Аналіз структури організації

Менеджмент

Зміст

Введення

2
1. Діяльність банку і його історія з моменту заснування

3
2. Коротка історія Банку

3
3. Організаційна структура філії

5
4. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища

6
5. Аналіз мотивації працівників підприємства

1. Тест № 1 «Я хочу ...». Теорія мотивації А. Маслоу

2. Тест № 2 «Ступінь мотивації на досягнення»

3. Тест № 3 «Задоволеність роботою»

4. Тест № 4 «Зайнятість»

5. Програма мотивації для підлеглих

21
6. Аналіз лідерського потенціалу

23
7. Визначення та аналіз стилю керівництва

1. Тест № 6 «Взаємодія»

2. Тест № 7 «Орієнтація»

3. Тест № 8 «Стиль керівництва»

30
8. Індекс соціальної культури

32
Висновок

Література

Введення

Для нашої роботи ми вибрали банк. У своїй роботі ми проаналізувалиорганізаційну структуру даної організації, оцінили вплив внутрішніх ізовнішніх факторів, розглянули симптоми структурних недоліків за допомогоюанкетування керуючого і працівників одного з відділів. Був проведенийаналіз мотивації співробітників, визначення їх лідерського потенціалу тавиявлення стилю керівництва керуючого банком.

Для аналізу вибрали банківську сферу, так як у банку найбільш чітковиражена система управління персоналом, їх мотивація, взаємини, якзі своїми колегами, так і з клієнтами банку. Можна оцінити атмосферууправленчексіх прийняття рішень та їх здійснення.

1 Діяльність банку і його історія з моменту заснування

Банк володіє наступними ліцензіями та дозволами:
Генеральна ліцензія Банку Росії
Ліцензія на право залучення у внески і розміщення дорогоцінних металів,а також здійснення інших операцій з дорогоцінними металами відповіднодо чинного законодавства.
Ліцензії професійного учасника ринку цінних паперів:

4. на здійснення брокерської діяльності на здійснення дилерської діяльності на здійснення діяльності з управління цінними паперами
Дозвіл на право виступати в якості гаранта перед митнимиорганами.

3 Організаційна структура філії

1. Кредитний відділ (приносить основний прибуток);
2. Відділ розрахунково-касового обслуговування (є самим численним з усіх відділів);
3. Операційний відділ (здійснює автоматизацію роботи);
4. Господарський відділ (забезпечує зручність персоналу і клієнтам);
5. Відділ автоматизації та технічного обслуговування (забезпечує працездатність оргтехніки та програмного забезпечення);
6. Юридичний відділ (стежить за правомірністю здійснюваних угод і операцій).

Малюнок 1 - Організаційна структура філії

4 Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища

Сторони організації

сильні
. великий досвід роботи в банківській сфері
. висококваліфіковані спеціалісти; сучасні технології

слабкі
. нестача ресурсів

Аналіз зовнішнього середовища

можливості
. розширення списку послуг, що надаються
. установка банкоматів

загрози
. прихід на регіональний ринок великих московських банків

Необхідні дії:
1) залучення коштів населення
2) залучення на обслуговування нових організацій
3) розширення списку пропонуємо послуг
4) прискорити процеси укладання кредитних договорів та ін
5) впровадження системи безготівкових розрахунків та обслуговування у населення.

Проаналізуємо структуру відділ активно - пасивних опрецій, грошовогообігу та операцій з цінними паперами (кредитний відділ) по делеммам, такяк під час створення адекватної структури організації потрібно знайти балансміж рівнозначними, але протилежними принципами.

1) Обсяг управління

Під обсягом управління будемо розуміти кількість працівників,безпосередньо підпорядкованих менеджеру.
На нашому прикладі видно, що начальнику кредитного відділу підпорядковується,безпосередньо 4 людини. І у відповідності з рекомендованою нормоюконтролю (не більше 7 осіб), ця умова виконується.

2) Ієрархія

Ієрархія-це сукупність рівнів управління, яка дуже щільно пов'язаназ об'ємом управління.
У нашому випадку - 3 рівні:

Керуючий

Заст. Керуючої

Начальник кредитного відділу

Дана структура є вертикальної, тому що кілька рівнівуправління.
Вважається, що чим менше рівнів управління, тим організованою
(розвивається мобільність). У нашому випадку рівнів управління не багато,отже, можна відзначити як позитивна якість.

3) Централізація-децентралізація

У даній організації простежується децентралізація. Практика показала, щодецентралізація обліку забезпечує більш ефективно використовувати робочийчас і прискорює процес роботи, тобто не витрачати час на підписаннядокументів у керовані, ця функція передана начальнику кредитноговідділу.

4) Спеціалізація

Спеціалізація пов'язана з діапазоном обов'язків, що виконуються окремимпрацівником.
Розрізняють спеціалізацію:
. на «знаннях» - працівники є експертами в своїх областях;
(у нашому випадку - це керуючий, його заступник, начальник кредитноговідділу)
. рутівную - якщо робота полягає у виконанні послідовних, простих, повторюваних операцій.
У даній організації коло обов'язків розбитий, і кожен займається своєюсправою і обслуговує тих клієнтів, з якими він завжди працює.

5) Регламентація

Проаналізувавши нашу структуру, можна побачити, що робота кожного працівникачіткої регламентації, тобто кожен працівник «наділений» конкретнимиобов'язками, і це в свою чергу, має як позитивні, так інегативні сторони. Для цієї ж структури більше позитивну, такяк «мова» йде про рух грошових коштів та великої відповідальності.

6) Принцип єдиноначальності

У даній структурі проглядається принцип єдиноначальності, в силу того, щорішення приймає начальник кредитного відділу.

7) Комунікації

Система комунікації розвинена добре як в межах вище наданоїструктури, так і з іншими структурними підрозділами банку. Прикладамицього можуть служити внутрішня телефонна мережа в цілому по банку,компьютернаясеть.

Проаналізуємо сруктурной недоліки на основі опитування працівників.

Використовуємо зведену таблицю:
| Симптоми структурних недоліків | по групі | за |
| | | Організації |
| 1.Нізкій рівні моральної мотивації: | кількість |
| | Людина |
| а) рішення виглядають не узгодженими і довільними, | 0 | 0 |
| не пов'язаними з нормами і правилами; | | |
| б) працівникам не ясно, що від них очікують і, як може | 0 | 1 |
| бути оцінений особистий внесок кожного; | | |
| в) працівники відчувають труднощі з-за запеклої | 0 | 0 |
| конкуренції між різними частинами організації, | | |
| породжується, відсутністю чітких правил і обмежень; | | |
| г) працівники перевантажені з-за того, що їм доводиться | 0 | 0 |
| виконувати роботу, з якої краще б спправілісь | | |
| інші; | | |
| 2. Рішення приймаються повільно і не якісно: | - | - |
| а) необхідна інформація вчасно не доходить до людей, | 0 | 0 |
| приймають рішення, можливо через надмірне числа | | |
| управлінських рішень; | | |
| б) люди, що приймають рішення, ізольовані один від | 0 | 0 |
| одного, не передбачені кошти координації їх | | |
| діяльності; | | |
| в) люди, що приймають рішення, перевантажені роботою, так | 0 | 1 |
| як не делегують повноваження своїх підлеглих у | | |
| належною мірою; | | |
| г) відсутні адекватні процедури оцінки якості | 0 | 0 |
| раніше прийнятих рішень. | | |
| 3. Конфлікти і відсутність координації можуть бути | - | - |
| викликані наступними причинами: | | |
| а) окремі працівники чи групи мають | 1 | 1 |
| протилежні інтереси, не узгоджені із загальною | | |
| політикою організації щодо цілей і пріоритету; | | |
| б) втрачені можливості для посилення координації | 0 | 0 |
| діяльності працівників такі, як створення команди або | | |
| інші механізми створення зв'язку; | | |
| в) безпосередні виконавці робіт не достатньо | 0 | 0 |
| мотивовані або відсторонені від планування цих | | |
| робіт. | | |
| 4.Темпи зростання витрат (адміністративних) випереджають | - | - |
| темпи інфляції: | | |
| а) в організації занадто багато Босов і мало | 0 | 0 |
| виконавців; | | |
| б) надмірна увага до процедур і паперова робота | 0 | 0 |
| відволікають людей від продуктивної діяльності, і | | |
| призводить до роздування адміністративного персоналу; | | |
| 5. Організація не здатна новаторському відповідати на | - | - |
| зміни обставин: | | |
| а) відсутній спеціаліст, відповідальний за моніторинг | 1 | 1 |
| зміни в зовнішньому оточенні і пошук фінансування | | |
| для нововведень; | 1 | 0 |
| б) нововведення і планування змін не знаходить | | |
| належної підтримки керівництва; | 0 | 0 |
| в) відсутня координація діяльності працівників, | | |
| здатною виявити нові ринки збуту, і працівників, | | |
| здатних задовольнити потреби ринків. | | |

За словами співробітників банку і отриманими результатами видно, що наведеніструктурні недоліки практично не мають місце в даній організації.

Моральна мотивація в даній структурі висока. Це пояснюється тим,що існує система стимулів, у вигляді квартальної, річної премії,яка залежить від результатів діяльності філії, а тому що кредитний відділє відділ, що приносить основний прибуток організації, томоральні віяння в цій структурі мають велике значення для всієїорганізації.

Система прийняття рішень в даній структурі та організації відпрацьована ірозподілена між відповідними начальниками структурних підрозділів,що в свою чергу призводить до швидкого ухвалення рішень і отримання потрібноїінформації.

Так як в даній організації обмежена кількість робочих місць,тому це не призводить утворення великої кількості адміністративногоперсоналу та обмеженій кількості начальників. Прикладом може бутикредитний відділ, в якому зосереджено багато різнопланових обов'язків,таких як видача кредитів, конроль за грошовим обігом, операції зцінними паперами.

Для впровадження нових систем і нововведень пояснюється бракомвільних грошових коштів, однак, керівник організації уділяет цьоговелика увага.

5 Аналіз мотивації працівників підприємства

В умовах формування нових механізмів господарювання,орієнтованих на ринкову економіку, перед організацією постаєнеобхідність працювати по-новому, опановуючи новими технологіями і системамиупраленія. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцевірезультати діяльності організації

причинним Вирішальним фактором результативності діяльності людейє їхня мотивація.

У літературі зустрічається багато визначень мотивації і мотивів. У нихвсіх намагаються різними термінами висловити головне в мотивації: мовайде про процес, який відбувається всередині людини, направляє йогоповедінку і вибір або, іншими словами, змушує його вести себе в якійськонкретній ситуації певним чином. Отже, розуміючи процесмотивації, ми можемо значно краще зрозуміти як себе, так і поведінкулюдей, з якими ми спілкуємося, у різних ситуаціях.

При розгляді мотивації слід зосередитися на факторах,які змушують людину діяти, і підсилюють його дії. Основніз них: потреби, інтереси, мотиви і стимули.
Даний етап роботи являє собою спробу синтезу кількох популярнихтеорій раціональної мотивації.

5.1 Тест № 1 «Я хочу ...». Теорія мотивації А. Маслоу

Тест № 1 заснований на теорії мотивації А. Маслоу. Поведінка особистості зазвичайнаправляється його найбільш сильною в даний момент потребою. Цезмушує нас діяти таким чином, щоб задовольнити потребу.
Потреби можна групувати по-різному. Абрахам Маслоу створивп'ятиступінчасту ієрархічну модель.

Класифікація Маслоу представляє нам наступні потреби:
1. фізіологічні,
2. потреба в безпеці,
3. соціальні потреби (любов, належність до певної соціальної групи),
4. потреба в повазі (самоповага, успіх, статус),

5. потреба в самовираженні.
Даний тест полягає в тому, що потрібно з різних висловлювань,що починаються зі слів "Я хочу ...", і належать до різних категорійпотреб, вибрати більш прийнятне для себе. У результаті тесту можнаскласти профіль задоволеності і побачити, потреби якого рівнязадоволені, а якого немає.

На питання даного тесту відповідали працівники кредитного відділу такеруючий філією. Проаналізуємо результати відповідей по кожномупрацівникові.
Зони задоволеності за рівнями:

Зона незадоволеності знаходиться в діапозоні між 26 і 39 балами.

Зона часткової задоволеності знаходиться в діапозоні між 13 і 26балами.

Зона неудолетворенності знаходиться в діапозоні між 0 і 13 балами.

Керуючий філією:

Рисунок 2 - Діаграма задоволеності керівника

Малюнок 3 - Профіль задоволеності керівника

З результатів тесту видно, що первинні потребифізіологічні у даного респондента знаходяться в зоні незадоволеності,а потреби в безпеці і захищеності у зоні частковоїзадоволеності. Вторинні потреби задоволені повністю абочастково.

Профіль задоволеності наочно показує, що в зонізадоволеності знаходиться лише одна група потреб - це потребав міжособистісних зв'язках, це пояснюється постійним спілкуванням з клієнтами,бажаючі обслуговуватися в даному банку або отримати кредит. Потреби вбезпеки та захищеності частково задоволені. Потреба в повазізнаходиться також в зоні часткової задоволеності. Але видно, щопотреба в самореалізації знаходиться на межі зон часткової і повноїзадоволеності. Це можна пояснити тим, що респондент вже єкеруючим філією і подальше просування проблематично, на даниймомент самореалізувався в житті.

