Маркетинговий аналіз середовища та розробка маркетингових стратегій

1. Аналіз середовища

Аналіз середовища включає в себе:

Аналіз макрооточення

Аналіз мікрооточення

Аналіз внутрішнього середовища організації

1.1. Аналіз зовнішнього середовища

Це процес, за допомогою якого розробляються стратегії, які визначають зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб виділити можливості та загрози для фірми, тобто аналіз зовнішнього середовища включає аналіз можливостей і погроз.

До можливостям відносять:

Прискорення зростання ринку

Вихід на нові ринки або сегменти ринку

Збільшення асортименту продукції, що виробляється

Розширення виробництва

Сприятлива політика уряду

Податкові пільги

Доступність зовнішніх інвестицій

Спокійне поведінка конкурентів

До загрозам відносять:

Уповільнення зростання ринку

Зміна потреб смаків покупців

Зростання продажів заміщає продукту

Поява нових конкурентів

Скорочення платоспроможного попиту населення

Зростання цін у постачальників

Несприятлива політика уряду

Матеріали аналізу зовнішнього середовища дають організації час для прогнозування можливостей і для складання плану дій на випадок непередбачених обставин, а так само час для розробки системи раннього попередження на випадок погроз, щоб нейтралізувати ці загрози або звести збиток від них до мінімуму.

Після аналізу зовнішнього середовища і одержання даних про можливості та загрози, керівництво організації повинне оцінити свої внутрішні сили, що дозволяють скористатися наданими можливостями і запобігти загрозі.

1.2. Аналіз внутрішнього середовища

Аналіз внутрішнього середовища організації включає виділення її сильних та слабких сторін.

До сильних сторін організації відносять:

Гарне знання ринку

Лідируючі позиції на ринку

Наявність інноваційних розробок

Переваги в області витрат

Адекватні фінансові ресурси

Доступ до дешевих ресурсів

Високий рівень техніки і технології

Висока кваліфікація, компетентність кадрів

Гарна репутація фірми

Конкурентні переваги

До слабких сторін організації відносять:

Нерозвиненість маркетингового забезпечення

Слабке знання ринку

Відставання у сфері досліджень і розробок

Застаріла техніка та технологія

Недостатні фінансові ресурси

Відсутність кваліфікованих кадрів по ряду напрямків діяльності

Після складання списку можливих сильних і слабких сторін організовано проводять їх попарне порівняння і визначають, що вимагає першорядної уваги, і на що слід спиратися, щоб скористатися можливостями і запобігти загрози.

Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища проводиться як для організації в цілому, так і для кожної окремої стратегічної зони бізнесу.

Стратегічна зона бізнесу (стратегічна зона господарювання) - це окремий сегмент оточення, на який фірма має чи хоче отримати вихід, тобто це частина зовнішнього оточення, окремі напрямки діяльності, ринки певною продукції.

В процесі маркетингового аналізу середовища складається перелік сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек із зазначенням ймовірності настання даних подій і рівня наслідків для фірми в результаті цих подій. Потім будується так звана Матриця SWOT.

1.3. Побудова матриці SWOT

Аналіз середовища називається також аналізом SWOT за першими літерами англійських слів:

Strengths - Сильні сторони (потенціал)

Weakness - Слабкі сторони (недоліки)

Opportunities - Можливості

Threats - Загрози, небезпеки

Після складання переліку SWOT будується сволок SWOT.        

Зовнішня середа   

Внутрішня середа         

Можливості   

1) 2)         

Загрози   

1) 2)             

Сильні сторони   

_____________   

_____________   

_____________   

_____________         

Поле сильних сторін і можливостей         

Поле сильних сторін і загроз             

Слабкі сторони   

_____________   

_____________   

_____________   

_____________         

Поле слабких сторін та можливостей         

Поле слабких сторін і загроз     

Приклад переліку SWOT для концерну.

Можливості:

Ринкова потреба у продукції та послугах

Привабливість московського бізнесу

Високий дохід на капітал в Україні

Перспективи швидкого зростання

Сприятлива науково-технічна середу

Потреба підприємств у підтримці потужної структури

Загрози:

Висока конкуренція з боку "Заходу"

Необхідність кооперації із зарубіжними партнерами

Відсутність деяких елементів технічної бази

Дефіцит професійних кадрів, особливо менеджерів, маркетологів

Сильні сторони:

Фінансово-індустріальна міць

Підтримка мера і уряду Москви

Наявність високотехнологічних підприємств

Високий імідж у західних партнерів

Сильне вище керівництво

Привабливість для професіоналів

Слабкі сторони:

Нерівномірність виробничо-технічного та управлінського рівня підприємства

Необхідність технічного переозброєння

Не сформувалася загальнокорпоративні культура

Слабкий маркетинг

Відсутність дистриб'юторської мережі

Висока собівартість продукції

2. Аналіз, вибір і оцінка стратегії зростання (розвитку)

Стратегія - Це довгострокове, якісне визначення напряму розвитку організації, що включає розроблену на перспективу систему заходів, що забезпечують досягнення конкретних, намічених організацією цілей.

Якщо місія задає загальні орієнтири існування організації, а цілі визначають, до чого організація прагне конкретно на даному етапі свого розвитку з урахуванням перспектив, то стратегія відповідає на питання:

"Яким чином можна досягти поставлених цілей? "

Вибір стратегії починається з аналізу стратегічних альтернатив. При цьому керівництво вирішує три основних питання:

Який бізнес продовжити?

Який бізнес припинити?

В який бізнес перейти?

При виборі стратегії враховуються наступні критерії:

Ступінь ризику

Ув'язка з існуючими стратегіями

Реакція власників акцій

Фактор часу

Існує система так званих еталонних або базових стратегій зростання (розвитку), яка включає основні види стратегій, вивірені практикою і висвітлені в спеціальній літературі. Ці стратегії стосуються всієї організації і відображають різні підходи до зростання фірми, пов'язані зі зміною одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, технологія.

2.1. Стратегія концентрованого (інтенсивного) зростання

Ця стратегія пов'язана зі зміною якого продукту, або ринку. Її запропонував американський вчений Ігор Анзофф в 1961р.

Матриця "Продукт - ринок"

З - Витрати, Р - ймовірність успіху        

Ринки   

Продукти         

НАЯВНІ         

НОВІ             

НАЯВНІ         

Обробки ринку Р = 50%   

З = 50%         

Розвиток ринку Р = 20%   

З = 400%             

НОВІ         

Розвиток продукту Р = 33%   

З = 800%         

Стратегії диверсифікації Р = 5%   

З = 1600%     

2.1.1. Стратегія обробки ринку

Заснована на посилення заходів маркетингу для наявних продуктів на традиційних ринках фірми з метою стабілізації або розширення ринку.

Необхідне умова: зростаючий перспективний ринок, висока репутація фірми, низька конкуренція.

Шляхи досягнення: збільшення споживання через зниження цін, збільшення обсягу упаковки, навмисне погіршення якості, залучення показників конкуруючих продуктів.

2.1.2. Стратегія розвитку ринку

Традиційний товар на новому ринку.

Необхідні умови: низький рівень конкуренції, відносно високий попит на аналогічну продукцію.

2.1.3. Стратегія розвитку продукту (інновація)

Новий продукт на традиційному ринку.

Поняття інновація охоплює наступні можливості:

Справжні інновації, тобто принципово нові товари на ринку

Квазіновие продукти, які є модифікаціями відомих продуктів

Інновації "Me too", продукти нові тільки для даного підприємства

2.2. Стратегія інтегрованого зростання

Розширення фірми здійснюється за рахунок додавання нових структур або посилення контролю над ними.

2.2.1 Стратегія зворотної вертикальної інтеграції

Згідно даної стратегії, зростання фірми відбувається за рахунок придбання фірм-постачальників або посилення контролю над ними. Проведення даної стратегії зменшує залежність від постачальників і від коливання цін на сировину та комплектуючі (скупка акцій, договору).

2.2.2. Стратегія горизонтальної інтеграції

Згідно даної стратегії зростання відбувається за рахунок приєднання фірм-конкурентів, що виробляють аналогічну продукцію чи встановлення контролю над ними.

2.2.3. Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції

Проявляється в посиленні контролю над посередниками, які зайняті розподілом і продажами, або в їх придбанні.

2.3. Стратегія диверсифікації

Диверсифікація - Це стратегія, пов'язана з корінною зміною стратегічних зон бізнесу і товарного асортименту фірми.

В цьому випадку підприємство відділяється від вихідних сфер діяльності і переходить до новим.

Причини:

стагнуючі ринки

Фінансові вигоди

Зменшення ризику

Диверсифікація часто є вимушеною стратегією для фірми. Поряд з диверсифікацією фірма може використовувати інші стратегії по різних стратегічних зонах бізнесу.

2.3.1. Стратегія центрованої (концентричній) диверсифікації

2.3.2. Стратегія горизонтальної диверсифікації, орієнтованої на традиційного споживача.

В цьому випадку створюється новий продукт, що вимагає нових технологій, який орієнтований на споживача основного продукту.

2.3.3. Стратегія вертикальної диверсифікації (Освоєння нових продуктів, використовуючи в як сировини або напівфабрикату традиційну продукцію, або виробництво товарів, що є сировиною, напівфабрикатами або комплектуючими при виготовленні традиційних продуктів. Даний вид диверсифікації виділяється не завжди.)

2.3.4. Стратегія конгломератна або латеральної диверсифікації

В цьому випадку зростання фірми здійснюється за рахунок виробництва продуктів, зовсім не пов'язаних з традиційними продуктами фірми.

2.4. Стратегія цілеспрямованого скорочення

Є вимушеною стратегією.

Здійснюється при спади і кардинальних потрясінь в економіці, що веде до серйозних змін кон'юнктури ринку, а так само, коли організація потребує перегрупування сил після тривалого росту або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності.

Стратегія скорочення полягає в тому, що організація закриває або продає одне або кілька своїх підрозділів, філій, дочірніх фірм. Переслідується мета економії коштів і скорочення непродуктивних витрат за рахунок відсікання неефективних ланок.

На практиці фірма використовує не одну, а кілька еталонних стратегій за основними стратегічним зонам бізнесу.

Еталонні стратегії росту фірми        

Тип стратегії         

Суть стратегії         

Головні функції         

Приклади             

1.Концентрірованний зростання (за рахунок одного фактора   (продукція, ринок, технологія))         

1.1.Усіленіе позиції на ринку (той же ринок з тим же   продуктом)         

Маркетинг   

Виробництво         

Зростання продажів             

1.2.Развітіе ринку (новий ринок того ж продукту)         

Маркетинг   

Виробництво         

Завод "Кока-кола"             

1.3.Развітіе продукту (новий продукт на тому ж ринку)         

НДДКР   

Виробництво   

Маркетинг         

Нова гілка             

2.Інтегрірованний зростання (за рахунок приєднання суміжних   галузей)         

2.1.Обратная вертикальна інтеграція (поглинання   постачальників)         

Виробництво   

Інвестиції         

            

2.2.Вертікальная інтеграція вперед (поглинання галузей   збуту)         

Маркетинг   

Інвестиції         

            

3.   

Диверсифікація (об'єднання виробництва різних галузей)         

3.1.Концентріческая диверсифікація (нові продукти та ринки   на загальній технологічній базі)         

НДДКР   

Виробництво   

Маркетинг         

Конгломерат "Діптон-Индастрис"   

електроніка промислова;   

космос; мікрохвильові печі; військове виробництво             

3.2.Горізонтальная диверсифікація (нові продукти, нова   технологія на тому ж ринку)         

НДДКР   

Виробництво   

Маркетинг         

Програвачі лазерних компакт-дисків на ринку   аудіоапаратури             

3.3.Конгломератная диверсифікація (придбання   виробництв чужих галузей)         

Фінанси         

Придбання фірми "Коламбія-пикчерз"   нафтогігантами "Стандарт ойл"             

4.   

Целенапрвленние скорочення         

4.1.Ліквідація (вихід з ринку, припинення виробництва)         

Фінанси   

Виробництво         

Закриття військових заводів             

4.2. "Збір врожаю" (максимально довгий   присутність на ринку того ж продукту без змін)         

Виробництво         

Виробництво грамплатівок в епоху лазерних дисків             

4.3.Сокращеніе обсягів (продаж частини підприємств для   мобілізації ресурсів)         

Виробництво   

Фінанси         

Скорочення виробництва сільгосптехніки             

4.4.Сокращеніе витрат         

Фінанси   

Адміністрація         

Скорочення апарату управління     

3. Стратегії конкуренції

Найбільш наочно основні (еталонні) конкурентні стратегії представлені Портером вигляді відповідної матриці.

Матриця конкуренції Портера (1975р.? гии:

додатковий зростання обсягу продажу та отримання надприбутків за рахунок завоювання переваг різних груп споживачів на базі переваги в якості та ширшого вибору;

жорсткість вхідного бар'єру в галузь за рахунок сформованих переваг споживачів;

гарантоване отримання прибутку від реалізації продукції підприємством, що користуються послугами тільки даної фірми;

витіснення товарів - замінників шляхом зміцнення зв'язків зі споживачами.

Необхідні ринкові умови:

відмітні характеристики продукції сприймаються і цінуються споживачами;

попит на продукцію, що випускається досить різноманітний за структурою;

конкуренція відбувається переважно в нецінової області;

небагато підприємства використовують стратегію диференціації.

Вимоги до організації виробництва та управління:

наявність легко переналагоджуваною виробництва;

високий рівень конструкторської підготовки виробництва;

розвинена маркетингова служба;

роздрібна або дрібнооптова реалізація продукції.

дестабілізуючі фактори:

високі витрати на створення іміджу вироби, що викликає значне підвищення цін;

надмірна диференціація товару, при якій споживач перестає відчувати приналежність товару до цієї групи.

В даної стратегії часто використовуються персональні продажу із залученням торгових агентів.

3.3.Стратегія концентрації на сегменті (стратегія зосередження)

Дана стратегія спрямована на забезпечення переваг над конкурентами у відокремленому специфічному сегменті ринку. При цьому гарантований стабільний збут, однак значного зростання даного сегменту, як правило, не спостерігається (стратегія відходу від конкуренції).

При цьому фірма може обслуговувати свій вузький цільовий сегмент більш ефективно, ніж конкуренти, які розосереджують свої зусилля на всьому ринку.

Переваги стратегії:

додатковий зростання обсягу продажів і отримання прибутку за рахунок зменшення ринкової частки і спеціалізації підприємства на конкретному сегменті (групі покупців з особливими специфічними потребами);

можливість використання стратегій зниження собівартості або диференціації продукції для обмеженого кола споживачів у цільовому сегменті ринку;

комплексне обслуговування конкретного сегмента ринку на основі комбінованого використання стратегій зниження собівартості і диференціації продукції для відносно вузької групи покупців;

створення іміджу підприємства, що піклується про потреби конкретних покупців.

Необхідні ринкові умови:

існування чітко визначеної відокремленої групи споживачів, що мають специфічні потреби;

конкуренти не намагаються спеціалізуватися на даному сегменті;

ресурси і маркетингові можливості підприємства не дозволяють обслуговувати весь ринок.

Вимоги до організації виробництва та управління:

як правило, дивізіонна організація структури управління (по товарах);

висока ступінь диверсифікації виробничої і збутової діяльності;

близьке розташування виробничих підрозділів до споживачів;

переважно дрібносерійний тип виробництва;

наявність власної роздрібної мережі.

дестабілізуючі фактори:

відмінність в характеристиках товару для цільового сегмента і всього ринку стають не істотними;

зменшення цін на аналогічні товари, вироблені підприємствами, які використовують стратегію зниження собівартості.

Пізніше до трьох базових стратегій конкуренції за Портера додалися ще дві стратегії.

3.4. Стратегія впровадження нововведень.

Підприємства, що дотримуються даної стратегії, зосереджують зусилля на пошуку принципово нові невідомі досі видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту.

Дана стратегія є джерелом великих обсягів продажів і надприбутки, однак пов'язана з підвищеним ризиком. Це, як правило, підприємство - есплерент. Тут застосовується матричні організаційні структури, проектні або орієнтовані на нове. Ризик визначається високим ступенем невизначеності результату.

Переваги стратегії:

отримання надприбутки за рахунок монопольно встановлюваних цін (стратегія "зняття вершків ");

блокування входу в галузь за рахунок монопольного володіння винятковими правами на продукцію, технології, послуги (патенти, ліцензії);

відсутність товарів - замінників;

створення іміджу підприємства - новатора.

Необхідні ринкові умови:

відсутність аналогів продукції;

наявність потенційного попиту на пропоновані нововведення;

наявність інвесторів.

Вимоги до організації виробництва та управління:

висока кваліфікація персоналу;

венчурна організація бізнесу, особливо на початкових етапах.

