проблеми, проаналізовано шляхи виходу знеї, були вивчені методи, використані іншими банками - учасникамиексперименту. В результаті, на стіл керівника лягли кілька варіантіввирішення проблеми. До честі керівника, він не став приймати одноосібнерішення, а зібрав усіх фахівців відділів, пов'язаних з даною проблемою.
    На спільній нараді (майже метод експертної оцінки) було виробленоприйнятне для всіх рішення.

    Відділ автоматизації розробив необхідне програмне забезпечення тарозпочалася обкатка прийнятого рішення. Через місяць, на рівні керівництва,повернулися до даної проблеми, рішення було поновлено з урахуваннямнапрацьованого досвіду. У результаті були розроблені документи, повністюописують технологічний процес: «Регламент обробки клієнтськихплатежів »та Інструкції для кожної ланки обробки.

    Зараз даний механізм функціонує без збоїв, не вимагаючи до себеніякої уваги керівництва. Тільки після вироблення рішення вдалосязадуматися про технологію його прийняття. Чітко простежуються всі три стадіїприйняття управлінського рішення, і якщо б у банку працювавкваліфікований менеджер, вдалося б уникнути багатьох проблем прирозробки рішення, шлях пройдений інтуїтивно був би значно коротшим.

    Список використаної літератури.

    1. Герчикова И.Н. «Менеджмент», М. Видавнича об'єднання «Юнити», 1994

    2. Вейл П. «Мистецтво менеджменту», М. Юрист, 1994

    3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. "Основи менеджменту", М. Дело, 1993

    4. Ладаном І.Д. «Практичний менеджмент», М. 1995

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !