Прийняття управлінських рішень

Орлов А.І.

1. Приклад завдання прийняття рішення

В місті Загір'я наближається свято - 500 років з для заснування. Міська дума вирішила відзначити цю круглу дату, провести свято, а заразом забезпечити поповнення міського бюджету. І ось ми присутні на засіданні, де обговорюються деталі.

Треба вирішити, де проводити свято - на відкритому повітрі або в будівлі міського театру. Фінансовий результат свята залежить від погоди, яка буде в той день. За гарної сонячної погоди все Загір'я вийде на вулиці, святкові заходи зберуть масу учасників, і міський бюджет поповниться солідної сумою. А якщо дощ? Загорци - патріоти свого міста, і святкові естради, гойдалки та каруселі не будуть пустувати, але їх відвідувачів, які святкували під парасольками, буде, звичайно, багато менше, ніж в сонячну погоду.

Другий варіант - святкування в будівлі. Він явно виграє в разі дощу -- святкувати під дахом явно краще, ніж під парасольками. Однак в сонячну погоду багато жителів Загір'я віддадуть перевагу радіти сонцю, гуляти або працювати в садах і городах, але не святкувати в будівлі.

Отже, кожний із двох варіантів рішення має плюси і мінуси. Для прийняття рішення явно не вистачає наступної кількісної інформації:

-- наскільки ймовірна в день свята сонячна погода і наскільки - дощова;

-- якими є фінансові результати свята при різних варіантах поєднання погоди і місця проведення (а таких сполучень чотири: сонячно - проведення на відкритому повітрі, свято під дощем, у театрі при сонці, в будівлі під час дощу).

На перше питання Дума доручає відповісти міському Гідрометцентр, на другому -- групі з режисерів свята, бухгалтерів та представників торгових фірм. Перед початком наступного засідання думці Загір'я отримують запитані ними кількісні дані, зведені в таблицю.

Табл.1. Прибуток міста при різних варіантах проведення свята (тис.руб.)        

Погода         

Свято на відкритому повітрі         

Свято в театрі             

Сонячно (60%)         

1000         

750             

Дощ (40%)         

200         

500     

В Думі почалася дискусія.

-- Треба отримати побільше в найгіршому випадку, - сказав обережний Воробйов. - А гірше за все - при дощі, доходи в порівнянні з сонячною погодою зменшуються при будь-якому нашому рішенні. При дощі на відкритому повітрі заробимо 200 тисяч, а зібравшись у театрі - 500 тисяч. Значить, треба проводити свято в театрі - і як мінімум 500 тисяч нам забезпечені.

-- Не можна бути таким песимістом, - заявив гарячий Лебедєв. - Найчастіше в нашому місті сонячно, дощі - лише виняток. Треба бути оптимістами - виходити з того, що все піде, як ми хочемо, буде сонячно, ми проведемо свято на відкритому повітрі і отримаємо мільйон до бюджету Загір'я.

-- На мій погляд, і песиміст Воробйов, і оптиміст Лебедєв обговорюють крайні випадку - найгіршу ситуацію і найкращу. А треба підходить систем 6 з усіх сторін, врахувати обидві можливості, - почав виступ грунтовний Чибісов, професор-математик місцевого університету, фахівець з теорії ймовірностей. -- Розглянемо спочатку перший варіант - свято на відкритому повітрі. Ми отримаємо 1000 тис. в 60% випадків (коли буде сонце) і 200 тис. в 40% випадків (при дощ), отже, в середньому 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 тисяч. А для другого варіанту аналогічний розрахунок дає 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тис. Отже, треба проводити свято на відкритому повітрі.

-- Колега Чибісов міркує так, як ніби ми будемо відзначати 500 років Загір'я кожен рік, та й всі дані в таблиці років сто не зміняться, - набрав дискусію економіст Куликов. - Але нам треба буде провести тільки одне свято, і зробити це треба так, щоб потім не шкодувати про втрачені можливості. Якщо ми вирішимо проводити урочистості на відкритому повітрі, а піде дощ, то отримаємо 200 тис. замість 500 тис. при рішенні, відповідне погоду, тобто упущена вигода становить 500 - 200 = 300 тис. При святкуванні в театрі в разі сонячної погоди упущена вигода складе 1000 - 750 = 250 тис., тобто буде менше. Значить, треба відзначати 500 років Загір'я в театрі.

-- Підіб'ємо підсумки, - взяв слова головуючий Медведєв. - Виступили четвер, кожний навів переконливі аргументи на користь того чи іншого рішення. При цьому за проведення урочистості в театрі виступили Воробйов і Куликов, а за проведення заходи на відкритому повітрі - Лебедєв і Чибісов. Будемо голосувати.

Результати голосування - 15 думців за торжество за відкритому повітрі, 8 (в основному представники старшого покоління) - за проведення його в театрі. Рішення прийнято - 500 років Загір'я будуть відзначатися на відкритому повітрі.

2. Основні поняття теорії прийняття рішень

Розібраний нами приклад наочно демонструє ряд основних понять теорії прийняття рішень.

2.1. Хто приймає рішення?

Рішення про місце проведення свята брала Дума міста Загір'я більшістю голосів. Однак у підготовці рішення брали участь і інші люди - фахівці, підготували інформацію про погоду і про про очікуваного прибутку при різних поєднаннях погоди і місця проведення.

В теорії прийняття рішень є спеціальний термін - Особа, що приймає рішення, скорочено ОПР. Це той, на кому лежить відповідальність за прийняте рішення, той, хто підписує наказ або інший документ, у якому виражене рішення. Зазвичай це генеральний директор чи голова правління фірми, командир військової частини, мер міста і т.п., словом - відповідальний працівник. Але іноді може бути і колективний ОПР, як у випадку з Думою Загір'я або Державною Думою Російської Федерації.

Проект рішення готують фахівці, як кажуть, "апарат ОПР", часто разом з співробітниками інших. Якщо ОПР довіряє своїм помічникам, то може навіть не читати текст, а просто підписати його. Але відповідальність все одно лежить на ОПР, а не на тих, хто брав участь у підготовці рішення.

При практичній роботі важливо чітко відокремлювати етап дискусій, коли розглядаються різні варіанти рішення, від етапу прийняття рішення, після якого треба рішення виконувати, а не обговорювати.

Части конфлікти між менеджерами з приводу сфер відповідальності - хто за що відповідає, хто які рішення приймає. Тому дуже важливі регламенти, що визначають порядок роботи. Недарма будь-які збори прийнято починати з затвердження головуючого і порядку денного засідання, а роботу будь-якого підприємства або громадського об'єднання - з затвердження його статуту.

2.2. Цілі і ресурси

При виконання різних функцій менеджменту виникає необхідність приймати рішення (див. розділ "Функції менеджменту"). Наприклад, процес планування має завершитися рішенням про затвердження плану, процес контролю - Рішенням про порядок ліквідації відхилень або про коректування плану.

Кожне рішення спрямоване на досягнення однієї або кількох цілей. Наприклад, і Дума Загір'я бажала:

-- відзначити 500-річчя свого міста;

-- отримати від святкових заходів максимальний прибуток.

Ці дві мети можна досягти одночасно. Однак так буває не завжди.

Часто зустрічається формулювання "максимум прибутку при мінімумі витрат" внутрішньо суперечлива. Мінімум витрат дорівнює 0, коли робота не проводиться, але і прибуток тоді теж дорівнює 0. Якщо ж прибуток велика, то й витрати великі, оскільки і те, й інше пов'язане з обсягом виробництва. Можна або максимізувати прибуток при фіксованих витратах, або мінімізувати витрати при заданій прибутку.

Кожне рішення припускає використання тих чи інших ресурсів. Так, і Дума виходить з існування театру, в приміщенні якого можна провести святкові торжества. Якби театру не було, то і дискусія в Думі не мала б сенсу. Звичайно, можна було б спочатку обговорити питання про будівництво театру, про посильности таких витрат для міста ... Крос того, передбачається, що у міста достатньо коштів для підготовки святкування - адже треба спочатку підготувати каруселі і концерти, і тільки потім отримати прибуток як різниця між доходами і витратами.

В повсякденному житті ми найчастіше приймаємо рішення, купуючи товари та послуги. І тут цілком зрозуміло, що таке ресурси - це кількість грошей в нашому гаманці.

При практичній роботі над проектом рішення важливо весь час повторювати: "Чого ми хочемо досягти? Які ресурси ми готові використовувати для цього? "

2.3. Ризики і невизначеності

Чому четверо виступали думців розійшлися в думках? Тому що вони по-різному оцінювали ризик дощу, вплив цього ризику на успішність досягнення мети.

Багато рішення приймаються в умовах ризику, тобто при можливу небезпеку втрат [1, с.13]. Пов'язано це з різноманітними невизначеностями, що оточують нас (див. пункт "Чому прогнозувати складно" в розділі "Опції менеджменту "). Крім негативних несподіванок бувають позитивні -- ми називаємо їх успіхами. Менеджери намагаються застрахуватися від втрат і не пропустити удачу.

Внутрішньо суперечлива формулювання: "Максимум прибутку та мінімум ризику". Зазвичай при зростанні прибутку зростає і ризик - можливість все втратити. Найбільш прибутковими в нашій країні були фінансові піраміди типу МММ - для тих, хто встиг вчасно продати акції, "наварив" на них тисячі відсотків прибутку. Переважна ж більшість втратило свої гроші, залишившись з "безцінними" (що не мають ціни) папірцями в руках.

Повернемося до табл.1. Невизначеність не тільки в тому, буде дощ чи ні. Невизначеності - у всіх числах таблиці. Відомості про погоду, нехай навіть розраховані за 100 років, містять похибки, які можна оцінити за допомогою методів метрології та математичної статистики. Наприклад, замість 60% має стояти (60 +3)%. Тим більше містять неточності дані про передбачувану прибутку. Адже для того, щоб її розрахувати, необхідно:

-- оцінити витрати на підготовку до свята (це можна зробити досить точно, особливо за відсутності інфляції);

-- оцінити число учасників свята (а це вже важче - таких свят раніше не було), наприклад, доручивши соціологам опитати городян;

-- оцінити витрати середнього учасника свята (а це залежить, зокрема, від загального економічного становища Загір'я до моменту свята, яке тим самим теж необхідно спрогнозувати).

В результаті замість 1000 в таблиці повинно стояти 1000 +200. Отже, міркування чотирьох думців, що спираються на числа з табл.1, строго кажучи, некоректні. Реальні числа - інші, хоча і досить близькі. Необхідно вивчити стійкість висновків по відношенню до допустимих відхилень вихідних даних, а також по відношенню до малих змін передумов використовуваної математичної моделі. Як це робити - описано в монографії [2].

Мова йде про загальінженерної ідеї - будь-яке вимірювання проводиться з деякою похибкою, і цю похибка необхідно вказувати.

2.4. Критерії оцінки рішення

Згадайте дискусію в Думі Загір'я - кожен із виступаючих використав свій критерій для вибору найкращого варіанту критерію.

Воробйов пропонував аналізувати найгірший для думців випадок дощу. Фактично він розглядав погоду як ворога, який всіляко буде заважати проведенню святкування, буде намагатися зменшити дохід міста. І в умовах жорсткого протидії з боку погоди він пропонував вибрати найбільш вигідний варіант рішення - проведення свята в театрі. Підхід Воробйова добре при розгляді безкомпромісного протистояння двох супротивників, що мають протилежні інтереси, наприклад, двох армій воюючих між собою держав. Існує математизувати наука - т.з. теорія ігор (див., наприклад, монографії [3,4]), - в якій розглядаються методи оптимальної поведінки в умовах конфлікту. У дискусії про вибір місця свята позиція Воробйова -- це позиція крайнього песиміста, оскільки немає підстав вважати погоду активним свідомим противником для керівництва міста. Відзначимо також, що найгірший випадок, на який орієнтується теорія ігор, зустрічається порівняно рідко.

Підхід оптиміста Лебедєва прямо протилежний підходу Воробйова. Пропонується виходити з самого сприятливого збігу обставин. Природа для Лебедєва - Друг, а не ворог. І треба сказати, що для такої позиції є підстави -- сонячна погода в півтора рази імовірніше дощовою. З точки зору теорії планування в менеджменті (див. розділ "Функції менеджменту") пропозиція Лебедєва можна було б взяти за основу, додавши можливості корекції плану у випадку несприятливих обставин, а саме, дощовою погоди. І тут ми натрапляємо на неповноту дискусії в Думі Загір'я - ніхто не розглянув можливість підготовки святкових заходів "подвійного призначення "- при сонячній погоді все відбувається на відкритому повітрі, а при дощі концерти, буфети та інші розваги переносяться в будівлю театру.

З чисто логічної точки зору оптимізм Лебедєва не менш і не більш виправданий, ніж песимізм Воробйова. Люди взагалі і менеджери зокрема поділяються на два класу - оптимістів і песимістів. Особливо чітко різниця проявляється при вкладення капіталу, оскільки, як правило, збільшення прибутку пов'язане з збільшенням ризику.

Одні люди віддадуть перевагу твердий дохід (та ще й застрахуються), відмовившись від спокусливих, але ризикованих пропозицій. Гроші вони вважатимуть за краще тримати не в комерційних банках, а в жерстяних і скляних, захованих у своїй квартирі. Втрачаючи при це банківських відсотків, натомість вони впевнені, що в будь-який момент зможуть скористатися своїми заощадженнями. На жаль у російської економічної історії останніх років багато прикладів, коли банки відмовлялися виплачувати вклади. Іноді це робиться не в пряму: виділяється один оператор-касир на 100000 вкладників, за день обслуговує 80 осіб. Для обслуговування всіх знадобиться 1250 робочих днів, тобто близько 5 років.

Інший тип людей - оптимісти і авантюристи, вони впевнені, що їм пощастить. Такі люди сподіваються розбагатіти, граючи в лотерею. Хоча їх очікування часто не виправдовуються, з будь-якого положення вони примудряються вивернутися і розпочати нову справу. У результаті їм вдається досить довго протриматися "на плаву", там, дивись, дійсно пощастить ...

Треба мати на увазі, що на людину виграш чи програш однієї і тієї ж суми можуть надати зовсім різний вплив. Виграш приносить радість (але не щастя), в той час як програш може означати руйнування, тобто нещастя. Недарма в теорії корисності [7-8] розглядають парадоксальне поняття - корисність грошей -- приходять до висновку, що корисність дорівнює логарифму наявної суми.

Зовсім з інших позицій підійшов до справи думец Чибісов. Його підхід фактично припускає, що доведеться проводити не одне свято, а багато. Ось він і розраховує середній дохід, виходячи з того, що 60% свят припадуть на сонячну погоду, а 40% - на дощову. Такий підхід цілком обгрунтований, коли святкові заходи проводяться щотижня або щодня. Наприклад, до нього міг би вдатися менеджер, який проектує свій ресторан - орієнтуватися чи на відкриті столики з виглядом на живописні околиці або замкнутися в чотирьох стінах, відгородившись від дощу. Якщо події відбуваються багато разів, то для прийняття рішень природно використовувати методи сучасної прикладної статистики (див. огляд [5]), наприклад, як це прийнято при статистичному контролі якості продукції та сертифікації [6]. Тоді оцінка математичного очікування доходу, проведена Чибісова, цілком коректне.

Однак Дума вирішує питання про одному-єдиному святі. Тому 60% і 40% - це не ймовірності як межі частот, що зазвичай передбачається при застосуванні теорії ймовірностей, це шанси сонця і дощу (іноді вживають термін "суб'єктивні ймовірності"). Використовуються ці шанси для того, щоб у одному критерії звести разом песимістичний і оптимістичний підходи.

Думец Куликов вводить в обговорення нове поняття - "упущена вигода". Зверніть увагу - середній дохід, розрахований Чибісова, більше при проведення свята на відкритому повітрі, а втрачена вигода, навпаки, менше при організації урочистостей в театрі. Ці два критерії суперечать один одному. Кожному менеджеру доводиться вирішувати, що для нього корисніше - збільшення доходу або зменшення упущеної вигоди. І в цьому йому допоможе теорія корисності, добре розроблена в економіці ( "маржинальна корисність" в?? еоріі поведінки споживача та ін [7]) і має розвинений математичний апарат [8].

Пам'ятайте, чим закінчилося засідання в Думі? Критерії суперечили один одному, два з них приводили до висновку про вигідність проведення свята на відкритому повітрі, а дві - У театрі. І Дума вирішила питання голосуванням. При цьому кожен з тих, що голосували інтуїтивно оцінював переваги й недоліки варіантів. Тобто виступав як експерт, а вся Дума в цілому - як експертна комісія. Розглянемо методи прийняття рішення за допомогою експертів. По-англійськи expert - це фахівець, в російській мові ці два слова мають трохи розрізняються сенс: під експертом розуміють досвідченого висококваліфікованого фахівця, який вміє використовувати всю інтуїцію для прийняття рішень.

3. Методи експертних оцінок

Безперечно абсолютно, що для прийняття обгрунтованих рішень необхідно спиратися на досвід, знання та інтуїцію фахівців. Після другої світової війни в рамках теорії управління (менеджменту) стала розвиватися самостійна дисципліна -- експертні оцінки.