Матеріальні потреби знаходяться в зоні незадоволеності, тому щошвидше за все даний респондент має брак коштів або відрівня його доходу може залежати матеріальне становище його родини.

Начальник кредитного відділу:

Малюнок 4 - Профіль задоволеності начальника кредитного відділу

Результати тесту відображені на малюнку 4. З профілю задоволеностівидно, що найбільш близько до зоні повної задоволеності перебуваютьсоціальні потреби. Тобто на даний момент її цілком влаштовуютьвідносини з людьми, коло її друзів і місце в ньому. Ступінь самореалізаціїданого респондента в роботі і в інших сферах її життя на даний періодчасу ми вважаємо незначним, що відображає профіль задоволеності
(у зоні незадоволеності). Це говорить про те, що дана робота недопомагає йому реалізувати всі його якості, вони приховані усередині і немаєвідповідних потреб для їх реалізації. Даній респонденту єкуди прагнути, тому що він є лише начальник кредитного відділу і унього багато внутрішньої сили самореалізації себе в майбутньому.

Економіст по роботі з цінними паперами:

Рисунок 5 - Профіль задоволеності економіста по роботі з ц.б.

У цього респондента помітна сильна незадоволеність впотреби першого рівня, це пояснюється тим, що він сильно залежимо відзаробітної плати і йому її постійно не вистачає. Причина цього низькийрівень доходів. Потреби в захищеності і безпеки знаходяться в зонічасткової задоволеності, але близькі до незадоволення. Можнаприпустити, що респондент, підданий будь - або страхів іпереживань, швидше за все пов'язаних з роботою. Потреби в повазізнаходяться в зоні часткової задоволеності. Решта рівні у даногореспондента цілком задоволені.

Економіст по роботі з грошовим обігом:

Малюнок 6 - Профіль задоволеності економіста по роботі з грошовим обігом

З результатів тесту видно, що первинні потреби у даногореспондента знаходяться в зоні часткової задоволеності, потреби вбезпеки і захищеності у зоні задоволення. Вторинні потребизадоволені частково або незадоволені взагалі. З них виділяєтьсяпотреба в повазі, це пояснюється тим, що для даного респондентанайголовніше як до німу відносяться.

Економіст по роботі з юридичними особами:

Малюнок 7 - Профіль задоволеності економіста по роботі з юридичними особами

За отриманимирезультатами видно, перший рівень потребпереступив у зону неудолетворенності, причиною чого стала, швидше за все,розширення спектра споживаних товарів і послуг при незмінному рівнізаробітної плати, що призвело до незадоволення даного рівня.

Так само помічена потреба в четвертому рівні, даному респонденти невистачає відповідальних завдань, але може поясненням цього служить початковийзайманий рівень в даному відділі.

Тут видно розбіжність з теорією Маслоу. Маслоу стверджував, щопотреби задовольняються в певному порядку. Фізіологічніпотреби і потреба в безпеці - це первинні потреби,які повинні бути задоволені перш, ніж потреби більш високогорівня зможуть визначати поведінку. Результати тесту свідчить продеякої неспроможності теорії Маслоу в даному конкретному випадку,що виражається у відсутності ієрархії. Дана теорія не враховуєіндивідуальні особливості людей і розрахована на середньостатистичноголюдини.

Отже, загалом, за кредитним відділу видно, що основними потребамиє потреби першого рівня - матеріальне становище і четвертого --потреба в повазі.

Існує думка, що якщо людина працює в банку, то він отримуєбільшу заробітну плату. Результати цього опитування показують, що редовиеспівробітники також відчувають необхідність в коштах.

Робота в банку пов'язана з великою відповідальністю яке зазнаєкожного працівника, але все-таки четвертий рівень потреб залишаєтьсянезадоволеним, причиною цього може служити бажання підвищення свогостатусу і просування службовими сходами.

5.2 Тест № 2 «Ступінь мотивації на досягнення»

Даний тест показує, на скільки сильна мотивація. Він представляєсобою блок з 41 спеціально підібраних тверджень. Якщо затвердженнязбігається з думкою опитуваних "+", якщо ні "-".

Таблиця 5.2 - Результати тесту «мотивація досягнень»

У начальник відділу, економісти по роботі з цінними паперами, по роботі зюр. особами мають надмірно високий ступінь мотивації на досягнення. Можнасказати, що вони найчастіше знаходяться в тривожному стані, інодідоходить до стресу. У них спостерігається високий ступінь боязні помилок.
Одночасно з цим їх гасло може, звучать так: «Хто не ризикує, той неп'є шампанського ». Найчастіше таким людям властива потреба до влади.