дестабілізуючі фактори:

високі витрати на початкових етапах розробки;

потреби у великих інвестиціях;

протидія ринку;

незаконна імітація нововведень іншими фірмами;

високий ризик банкрутства.

3.5.Стратегія негайного реагування на потреби ринку.

Підприємства, реалізують цю стратегію, націлені на максимально швидке задоволення виникаючих потреб ринку. Основний принцип діяльності - вибір і реалізація проектів найбільш рентабельних у поточних ринкових умовах, можливість швидкої переорієнтації виробництва, зміни технології з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу.

Переваги стратегії:

отримання надприбутки за рахунок високої ціни на дефіцитну продукцію;

висока інтерес споживачів до придбання товару;

невелике кількість товарів - замінників;

створення іміджу підприємства, готового пожертвувати всім для негайного задоволення що з'явилися потреб покупців.

Необхідні ринкові умови:

попит на продукцію не еластичний;

вхід в галузь і вихід з неї не представляють труднощів;

невелике кількість конкурентів;

нестабільність ринку.

Вимоги до організації виробництва та управління:

невелике гнучке неспеціалізоване підприємство з високим ступенем диверсифікації;

проектна структура;

висока ступінь мобільності персоналу;

розвинена маркетингова служба;

дослідження, орієнтовані тільки на високорентабельні не довгострокові проекти.

дестабілізуючі фактори:

високі питомі витрати;

відсутність довгострокових перспектив у конкретному бізнесі;

велике кількість дестабілізуючих факторів зовнішнього середовища;

відсутність гарантій в отриманні прибутку;

високий ризик банкрутства.

3.6. П'ять сил Портера (Аналіз конкурентного середовища)

Американський вчений Портер в 1975 - 1980 рр.. в період уповільнення зростання і стагнації в багатьох галузях промисловості розробив концепцію конкурентної стратегії. У центрі уваги варто не тільки задоволення потреб покупців, а й так звані конкуруючі сили ринку. П'ять рушійних сил конкуренції, що виділяються Портером, представлені на наступному малюнку.

Конкуренція усередині галузі

Оцінюється інтенсивність суперництва за наступними складовими:

Зростання індустрії (галузь перебуває на стадії росту чи зрілості).

Тимчасовий наявність незавантажених потужностей (недовантаження або брак виробничих потужностей).

Відмінності в продуктах (чи є суттєві відмінності в конкуруючих продуктах).

Значимість торгової марки (чи забезпечує торгова марка конкурентні переваги).

Концентрація, рівновага (розташовані існуючі конкуренти в одному регіоні чи ні).

Інформаційні ускладнення (наскільки конкуренти обізнані про діяльність один одного).

диверсифікованість конкурентів (конкуренти залежать тільки від однієї галузі чи ні).

Труднощі догляду (наскільки великі перешкоди для виходу з галузі).

Потенційні конкуренти

Оцінюється загроза появи нових конкурентів:

наявність підприємств, що володіють необхідною виробничою базою і технологією для випуску аналогічної продукції.

спеціалізація, поділ праці, і рівень витрат на інших підприємствах.

популярність торговельної марки.

потреба в капіталі (його структура).

доступ до мереж збуту.

абсолютні цінові переваги.

витрати на перепрофілювання.

доступ до сировини.

державна політика (підтримка конкурентів).

очікувані ставлення інших конкурентів.

Товари - Замінники

Оцінюється загроза з боку товарів - замінників:

відносна цінова ефективність замінників (співвідношення "якість - ціна");

витрати переходу для споживача на товар - замінник;

нахил покупця до замінники.

Постачальники

Оцінка сильних позицій постачальників:

кількість постачальників;

можуть Чи постачальники легко переключитися з однієї галузі на іншу;

доступні Чи замінники;

значимість обсяг для постачальників;

можуть Чи витрати від втрати одного покупця компенсуватися за рахунок іншого;

дорого Чи сировина, яка використовується постачальником;

небезпека вперед йде вертикальної інтеграції, тобто небезпека самостійного виробництва продукції постачальником;

можливість зворотної вертикальної інтеграції для нашого підприємства (контроль над постачальником).

Покупці

Оцінка сильної позиції споживачів:

концентрація споживачів;

середній обсяг закупівель;

витрати споживача при зміні постачальника;

інформація, якою володіє споживач;

здатність споживача проводити зворотну вертикальну інтеграцію;

ставлення споживача до товарів - замінника.