Методи експертних оцінок - це методи організації роботи з фахівцями-експертами і обробки думок експертів, виражених у кількісній і/або якісної формі з метою підготовки інформації для прийняття рішень ОПР. Для проведення роботи по методу експертних оцінок створюють Робочу групу (скорочено РГ), яка і організує за дорученням ОПР діяльність експертів, об'єднаних (формально чи, по суті) в експертну комісію (ЕК).

Існує маса методів отримання експертних оцінок. В одних з кожним експертом працюють окремо, він навіть не знає, хто ще є експертом, а тому висловлює свою думку незалежно від авторитетів. В інших експертів збирають разом для підготовки матеріалів для ОПР, при цьому експерти обговорюють проблему один з одним, вчаться один у одного, і неправильні думки відкидаються. В одних методах число експертів фіксоване і такою, щоб статистичні методи перевірки узгодженості думок і потім їх усереднення дозволяли приймати обгрунтовані рішення. В інших - число експертів росте в процесі проведення експертизи, наприклад, при використанні методу "сніжної грудки" (про нього - далі).

Не менше існує і методів обробки відповідей експертів, у тому числі дуже математизувати і комп'ютеризованих. Багато хто з них засновані на досягнення статистики об'єктів нечислової природи та інших сучасних методах прикладної статистики [5]. Огляд сучасного стану в області експертних оцінок дан в огляді [9].

3.1. Основні проблеми теорії та практики експертних оцінок

Що повинна представити експертна комісія в результаті своєї роботи - інформацію для прийняття рішення ОПР або проект самого рішення? Від відповіді на це методологічний питання залежить організація роботи комісії.

3.1.1. Мета - збір інформації для ОПР

Тоді Робоча група повинна зібрати якомога більше відноситься до справи, аргументів "за" і "проти" певних варіантів рішень. Корисний метод поступового збільшення числа експертів: спочатку перший експерт приводить свої міркування з даного питання; складений ним матеріал передається другого експерта, який додає свої аргументи; накопичений матеріал надходить до наступного - третього - експерту ... Процедура закінчується, коли вичерпується потік нових міркувань.

Відзначимо, що експерти в розглянутому методі тільки постачають інформацію, аргументи "за" і "проти", але не виробляють узгодженого проекту рішення. Немає ніякої необхідності прагнути до того, щоб експертні думки були узгоджені між собою. Більш того, найбільшу користь приносять експерти з мисленням, що відхиляється від масового, оскільки саме від них слід чекати найбільш оригінальних аргументів.

3.1.2. Мета - підготовка проекту рішення для ОПР

Математичні методи в експертних оцінках застосовуються зазвичай саме для вирішення завдань підготовки проекту рішення. При цьому часто некритично беруть догми узгодженості і одномірності. Ці догми "кочують" з однієї публікації в іншу, тому доцільно їх обговорити.

Догма УЗГОДЖЕННЯ Вважається, що рішення може бути прийняте лише на основі погоджених думок експертів. Тому виключають з експертної групи тих, чиє думка відрізняється від думки більшості. При цьому відкидаються як некваліфіковані особи, що потрапили до складу експертної комісії з непорозуміння чи з міркувань, які не мають відношення до їх професійного рівня, так і найбільш оригінальні мислителі, глибше проникли в проблему, ніж більшість. Варто було б з'ясувати їхні аргументи, надати їм можливість для обгрунтування їх точок зору. Замість цього їх думкою нехтують.

Буває і так, що експерти діляться на дві або більше груп, які мають єдині групові точки зору. Так, в [10] наведено приклад розподілу фахівців при оцінці результатів науково-дослідних робіт (НДР) на дві групи: "теоретиків", явно віддають перевагу НДР, у яких отримані теоретичні результати, і "практиків", що вибирають ті НДР, які дозволяють отримувати безпосередні прикладні результати (мова йде про конкурс НДР в Інституті проблем управління (автоматики і телемеханіки) Академії наук СРСР ).).

Іноді заявляють, що у разі виявлення двох або кількох груп експертів (замість однієї узгодженої в думках) опитування не досяг мети. Це не так! Мета досягнута - встановлено, що єдиної думки немає. І ОПР повинен це враховувати. Прагнення забезпечити узгодженість думок експертів будь-якої цілої може приводити до свідомого одностороннього підбору експертів, ігнорування всіх точок зору, крім однієї, найбільш улюбленої Робочій групі (або навіть "підказаної" ОПР).

Оскільки число експертів зазвичай не перевищує 20-30, то формальна статистична узгодженість думок експертів (встановлена за допомогою тих чи інших критеріїв перевірки статистичних гіпотез) може поєднуватися з реально наявних поділом на групи, що робить подальші розрахунки не мають відношення до дійсності. Якщо ж звернутися до конкретних методів розрахунків, наприклад, з допомогою коефіцієнтів конкордації на основі коефіцієнтів рангової кореляції Кендалла або Спірмена, то необхідно пам'ятати, що насправді позитивний результат перевірки узгодженості у такий спосіб означає ні більше, ні менше, як відхилення статистичної гіпотези про незалежність і рівномірної розподіленості думок експертів на множині всіх ранжіровок. Іншими словами, ми падаємо жертвою помилок, що випливають з своєрідного тлумачення слів: перевірка узгодженості у вказаному статистичному сенсі зовсім не є перевіркою узгодженості в сенсі практики експертних оцінок. Саме ущербність що розглядаються математико-статистичних методів аналізу ранжіровок привела нас в 80-х роках до розробки нового математичного апарату для перевірки узгодженості - непараметричних методів, заснованих на люсіанах [5].

ДУМКИ Дисиденти. З метою штучно домогтися узгодженості намагаються зменшити вплив думок експертів-дисидентів. Жорсткий спосіб боротьби з дисидентами полягає в їх виключення зі складу експертної комісії. Відбраковування експертів, як і відбраковування різко виділяються результатів спостережень, призводить до процедур, що мають погані або невідомі статистичні властивості.

М'який спосіб боротьби з дисидентами полягає в застосуванні робастних (стійких) статистичних процедур. Найпростіший приклад: якщо відповідь експерта -- дійсне число, то різко виділяється думку дисидента сильно впливає на середнє арифметичне відповідей експертів і не впливає на їх медіану. Тому розумно як узгодженого думки розглядати медіану. Однак при цьому ігноруються (не досягають ОПР) аргументи дисидентів.

В будь-якому з двох способів боротьби з дисидентами ОПР позбавляється інформації, що йде від дисидентів, а тому може прийняти необгрунтоване рішення, яке призведе до негативних наслідків. З іншого боку, подання ОПР всього набору думок знімає частину відповідальності і праці з підготовки остаточного рішення з комісії експертів і робочої групи з проведення експертного опитування і перекладає її на плечі ОПР.

3.2. Догма одномірності

Поширений досить примітивний підхід т. н. "кваліметрії", згідно з яким об'єкт завжди можна оцінити одним числом. Оцінювати людини одним числом спадало на думку лише на невільничих ринках. Навряд чи навіть найзавзятіші кваліметрісти розглядають книгу чи картину як еквівалент числа - її "ринкової вартості".

Кожен об'єкт можна оцінювати за багатьма показниками якості. Наприклад, легковий автомобіль можна оцінювати за такими показниками:

-- витрата бензину на 100 км шляху (у середньому);

-- надійність (середня вартість ремонту за рік);

-- швидкість набору швидкості 100 км/годину після початку руху; максимальна досягається швидкість;

-- тривалість збереження в салоні позитивної температури при низькій зовнішньої температурі (- 50 градусів за Цельсієм) і вимкненому двигуні;

-- вагу, і т.д.

Можна Чи звести оцінки за цими показниками разом? Визначальною є конкретна ситуація, для якої вибирається автомашина. Максимально що досягається швидкість важлива для гонщика, але, як нам видається, не має великого практичного значення для водія рядовий приватної машини. Для такого водія важливіше витрата бензину і надійність. Для машин різних служб державного управління надійність важливіше, ніж для приватника, а витрата бензину - навпаки. Для районів Крайньої Півночі важлива теплоізоляція салону, а для південних районів - ні.

Таким чином, важлива конкретна (вузька) постановка завдання перед експертами. Але такий постановки часто немає. А тоді "гри" по розробці узагальненого показника якості - наприклад, у вигляді лінійної функції від перерахованих змінних - не можуть дати об'єктивних висновків. Альтернативою єдиному узагальненому показнику є математичний апарат типу багатокритеріальної оптимізації - безлічі Парето і т.д. (див., наприклад, [11 ]).

