Методи аналізу найбільш типових проблем управління проектом

Минулого вважалося, що досвід управління проектами практично не можна узагальнити, оскільки кожен проект унікальний. Але поступово накопичений досвід дозволяє скласти певний алгоритм рішення проблем, що складається з послідовних кроків.

Сергій Васильович П'ятенко, генеральний директор "Економіко-правової школи ФБК" (ЕПШ ФБК), д.е.н., магістр ділового адміністрування.

Минулого вважалося, що досвід управління проектами практично не можна узагальнити, оскільки кожен проект унікальний, як наслідок управління проблемами приділялося мало уваги. Але поступово стає очевидним, що управління проблемами є ключовим інгредієнтом успіху проекту: з проблемами потрібно розбиратися, інакше прогрес сповільниться, і проект постраждає.

Накопичений досвід дозволяє скласти певний алгоритм рішення проблем, що складається з послідовних кроків.

Розпізнавання проблеми. Перш за все необхідно відповісти на наступні запитання: чи пов'язаний симптом з існуючою проблемою; чи можна об'єднати симптом з чимось, що відбуваються в даний момент; які характерні риси проблеми; яку пріоритетність слідує їй приписати; що потрібно зробити з проблемою спочатку.

Аналіз проблеми. Для цього використовується поєднання прямих спостережень, інтерв'ю, оглядів документів і засідань. При зборі інформації не завжди доцільно залучати увагу до проблеми - доцільно говорити про симптоми і можливі дії. Рекомендується почати з співробітника, який запропонував вдосконалення, зібрати якомога більше інформації, визначити категорію проблеми, дати її трактування - від консервативної до радикальної, зосередитися на діях.

Визначення альтернатив: 1) нічого не робити; 2) реструктурувати проект без нових ресурсів; 3) додати ресурси для вирішення проблеми, не звертаючи уваги на вартість; 4) перерозподілити ресурси всередині команди проекту; 5) усунути ресурси з проекту; 6) розширити масштаб і/або мета проекту; 7) звузити масштаб і/або мета проекту; 8) вирішити проблему за межами проекту; 9) змінити технологію роботи в проекті.

Прийняття рішення. Дії в даному контексті зазвичай мають на увазі чи політику, або зміни плану і заходи щодо ресурсів. Вибравши рішення і визначивши дії, слід проінформувати топ-менеджмент про проблему і рекомендованому підході.

Оголошення про рішення та дії (одночасно).

Вчинення дії. Здійснювати дії слід одночасно: якщо робити це послідовно, якийсь час буде існувати «гібрид» старого і нового.

Перевірка та контроль виконання. Результати дій і рішень повинні проявитися незабаром після їх перетворення в життя. Для цього слід відповісти на питання: вилікувана «Хвороба» або тільки її симптоми; не створюють чи побічні результати рішень нові проблеми; чи існують додаткові області, де можна застосувати ці дії, і рішення з невеликими додатковими зусиллями.

Для практичного застосування можна запропонувати три різних за рівнем деталізації способу структуризації та аналізу виникаючих проблем:

формулювання проблеми і можливі наслідки;

виділення певних проблемних областей і моніторинг потенційних складнощів;

структуризація проблем та можливих способів їх вирішення.

Кожен з цих методів має як переваги, так і недоліки. На практиці можлива будь-яка їх комбінація. Головне - усвідомити: проблеми можна структурувати і аналізувати з використанням певних алгоритмів. Далі наводяться приклади розгляду проблем різними способами.

Завжди існує кілька варіантів вирішення проблеми, але використання неправильного підходу може лише погіршити ситуацію. Навіть надмірним залученням уваги до проблеми можна завдати шкоди - іноді це викликає паніку. Ще один варіант - набрати нових членів команди, проте їх доведеться вводити в курс справи, що відверне співробітників від продуктивної роботи і сповільнить координацію та прийняття рішень.

Перший метод

що виникають в процесі реалізації проекту проблеми можна умовно розділити на кілька груп і порекомендувати деякі методи їх найбільш ефективного вирішення.

Проблема 1. Моральний дух команди: якщо моральний дух слабкий, розумно укріплювати його «знизу вгору », підвищувати впевненість співробітників у собі, забезпечувати додаткову підтримку. Якщо моральний дух сильний, не дурить себе тим, що все йде добре, - у команди може бути просто завищена самооцінка.

Проблема 2. Склад команди: рекомендується вирішувати кадрові проблеми самостійно і мирно. Якщо такі заходи не допомагають, має сенс обговорити проблему з топ-менеджментом.

Проблема 3. Неефективність управління великим проектом: можна розбити команду на підкомандами, плануючи їх взаємодію.

Проблема 4. Створення дружньої атмосфери: якщо в проекті беруть участь співробітники, що мають складні відносини один з одним, не варто примушувати їх працювати разом. Потрібно організувати виконання завдань таким чином, щоб обмежити їх контакт.

Проблема 5. Управління технологією: нерозумно сприймати технологію як належне - будь-яка технологія потребує управління та активної оцінки її використання.