3.7. Зв'язок між рентабельністю і часткою ринку по Портера

Дослідження М. Портера призвели до наступного висновку: перш за все великі підприємства з великою часткою ринку, з одного боку, і невеликі спеціалізовані підприємства - з іншого, мають шанс досягти необхідного рівня рентабельності. З цього виходить: небезпека середньої позиції; рекомендація всім підприємствам, які не мають коштів або здібностей для досягнення лідерства на ринку, сконцентрувати свою роботу на певному сегменті і нарощувати там переваги по відношенню до конкурентів.

Зв'язок між часткою ринку та рентабельністю, за Портера, відображена на наступному малюнку, наведеному вище.

4. Маркетингові стратегії охоплення ринку        

Стратегічна сфера         

Назва стратегії         

Базова стратегія             

Продукт/ринок         

Стратегія ринкових сфер. Продуктово-ринкова стратегія.         

Пронізиваніе ринку   

Розробка продукції   

Розвиток ринку   

Диверсифікація             

Продукт/охоплення ринку         

Стратегія вибору ринку         

Повний охоплення продуктом ринку   

Спеціалізація по продукту   

Спеціалізація по ринку   

Концентрація по продукту             

Ринок         

Стратегія сегментування ринку         

недиференційована ринкова стратегія   

Диференційована ринкова стратегія             

Географічний ринок         

Стратегія ринкових ареалів         

Регіональна ринкова стратегія   

Національна ринкова стратегія   

Міжнародна ринкова стратегія   

Стратегія світового ринку             

Учасники ринку         

Стратегія учасників ринку         

Орієнтація на клієнтів   

Орієнтація на торгівлю   

орієнтація на конкуренцію             

Вплив на клієнтів         

Стратегія стимулювання ринку         

Стратегія ціни   

Стратегія преференції             

Маркетингові інструменти         

Стратегія по інструментах         

Стратегія з:   

продуктової політики   

ціновій політиці   

розподільної політики   

комунікаційної політики     

5. Види маркетингової стратегії в залежності від частки на ринку, ринкового попиту, товарної політики

В залежно від частки на ринку відомі три основні типи маркетингової стратегії:

Атакуюча стратегія або стратегія наступу. Передбачає активну позицію фірми на ринку, має на меті завоювати і розширити ринкову нішу (досягти оптимальної частки ринку або перевищити її). Оптимальна частка ринку визначається кількістю покупців на ринку. Оптимальним вважається сегмент, де присутній 20% постійних покупців, які купують 80% товарів, запропонованих даної фірмою.

Оборонна або що утримує стратегія. Передбачає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Подібна стратегія вибирається, якщо ринкова позиція фірми задовільна або у неї недостатньо коштів для проведення активної наступальної політики. Це може бути або боязнь заходів у відповідь конкурентів чи острах бути монополістом. Таку політику проводять солідні фірми для відомих для них ринків.

Стратегія відступу - вимушений, а не обрана стратегія, тобто фірма свідомо йде на зниження своє ринкової частки. Дана стратегія передбачає поступове згортання збутових і стимулюючих операцій. При цьому важливо не порушити зв'язку та ділові контакти, не підвести колишніх партнерів, забезпечити працевлаштування вивільнюваних працівників і не допустити витоку інформації про готується, припинення бізнесу. Мета - зниження витрат. На думку французьких маркетологів школи Бізнесу стратегії наступу і оборони включають 9 варіантів у випадку концентрованого і дисперсного виходу на ринок.

Стратегічні варіанти виходу на ринок        

Тип ринку         

Концентрований вихід на ринок         

дисперсний вихід на ринок             

Мета         

Мета             

Наступ         

Оборона         

Наступ         

Оборона             

Внутрішній         

Накопичення бойового спорядження         

Фортечна оборона         

        

            

Нейтральний закордонний         

Завоювання плацдарму         

Утримання периметра оборони         

Лещата         

Бій в ар'єргарді             

Закордонний ринок високої конкуренції         

Фронтальний штурм (атака)         

        

Граблі         

Партизанська війна     

При вихід на ринок слід відпрацьовувати методи проникнення та імплементації до принципом від простого до складного, тобто починати з проникнення і впровадження на доступнішому або освоєному ринку, а потім вже виходити на складні і важкодоступні ринки. Зокрема, спочатку рекомендується працювати на внутрішньому ринку, потім впроваджуватися на закордонні ринки нейтрального характеру, де немає високої конкуренції місцевих виробників товару, потім виходити на ринки з високим ступенем конкуренції національних фірм (і при дисперсному).