В деяких випадках все-таки можна глобально порівняти об'єкти - наприклад, з допомогою тих же експертів отримати впорядкування розглянутих об'єктів -- виробів чи проектів. Тоді можна ПІДІБРАТИ коефіцієнти при окремих показниках так, щоб упорядкування за допомогою лінійної функції якомога точніше відповідало глобальному впорядкування. Навпаки, у подібних випадках НЕ ПРЯМУЄ оцінювати зазначені коефіцієнти за допомогою експертів. Ця проста ідея до цих пір не стала очевидною для окремих укладачів методик з проведення експертних опитувань та аналізу їх результатів. Вони наполегливо намагаються змусити експертів робити те, що вони виконати не в змозі - вказувати ваги, з якими окремі показники якості повинні входити в підсумковий узагальнений показник. Експерти звичайно можуть порівняти об'єкти або проекти в цілому, але не можуть виокремити внесок окремих факторів. Раз організатори опитування питають, експерти відповідають, але ці відповіді не несуть у собі надійної інформації про реальності ...

3.3. Основні стадії експертного опитування

Як показує досвід проведення експертних досліджень, доцільно виділяти наступні стадії експертного опитування:

1) формулювання ОПР мети експертного опитування;

2) підбір ОПР основного складу Робочої групи (зазвичай - керівника та секретаря);

3) розробка РГ і затвердження у ОПР технічного завдання на проведення експертного опитування;

4) розробка РГ докладного сценарію проведення збору та аналізу експертних думок (оцінок), включаючи як конкретний вид експертної інформації (слова, умовні градації, числа, ранжування, розбиття чи інші види об'єктів нечислової природи) і конкретні методи аналізу цієї інформації (обчислення медіани Кемені, статистичний аналіз люсіанов і інші методи статистики об'єктів нечислової природи та інших розділів прикладної статистики);

5) підбір експертів відповідно до їх компетентністю;

6) формування експертної комісії (доцільно укладання договорів з експертами про умови їх роботи та її оплати, затвердження ОПР складу експертної комісії);

7) проведення збору експертної інформації;

8) аналіз експертної інформації;

9) при застосуванні процедури з декількох турів - повторення двох попередніх етапів;

10) інтерпретація отриманих результатів та підготовка висновку для ОПР;

11) офіційне закінчення діяльності РГ (в тому числі підготовка та затвердження наукового та фінансового звітів про проведення експертного дослідження, оплата праці експертів і співробітників РГ).

3.4. Підбір експертів

Проблема підбору експертів є однією з найбільш складних. Очевидно, в якості експертів необхідно використовувати тих людей, чиї судження найбільш допоможуть прийняття адекватного рішення. Але як виділити, знайти, підібрати таких людей? Треба прямо сказати, що немає методів підбору експертів, напевно що забезпечують успіх експертизи. Зараз ми не будемо повертатися до обговорення проблеми існування різних "партій" серед експертів (див. вище) і звернемо увагу на різні інші сторони процедур підбору експертів.

Часто пропонують використовувати методи взаімооценкі і самооцінки компетентності експертів. З одного боку, хто краще може знати можливості експерта, ніж він сам? З іншого боку, при самооцінці компетентності швидше оцінюється ступінь самовпевненості експерта, ніж його реальна компетентність. Тим більше, що саме поняття "компетентність" строго не визначено. Можна його уточнювати, виділяючи складові, але при цьому ускладнюється попередня частина діяльності експертної комісії.

При використанні методу взаімооценкі, крім можливості прояву особистісних і групових симпатій і антипатій, грає роль необізнаність експертів про можливості один одного. У сучасних умовах досить хороше знайомство з роботами і можливостями один одного може бути лише у фахівців, багато років що працюють спільно. Однак залучення таких пар фахівців не дуже-то доцільно, оскільки вони дуже схожі один на одного.

Використання формальних показників (посада, вчені ступінь і звання, стаж, число публікацій ...), очевидно, може носити допоміжний характер. Успішність участі в попередніх експертизах - хороший критерій для діяльності дегустатора, лікаря, судді у спортивних змаганнях, тобто таких експертів, які беруть участь у довгих серіях однотипних експертиз. Проте, на жаль, найбільш цікаві і важливі унікальні експертизи великих проектів, що не мають аналогів.