Проблема 6. Вилучення з проекту критично важливих ресурсів: необхідно з самого початку враховувати, що така загроза існує; чітко уявляти собі потреби, наполягати на отриманні певних ресурсів, враховуючи при цьому стан бізнесу фірми в цілому.

Проблема 7. Низькі показники діяльності і відставання від графіка: перш за все необхідно виявити причини її виникнення (завдання не були включені в план; проект вчасно не отримує ресурсів; команда не виконує роботу в строк і т. д.). Частина проблем можна запобігти за рахунок чіткого планування, однак, якщо проблема все ж виникає, варто поговорити з командою і з'ясувати, що можна зробити, аби розв'язати її з наявними ресурсами.

Проблема 8. Координація роботи з постачальниками і підрядниками: ще до початку проекту слід з'ясувати особистий інтерес постачальника або підрядника і використовувати його. При виборі постачальників або підрядників необхідно чітко формулювати завдання проекту. Для полегшення координації роботи з ними виявити залежності між проектами; визначити способи контролю якості і зміни графіка і пріоритетів; встановити процес координації між проектами на рівні менеджера проекту і нижче.

Другий метод

Розглянемо три проблеми, які можуть виникнути в групах, їх причини і можливі шляхи рішення.

Проблема 1. Низькі результати роботи. Клієнт вважає, що група не зацікавлена в вирішенні проблеми та її члени не здатні працювати разом.

Можливі причини:

члени групи не можуть досягти згоди з приводу завдання групи;

завдання групи в відношенні результату і ресурсів було поставлено нечітко;

менеджери не справляються з роботою;

керівник проектної групи не має відповідних повноважень або лідерських якостей;

члени групи не володіють достатніми технічними і функціональними якостями.

Можливі способи корекції ситуації:

більш чітко сформулювати завдання групи;

прояснити розділення функцій і підзвітність у групі;

організувати тренінг керівнику групи з лідерства;

провести тренінг для членів групи по технічним і функціональним навичкам.

Проблема 2. Особистісні конфлікти в групі. У команді проекту існують дуже сильні суперечності. Грунтуючись на досвіді, припустимо такі причини міжособистісних конфліктів в групах:

члени групи впевнені в тому, що саме вони, а не менеджер, несуть повну відповідальність за результати роботи групи;

керівник групи не розподілив завдання і відповідальність між членами групи.

Можливі шляхи вирішення проблем:

дати зрозуміти членам групи, що керівник відповідає за результат її роботи;

пояснити кожному співробітнику коло його обов'язків і відповідальності та провести загальні збори для вирішення виниклих конфліктів.

Проблема 3. Члени групи не можуть працювати як одна команда. Одна з найбільш поширених проблем, як у функціональних, так і в проектних групах. Можливі причини:

керівники не можуть прийти до згоди з приводу конкретного завдання групи та підзвітності;

завдання групи було поставлено нечітко з точки зору результату і ресурсів.

Рішення: проконсультувати топ-менеджмент з приводу розподілу між ними повноважень та відповідальності.

У всіх трьох випадках ми розглядали ситуації з ієрархічною структурою групи. Припустимо, ми маємо справу з групою партнерів. Залежно від передбачуваних причин проблем, можна запропонувати одне з таких рішень:

виробити колективне бачення завдання групи щодо ресурсів і результатів;

виробити персональне бачення завдання кожного відносно ресурсів і результатів;

обговорити спільно значимість поділу обов'язків і розподілити сфери відповідальності між членами групи;

провести навчання членів групи з лідерства, навичкам міжособистісного спілкування і технічним. Особливий акцент зробити на колективних обговореннях, вирішенні конфліктів.

Зрозуміло, це далеко не повний список проблем, причин їх виникнення і можливих дій. Але сама методологія аналізу ситуації досить універсальна.

База даних з проблем. З досвіду, корисно мати базу даних з проблем, для складання якої не потрібно багато зусиль. Ось її основні елементи: розпізнавальний код проблеми; статус (виявлена, вирішена, аналізується, завершена і пр.); рівень пріоритетності; на що впливає; дата виникнення; опис; співробітник, що відповідає за проблему; дата очікуваного рішення; код рішення (замінений на іншого, вирішено, відкладено на невизначений термін, завершено); рішення по проблему; дії; коментарі.

Резюме

Виникнення тих чи інших проблем в процесі виконання проекту - нормальне явище. Існує чимало різноманітних методів їх структуризації та дозволи. Вибір найбільш ефективного методу залежить від безлічі різних обставин. Головне -- працювати над вирішенням проблем систематично і організовано. Накопичений досвід дозволяє виявити звичайні помилки при вирішенні проблем:

необізнаність про проблему;

невірний «Діагноз»;

рішення не «Продано» топ-менеджменту;

прийняття рішень без запланованих дій;

дії при відсутності рамок рішення;

нездатність діяти тоді, коли потрібно;

дії, не відповідні прийнятим рішенням.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://elementy.ru/