Що стосується керівника і економіст по роботі з грошовим обігом,то у них помірно-високий ступінь мотивації. Люди, що володіють даноюступенем мотивації - це люди з яскраво вираженою потребою до досягнень.
Вони обирають той стиль поведінки, який сприяє їм досягатизначних успіхів. Ці люди схильні до нововведень і нестандартнимваріантами при прийнятті рішень, утримуються від безрозсудного ризику,виключають для себе поведінку чревате крахом їхніх устремлінь. Даний типпотребує зворотного зв'язку, тобто в безперервній інформації та матеріальномувинагороду.

5.3 Тест № 3 «Задоволеність роботою»

У даному тесті пропонувалося відповісти на 14 питань, пов'язаних зхарактеристикою підприємства, умов роботи та іншими аспектами робочоїдіяльності. Необхідно було оцінити кожне питання за п'ятибальною шкалоювід "цілком задоволений" - 1 до "вкрай не задоволений" - 5. Результати завсім респондентам зведені в таблиці 5.3.1, 2, 3.

Таблиця 5.3.1 - Результати анкетування в організації в цілому

| Висловлювання | Цілком | Удова-н, | Не | Не | Вкрай |
| | Удов-н, |% | цілком | удов-н, | не |
| |% | | Удов-н, |% | удов-н, |
| | | |% | |% |
| ... В цілому організацією, де ви | 20 | 40 | 40 | 0 | 0 |
| працюєте | | | | | |
| ... Фізичними умовами праці | 40 | 0 | 60 | 0 | 0 |
| ... Роботою в цілому | 20 | 20 | 20 | 40 | 0 |
| ... Злагодженістю дій ваших | 20 | 0 | 60 | 20 | 0 |
| колег між собою | | | | | |
| ... Стилем керівництва начальника | 0 | 0 | 60 | 40 | 0 |
| в цілому | | | | | |
| ... Професійної | 0 | 60 | 40 | 0 | 0 |
| компетентністю керівника | | | | | |
| ... З/пл відповідно вашим | 0 | 20 | 60 | 20 | 0 |
| трудовитратам | | | | | |
| ... З/пл в порівнянні з тим, що | 0 | 0 | 80 | 20 | 0 |
| за таку ж роботу платять у | | | | | |
| іншому банку | | | | | |
| ... Вашим професійним ростом | 0 | 40 | 20 | 20 | 20 |
| ... Вашими можливостями | 0 | 40 | 40 | 0 | 20 |
| професійного просування | | | | | |
| ... Що на цій роботі ви можете | 20 | 60 | 0 | 20 | 0 |
| використовувати всі знання | | | | | |
| ... Вимог роботи до | 20 | 60 | 0 | 20 | 0 |
| інтелекту людини | | | | | |
| ... Тривалістю робочого дня | 40 | 40 | 20 | 0 | 0 |
| До якої міри ... роботою | 20 | 20 | 40 | 20 | 0 |
| вплинула б на ваше рішення | | | | | |
| влаштуватися на роботу ще раз | | | | | |

Таблиця 5.3.1 відображає ступінь задоволеності по конкретнихкритеріям. Близькі думку висловили учасники анкетування з питань,що стосується рівня заробітної плати, фізичними умовами роботи,професійної компетентності керівника, стиль керівництва. Всіпрактично одностайно вказали, що вони не цілком задоволені рівнемзаробітної плати в порівнянні з іншим банком. Але є і респонденти,які вкрай незадоволені майбутнім кар'єрним ростом.

Тепер розглянемо результати анкетування в залежності від посади.

Таблиця 5.3.2 - Розподіл відповідей

| Посада | Управ-й | Начальник | Економіст | Економіст | Економіст | Сума, |
| | | Кредитного | за роботу | з роботи | по роботі з |% |
| | | Відділу | з цінними | з грошовим | юр. особами | |
| | | | Паперами | зверненням | | |
| Цілком удов | 6 | 4 | 1,4 | 0 | 3 | 14,4 |
| Удовле. | 8 | 12 | 0 | 6 | 3 | 29 |
| Не цілком | 6 | 4 | 7,2 | 6 | 14 | 37,2 |
| удовл. | | | | | | |
| Не удовл. | 0 | 0 | 8,6 | 8 | 0 | 16,6 |
| Украй не | 0 | 0 | 2,8 | 0 | 0 | 2,8 |
| удовл. | | | | | | |

Аналізуючи дані, ми отримали, що 37,2% не цілком задоволені своїмроботою, організацією в цілому. Також видно, що відсоток вкрайнезадоволених дуже низький. Найбільш кращу і бажану для організаціїоцінку «цілком задоволений» поставили лише 14,4% опитуваних. Зтаблиці 5.3.2 видно, що цю високу оцінку найбільш часто поставили лишекеруючий і начальник кредитного відділу.