В випадку, якщо процедура експертного опитування передбачає спільну роботу експертів, велике значення мають їх особистісні якості. Один "говорун" може паралізувати діяльність всієї комісії. У подібних випадках важливе дотримання регламенту роботи, розробленого РГ.

Є корисний метод "сніжної грудки" [10], при якому від кожного спеціаліста, що залучається як експерт, отримують кілька прізвищ тих, хто може бути експертом з даної тематики. Очевидно, деякі з цих прізвищ зустрічалися раніше у діяльності РГ, а деякі - нові. Процес розширення списку зупиняється, коли нові прізвища перестають зустрічатися. У результаті виходить досить великий список можливих експертів. Ясно, що якщо на першому етапі всі експерти були з одного "клану", то і метод "сніжної грудки" дасть, швидше за все, осіб з цього "клану", думки і аргументи інших "кланів" будуть втрачені.

Необхідно підкреслити, що підбір експертів в кінцевому рахунку - функція Робочої групи, і ніякі методики підбору не знімає з неї відповідальності. Іншими словами, саме на Робочій групі лежить відповідальність за компетентність експертів, за їх принципову здатність вирішити поставлене завдання. Важливим є вимога до ОПР про затвердження списку експертів.

Існує ряд нормативних документів, що регулюють діяльність експертних комісій у тих чи інших областях. Прикладом є Закон України "Про екологічну експертизу "від 23 листопада 1995 р., в якому регламентується процедура експертизи "намічуваної господарської чи іншої діяльність "з метою виявлення можливої шкоди, доторий може завдати розглянута діяльність навколишньому природному середовищу.

4. Елементи теорії прийняття рішень

4.1. Системний підхід при прийнятті рішень

При обговоренні проблем прийняття рішень часто говорять про системний підхід, системі, системному аналізі. Мова йде про те, що треба розглядати проблему в цілому, а не "висмикувати" для обговорення якусь одну рису, хоча і важливу. Так, при масовому житловому будівництві можна "висмикнути" рису - вартість квадратного метра в будинку. Тоді найбільш дешеві будинки -- п'ятиповерхівки. Якщо ж поглянути системно, врахувати вартість транспортних і інженерних комунікацій (підводять електроенергію, воду, тепло та ін), то оптимальне рішення вже інші - дев'ятиповерхівки.

Так, наприклад, менеджер банку, який відповідає за поширення пластикових карт, може зосередитися на рекламі. Тим часом йому від системи "банк - власники карт "краще перейти до системи" банк - керівники організацій -- власники карт ". Домовленість з керівником установи, які дали в підсумку наказ виплачувати заробітну плату за допомогою пластикових карт, дасть нашому менеджеру набагато більший приріст чисельності власників карток, ніж постійна дорога реклама. Його помилка полягала в неправильному виділення системи, з якій він повинен працювати.

Менеджер банку не матиме рації, оцінюючи роботу підрозділів банку в поточних рублях. Обов'язково треба враховувати інфляцію. Інакше ми стикаємося з парадоксальними явищами, коли реальна ставка плати за кредит негативна; або ж -- рубльовий оборот зростає, банк нібито процвітає, а після переходу до порівнянним цінами шляхом ділення на індекс інфляції стає ясно, що справи банку погані.

Різних визначень поняття системи - десятки [12].). Загальним в них є те, що про системі говорять як про множинами, між елементами якого є зв'язку. Цілісність системи та її "відокремленість" від навколишнього світу забезпечуються тим, що взаємозв'язки всередині системи суттєво сильнішими, ніж зв'язок будь-якого її елемента з будь-яким елементом, що лежить всі системи. . За визначення дійсного члена Російської академії наук Н. М. Моїсеєва: "Системний аналіз - це дисципліна, що займається проблемами прийняття рішень в умовах, коли вибір альтернативи вимагає аналізу складної інформації різної фізичної природи "[13, с.5].

4.2. Методи прийняття рішень

Крім розглянутих вище методів, перш за все експертних, при прийнятті рішень застосовують весь арсенал методів сучасної прикладної математики. Вони використовуються для оцінки ситуації та прогнозування при виборі цілей, для генерування безлічі можливих варіантів рішень і вибору з них найкращого ..

Перш за все треба назвати методи оптимізації (математичного програмування). Для боротьби з багатокритеріального використовують різні методи згортки критеріїв, а також інтерактивні комп'ютерні системи, що дозволяють виробляти рішення в процесі діалогу людини і ЕОМ. Застосовують імітаційне моделювання, базується