В умовах ринкової економікістепень невизначеності економічної поведінки субєктів ринку досить висока. У зв'язку з цим велике практичне значення набувають методи перспективного аналізу, коли потрібно приймати управлінські рішення, оцінюючи можливі ситуації і роблячи вибір з кількох альтернативних варіантів.
теоритического існує чотири типи ситуацій, в яких необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення , у тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту. Розглянемо кожен з цих випадків.
1. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах визначеності.
Це найпростіший випадок: відомі аолічество можливих ситуацій
(варіантів) і їх наслідки. Потрібно аибрать один з можливих варіантів.
Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів. Розглянемо дві можливі ситуації: а) Є два можливих варіанти; n = 2
У даному випадку аналітик повинен вибрати (або рекомендувати до вибору) один із двох можливих варіантів. Послідовність дій тут така:
. визначається критерій за яким буде робитися вибір;
. методом "прямого рахунку" обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів;
. варіант з кращим значенням критерію рекомендується до відбору.
Можливі різні методи вирішення цього завдання. Як правило вони поділяються на дві групи:
1. методи засновані на дисконтованих оцінках;
2. методи, засновані на облікових оцінках.
Перша група методів грунтується на наступній ідеї. Грошові доходи, що надходять на підприємство в різні моменти часу, не повинні сумуватися безпосередньо; можна підсумувати лише елементи наведеного потоку. Якщо позначити F1, F2 ,...., Fn прогнив коефіцієнт дисконтування зіруемий грошовий потік по роках, то i-й елемент приведеного грошового потоку рi розраховується за формулою:
Pi = Fi/(1 + r) i де r-коефіцієнт дисконтування.
Призначення коефіцієнта дисконтування складається в тимчасовій впорядкованості майбутніх грошових надходжень (доходів) та приведення їх до поточного моменту часу. Економічний сенс цього подання в наступному: значимість прогнозованої величини грошових надходжень через i років (Fi) з позиції поточного моменту буде менше або дорівнює Pi
. Це означає також, що для інвестора сума Pi в даний момент часу і сума Fi через i років однакові за своєю цінністю. Використовуючи цю формулу, можна приводити в порівнянний вид оцінку майбутніх доходів, очікуваних до вступу протягом ряду років. У цьому випадку коефіцієнт дисконтування чисельно дорівнює процентній ставці, яка встановлюється інвестором, тобто тому відносному розміру доходу, який інвестор хоче чи може отримати на капітал, що їм капітал.
Отже послідовність дій аналітика така (розрахунки виконуються для кожного альтернативного варіанту):
. розраховується величина необхідних інвестицій (експертна оцінка), IC
;
. оцінюється прибуток (грошові надходження) за роками Fi;
. встановлюється значення коефіцієнта дисконтування, r;
. визначаються елементи наведеного потоку, Pi;
. розраховується чистий приведений ефект (NPV) за формулою:
NPV = E Pi - IC
. порівнюються значення NPV;
. перевага віддається тому варіанту, який має більший
NPV (негативне значення NPV свідчить про економічну недоцільність даного варіанту).
Друга група методів продовжує використання в розрахунках прогнозних значень F. Один з найпростіших методів цієї групи - розрахунок строку окупності інвестиції. Послідовність дій аналітика в цьому випадку така:
. розраховується величина необхідних інвестицій, IC;
. оцінюється прибуток (грошові надходження) за роками, Fi;
. вибирається той варіант, кумулятивна прибуток за яким за менше число років окупить зроблені інвестиції. б) Число альтернативних варіантів більше двох. n> 2
Процедурна сторона аналізу істотно ускладнюється з-за великої кількостіваріантів, техніка "прямого рахунку" в цьому випадку практично непридатною. Найбільш зручний обчислювальний апарат - методи оптимальногопрограмування (в даному випадку цей термін означає "планування")
. Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічне та ін), але напрактиці в економічних дослідженнях відносну популярність одержалолише лінійне програмування. Зокрема розглянемо транспортну задачуяк приклад вибору оптимального варіанту з набору альтернативних. Сутьзавдання полягає в наступному.
Є n пунктів виробництва певної продукції (а1, а2 ,..., аn) і kпунктів її споживання (b1, b2 ,...., bk), де ai - обсяг випуску продукціїi - го пункту виробництва, bj - обсяг споживання j - го пунктуспоживання. Розглядається найбільш проста, так звана "закритазавдання ", коли сумарні обсяги виробництва і споживання рівні. Нехайcij - витрати на перевезення одиниці продукції. Потрібно знайти найбільшраціональну схему прикріплення постачальників до споживачів, що мінімізуваласумарні витрати з транспортування продукції. Очевидно, що числоальтернативних варіантів сдесь може бути дуже великим, що виключаєзастосування методу "прямого рахунку". Отже необхідно вирішити наступнузавдання:
EE Cg Xg -> min
E Xg = bj E Xg = bj Xg> = 0
Відомі різні способи вирішення цього завдання є розподільний метод потенціалів та ін. Як правило для розрахунків застосовується ЕОМ.