Тепер розрахуємо бали:

Таблиця 5.3.3 - Розрахунок балів

У результаті проведення тесту середній бал з організації склав 37,2
(можливо від 14 до 70). Ця цифра не говорить про пригніченості роботою,проте, вона досить висока. Можна сказати, що працівники банку не можувплинути на зміну цього положення, тому що ці факти не перебувають узалежності від них. Також видно, чим вища посада, тим більшезадоволеність роботою.

Стан речей, відбите в результатах тесту, впливає намотивацію до роботи. Загалом задоволеність роботою вважається середньою,що знаходить свій вияв у мотивації.

5.4 Тест № 4 «Зайнятість»

Дані проведеного опитування зведемо до таблиці, що дасть елементи наочностідля порівняння отриманих результатів:
Таблиця 5.4 - Зайнятість

Отже, середній бал дорівнює 13,6 балів. Це означає діловитість вроботі, що дуже важливо для ділової людини і менеджера. Добромуменеджеру необхідно бути енергійною, активною людиною. Таким чином,ці схильності до ділового тону потрібно підтримувати для того, щоб досягтигарних результатів на своєму робочому місці.

5.5 Програма мотивації для підлеглих

Для кінцевого успіху організації велике значення має збігцілей працівника та підприємства.

Для вирішення цього завдання необхідне створення механізму мотивації,підвищення ефективності праці. Під цим мається на увазі сукупністьметодів і прийомів впливу на працівників з боку системи управлінняпідприємства, які спонукають їх до певної поведінки в процесі праці длядосягнення цілей організації, заснованої на необхідності задоволенняособистих потреб.

Аналізуючи всі перераховані вище тести можна за їх результатамискласти програму мотивації для підлеглих.

Через незадоволення потреби в повазі, властиві большенствоіз співробітників відділу:
. Пропонувати підлеглому більш змістовну роботу (наприклад, ту роботу, від результату виконання якої, буде залежати дохід або стан фірми)
. Залучати підлеглого до формулювання цілей і вироблення рішень
. Делегувати підлеглому додаткові права і повноваження.

Через незадоволення фізичних потреб і потреб убезпеки, притаманних большенство опитуваних слід:
. Хороший заробіток, пов'язаний з результатами праці. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників у залежності від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за отсіженное на робочому місці час;
. Додаткова соціальна допомога (страховка, пільги і т.д.);
. Встановлювати працівникові знижки на продукцію, що випускається компанією, в якій вони працюють;
. Надавати кошти для проведення відпочинку та дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на купівлю житла, садової ділянки, автомашин і так далі;
. Забезпечити комфортні робочі місця (тобто фізичні умови праці);
. Винагорода вільним часом. Це допоможе утримати працівника від формування звички витрачати час даремно, і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою сім'ю, якщо він буде справлятися з роботою раніше відведеного терміну;
. Призи (нагороджують цінними подарунками та туристичними путівками). Цей спосіб винагороди залежить від уяви менеджера. Найбільш ефективний при врученні призу в присутності працівників фірми.

Можна зробити загальний висновок з дослідження мотивації працівників даноїорганізації:

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всічаси і при будь-яких обставин. Однак, будь-який метод, який застосовуєтьсякерівником, заснований на вибраній фірмою стратегії управліннялюдськими ресурсами. Це означає, що вибір конкретного методумотивації повинна, в першу чергу, визначати загальна стратегія управлінняперсоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.

У той же час не варто забувати про потреби кожного окремоголюдини, а не всіх разом узятих. Звичайно, директор великого підприємствапросто фізично не може встежити за кожним працівником, не кажучи вже проспостереженні за потребами, адже він навіть не всіх знає в обличчя. Для цієїфункції добре підходять начальники відділів або підрозділів. Вони добрезнають своїх співробітників і, в принципі, бачать про наявність тих чи іншихпотреб. Я вважаю, основну роль в мотивації співробітників повинні гратисаме ці люди.

6 Аналіз лідерського потенціалу

В даний час кожному керівнику необхідно ясно і чіткоуявляти собі, наскільки він може відповідати вимогам, що пред'являються долідеру, в якій мірі він здатний до організації діяльності іншихлюдей, наскільки авторитетна його особистість серед підлеглих.

Не менш важливо, а, можливо, навіть більш важливо визначити для себевсе це потенційному, майбутньому керівникові. Саме це і є метоюданого розділу.