При пошуку оптимального сегмента ринку або ринкової ніші рекомендується користуватися двома методами:

1. Концентрований метод (метод "Мурахи"). У цьому випадку ведеться послідовна (от одного сегменту до іншого) пошукова робота. Метод не дуже швидкий, проте, не потребує значних витрат коштів. Спочатку освоюється один сегмент ринку, потім наступний і т.д.

2. Дисперсний метод (метод "Бабки") - метод проб і помилок. Цей метод припускає вихід фірми на максимально можливу кількість сегментів ринку з тим, щоб потім відібрати найбільш вигідні з них.

Дотримуючись стратегії концентрованого наступу, фірма може здійснити три види стратегії (послідовно):

Накопичення бойового спорядження. Фірма готує атаку на зовнішньому ринку, займаючи вичікувальну позицію, і відпрацьовує торговельну технологію на освоєному внутрішньому ринку, концентруючи на ньому всі свої підприємницькі зусилля.

Завоювання плацдарму для подальших ринкових дій. У цьому випадку фірма поступово освоює зарубіжний ринок, тобто ринок тих країн, де немає конкуренції з боку національних фірм.

Штурм - Фірма впроваджується зі своїм товаром на важкодоступні ринки з активною конкуренцією національних фірм, при цьому передбачається застосування жорстких методів ринкової боротьби, потрібні великі кошти. При цьому бажано, щоб ринок проникнення не дотримувався жорсткої оборонної стратегії.

В разі проведення стратегії концентрованої оборони можливі два напрямки в ринковій діяльності фірми:

Фортечна оборона передбачає низький рівень інтернаціоналізації внутрішнього виробництва та активне застосування заходів протекціонізму як захист місцевого ринку від проникнення іноземних фірм, як з товарами, так і з капіталами.

"Утримання периметра оборони "передбачає певний рівень інтернаціоналізації економічних відносин фірм з іншими країнами і розширення оборонних дій за межі ринку власної країни за кордон нейтральних ринків, де дана фірма вже закріпила свої позиції і активно працює. У цьому випадку нейтральний ринок перетворюється в, свого роду, "санітарний кордон".

При дисперсному типі проникнення на ринку стратегія передбачає настання наступні види:

"Тиски" - Фірма робить атакуючі дії одночасно на великій кількості ринків на підступи до ринків основних конкурентів. Дана стратегія припускає відносно високий рівень інтернаціоналізації діяльності фірми.

"Граблі" - Активні наступальні дії фірми на декількох ринках основних конкурентів одночасно. Цю стратегію також називають стратегією світового лідерства. Це найбільш поширена наступальна маркетингова стратегія великих міжнародних корпорацій.

При дисперсному типі ринкових дій оборонної стратегії можна виділити наступні види:

"Бій в ар'єргарді "- в цьому випадку торгова оборонна війна виходить на найближчі нейтральні ринки.

"Партизанська війна "- припускає здійснення торгових вилазок проти основних конкурентів на їх власних ринках, роблячи тим самим своєрідне Попередження про своєю економічною силою. Одна з цілей такої стратегії -- досягнення домовленості з конкурентом на компромісній основі і поділ ринку збуту.

6. Маркетингові стратегії адаптації

6.1. Випереджувальна. Prospector Strategy.

Агресивна стратегія швидкого зростання, пошук нових ринкових можливостей. Постійні нововведення. Високий ризик.

АТ "Гермес".

6.2. Оборонна. Defender Strategy.

Збереження позицій. Утримання частки ринку. Допущення скорочення діяльності.

"Трехгорная мануфактура "

6.3. Аналізуються. Analyzer Strategy.

Утримання свого ринку. Помірні нововведення і зміни.

"АвтоВАЗ".

6.4. Реагують. Reactor Strategy.

Відсутність ясно сформульованої стратегії. Реакція на виникає ситуацію. Дрейф по течією бізнесу.

7. Стратегії маркетингу по групах товарів

Розрізняють споживчі товари короткострокового, тривалого користування, послуги, товари виробничого призначення.

За товарах короткострокового користування в основі стратегії маркетингу формую