При проведенні аналізу в умовах визначеності можуть успішно застосовуватисяметоди машинної імітації, що припускають множинні розрахунки на ЕОМ. Уцьому випадку будується імітаційна модель об'єкта або процесу (комп'ютерна програма), що містить b-е число факторів і змінних,значення яких у різних комбінаціях піддається варіюванню. Такимчином машинна імітація - це експеримент, але не в реальних, а вштучних умовах. За результатами цього експерименту відбирається одинабо декілька варіантів, які є базовими для прийняття остаточногорішення на основі додаткових формальних і неформальних критеріїв.
2. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах ризику.
Ця ситуація зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користуютьсяймовірносним підходом, що припускає прогнозування можливих наслідків іприсвоєння їм імовірностей. При цьому користуються:а) відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи гербапри киданні монети дорівнює 0.5);б) попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибірковихобстежень чи статистики попередніх переудов відома імовірністьпояви бракованої деталі);в) суб'єктивної оцінки, зробленими аналітиком самостійно або ззалученням групи експертів.
Послідовність дій аналітика в цьому випадку така:прогнозуються можливі наслідки Ak, k = 1, 2 ,....., n;кожному результату присвоюється відповідна ймовірність pk, причому
Е рк = 1вибирається критерій (наприклад максимізація математичного очікування прибутку
);вибирається варіант, що задовольняє обраним критерієм.
Приклад: є два об'єкта інвестування з однаковою сумою прогнозноїнеобхідних капітальних вкладень. Величина планованого доходу в кожномуразі не визначена і приведена у вигляді розподілу ймовірностей:
| Проект А | Проект В |
| Прибуток | Імовірність | Прибуток | Імовірність |
| 3000 | 0. 10 | 2000 | 0. 10 |
| 3500 | 0. 20 | 3000 | 0. 20 |
| 4000 | 0. 40 | 4000 | 0. 35 |
| 4500 | 0. 20 | 5000 | 0. 25 |
| 5000 | 0. 10 | 8000 | 0. 10 |
Тоді математичне очікування доходу для розглянутих проектів будевідповідно дорівнює:
У (Так) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0. 10 * 5000 = 4000
У (Дб) = 0. 10 * 2000 +.......+ 0. 10 * 8000 = 4250
Таким чином проект Б більш привабливий. Слід, щоправда, відзначити,що цей проект є і відносно більш ризикованим, оскільки маєвелику варіацію в порівнянні з проектом А (розмах варіації проекту А -
2000, проекту Б - 6000).
У більш складних ситуаціях в аналізі використовують так званий методпобудови дерева рішень. Логіку цього методу розглянемо на прикладі.
Приклад: керуючому потрібно прийняти рішення про доцільність придбанняверстата М1 або верстата М2. Верстат М2 більш економічний, що забезпечуєбільший дохід на еденицу продукції, разом з тим він дорожчий і вимагаєщодо великих накладних витрат:
| | Постійні витрати | Операційний дохід на |
| | | Еденицу продукції |
| Верстат М1 | 15000 | 20 |
| Верстат М2 | 21000 | 24 |
Процес прийняття рішення може бути виконаний у кілька етапів:
Етап 1. Визначення мети.
В якості критерію вибирається максимізація математичного сподіванняприбутку.
Етап 2. Визначення набору можливих дій для розгляду та аналізу (контролюються особою, яка приймає рішення)
Керуючий може вибрати один з двох варіантів:а1 = (покупка верстата М1)а2 = (покупка верстата М2)
Етап 3. Оцінка можливих наслідків і їх ймовірностей (носять випадковийхарактер).
Керуючий оцінює можливі варіанти річного попиту на продукцію івідповідні їм ймовірності наступним чином:х1 = 1200 одиниць з імовірністю 0. 4х2 = 2000 одиниць з імовірністю 0. 6
Етап 4. Оцінка математичного очікування можливого доходу:
1200
20 * 1200 - 15000 = 9000
М 0.4
0.6 2000 20 *
2000 - 15000 = 25000
а1
а2
1200 24
* 1200 - 21000 = 7800
0.4
М2 0.6 2000 24 *
2000 - 21000 = 27000
Е (Так) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600
Е (Дб) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0. 6 = 19320
Таким чином, варіант з придбанням верстата М2 економічно більшдоцільний.
3. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності.
Ця ситуація розроблена в теорії, однак на практиці формалізованіалгорітмианаліза застосовуються досить рідко. Основні труднощі тутполягає в тому, що неможливо оцінити імовірності наслідків. Основнийкритерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовуютьінші критерії: Максиміна (максимізація мінімального прибутку) Мінімакс (мінімізація максимальних втрат) максімакс (максимізація максимального прибутку) та ін
4. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту.
Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз.
Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно на практиці цяі попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їхнамагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують дляприйняття рішення неформалізовані методи.
Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів,є лише базою для ухвалення остаточного рішення; при цьому можутьприйматися до уваги додаткові критерії, в тому числі інеформального характеру.