Даний розділ курсової роботи являє собою дослідженнялідерського потенціалу працівників організації та їх лідерських якостей. Віндопоможе оцінити їхню здатність до лідерства.

Для цього кожним працівником проводиться самооцінка та оцінкареспондентами лідерських якостей один одного. В якості респондентіввиступають колеги по роботі, тобто люди досить добре знають одинодного, і тому можна судити про об'єктивність виставлених оцінок.

Отримані дані необхідно проаналізувати за допомогою порівняннясамооцінки та оцінок оточуючих. Для того, щоб правильно і точно оцінитидані потрібно виявити відхилення - різницю між самооцінкою і середньої пооцінкою респондентів по кожному окремому якості або по групі якостей.

При аналізі оцінки респондентів можна виявити певний набірособистих якостей, на які слід звернути увагу, змінити абоперевиховати їх у собі для того, щоб підвищити свій лідерський потенціал ітим самим стати ефективним керівником.

Оцінки ставилися по дев'яти бальною шкалою, де

1 - найнижча оцінка,

9 - найвища оцінка.

Таблиця 6.1 - Власна оцінка та оцінка респондентів за групами

| Група лідерських | Сума власних | Сума середніх | Власна оцінка |
| якостей | оцінок по групі | оцінок | щодо середньої |
| | | Респондентів за | |
| | | Групі | |
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Дотримання норм | 26 | 23 | 22 | 23 | 24 | 25 | 22 | 22 | 22 | 24 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| громадської | | | | | | | | | | | 4 | 5 | 0 | 5 | 0 |
| моралі (1-3) | | | | | | | | | | | | | | | |
| Інтелект (4-6) | 21 | 21 | 18 | 16 | 23 | 21 | 24 | 19 | 21 | 21 | 0,9 | 0,9 | 0,9 | 0,7 | 1,1 |
| | | | | | | | | | | | 1 | 5 | 5 | 6 | 0 |
| Схильність | 26 | 22 | 22 | 21 | 21 | 24 | 23 | 21 | 22 | 19 | 1,0 | 0,9 | 1,0 | 0,9 | 1,1 |
| розуміти інших | | | | | | | | | | | 8 | 6 | 5 | 5 | 1 |
| людей (7-9) | | | | | | | | | | | | | | | |
| Стійкість | 22 | 20 | 21 | 16 | 23 | 22 | 20 | 19 | 16 | 23 | 1,0 | 1,0 | 1,1 | 1,0 | 1,0 |
| поглядів (10-12) | | | | | | | | | | | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 |
| Впевненість в собі | 26 | 23 | 22 | 21 | 25 | 24 | 24 | 20 | 22 | 22 | 1,0 | 0,9 | 1,1 | 0,9 | 1,1 |
| (13-15) | | | | | | | | | | | 8 | 6 | 0 | 5 | 4 |
| Скромність (16-18) | 27 | 21 | 19 | 24 | 24 | 22 | 22 | 20 | 22 | 19 | 1,2 | 0,9 | 0,9 | 1,0 | 1,2 |
| | | | | | | | | | | | 3 | 5 | 5 | 9 | 6 |
| Ерудованість | 23 | 22 | 21 | 16 | 21 | 22 | 23 | 20 | 20 | 20 | 1,0 | 0,9 | 1,0 | 0,8 | 1,0 |
| (19-21) | | | | | | | | | | | 5 | 6 | 5 | 0 | 5 |

1-керуючий сума балів дорівнює 163
2 - начальник кредитного відділу сума балів дорівнює 158
3 - економіст по роботі з цінними паперами сума балів дорівнює 144
4 - економіст по роботі з грошовим обігом сума балів дорівнює 149
5 - економіст по роботі з юр. особами сума балів дорівнює 153.

З таблиці видно, що відмінності між значеннями самооцінки та середньоїпо респондентам мають місце, що в принципі закономірно, але їх можнавважати незначними. Це говорить про достатню інформованості прокеруючого респондентів.

Далі проведено аналіз відхилень значень самооцінки від середніхзначень респондентів. Якщо відхилення більше 1 або менше, то цесвідчить про завищення самооцінки та наооборот. Їх наявність говорить,можливо, про недостатню інформованість респондентів про випробуваному. УЗагалом відмінності між середнім за оцінкою респондентів і самооцінкою можнавважати незначними.

Розглянемо кожного респондента окремо:
Керуючий

У цілому самооцінка трохи завищена. Загальна сума за оцінкоюреспондентів - 162,6 балів.

Результати, отримані як по загальній сумі, так і за сумою середніх заоцінками респондентів, свідчать про наявність високого лідерськогопотенціалу.

Начальник кредитного відділу

Розбіжності між самооцінкою та оцінками респондентів також маємісце і у начальника відділу. В цілому результати самооцінки та оцінкиреспондентів дуже близькі. Це говорить про хороше знання колег свогоначальника. Загальна сума за оцінкою респондентів становить 158, що такожговорить про високі лідерських якостях.

Економіст по роботі з цінними паперами
Оцінка даного співробітника респондентами практично не відрізняється відсамооцінки. Відмічені відхилення лише в оцінці інтелекту, значення якогобуло занижено співробітником, але це пояснюється його скромністю, про щосвідчить і занижене значення скромності. Загальна сума за оцінкоюреспондентів складає 144. Це свідчить про не поганому рівнілідерства, але не переважній в порівнянні з сумами балів іншихспівробітників.

Економіст по роботі з грошовим обігом

У цього респондента спостерігається значне заниження своїхоцінок. Загальна сума балів за респондентам 149. З багатьох значень, зачотирьом з семи, помічені занижені самооцінки, тоді коли респондентивважають його більш просунутим у даних напрямках.

Економіст по роботі з юр. особами

Оцінка даного співробітника респондентами практично не відрізняється відсамооцінки. Помічено тільки велике відхилення в оцінці скромності, якереспондентами оцінено на 5 балів нижче самооцінки, і впевненості в собі, на
3 бали нижче самооцінки. У цілому ж загальна сума балів за респондентамстановить 153 балів, на це могло вплинути великий досвід роботи даногоспівробітника в даній сфері.

Отже, за результатами оцінки лідерського потенціалу колективу даноїорганізації видно, що найбільшу кількість балів маю?? керуючийфілією і начальник кредитного відділу, що свідчить про правильністьзайманих місць, і співробітники вважають їх своїми лідерами. В майбутньому, вяк неформального лідера може виступати економіст по роботі з юр.особами тому у нього третє місце з лідерства в даному відділі.

Таким чином, можна зробити висновок, що в даній організації формальніі неформальні лідери збігаються.

7 Визначення та аналіз стилю керівництва
1. Тест № 6 «Взаємодія»

Даний тест дозволяє виявити певну спрямованість стилюкерівництва у директора, а саме авторитаризм або демократизм.

У даному тесті кожному респонденту пропонувалося відповісти на 40питань, що стосуються керівника, а керівнику, щодо себе. Булизапропоновані наступні варіанти відповідей на кожне питання:
Ні, так не буває (1 бал);
Як правило, не буває (2 бали);
Складно сказати (3 бали);
Як правило, буває (4 бали);
Так, так буває завжди (5 балів).

Самооцінка керуючого після проведеного опитування має такий вигляд:

Сума балів за А = 83

Сума балів за Б = 88
На основі отриманих результатів видно, що сума А і сума Б розрізняютьсяменш ніж на 10 балів. Це означає, що поведінка керівника неотримує однозначної оцінки в колективі. Тобто не можна точно визначитиавтократ він або демократ. Можна зробити висновок, що в різних ситуаціях йомувластивий той авторитаризм, то демократизм. Значить, він змінює свій стильповедінки в залежності від ситуації. Так само це може говорити пронескладний стилі керівництва. Але все-таки використання різних стилівмає і позитивне значення, тому що в різних ситуаціях бувають, необхіднірізні стилі.

Оцінка начальником кредитного відділу:

Сума балів за А = 73

Сума балів за Б = 71
Результати тесту схожі з отриманої самооцінкою керуючого, тому що сума Аі сума Б розрізняються менш ніж на 10 балів. Тому, це ще раздоводить, що керуючому в різних ситуаціях притаманні різні стилікерівництва.
Оцінка економіста по роботі з цінними паперами:

Сума балів за А = 69

Сума балів за Б = 68
Знову спостерігається така ж ситуація, коли обидві суми приблизно рівні івідрізняються незначно.

Оцінка економіста по роботі з грошовим обігом:

Сума балів за А = 67

Сума балів за Б = 59

Робимо висновки аналогічно попереднього результату. Різниця полягає лише вте, що в даному випадку є значна перевага у 8 балів у бікдемократичного стилю, на відміну від самооцінки керівника, де перевага усторону авторитарного стилю на 5 балів.

Оцінка економіста по роботі з юр. особами:

Сума балів за А = 82

Сума балів за Б = 81
Відзначається схожа ситуація оцінки керівника, така ж, як і в іншихреспондентів про своє керуючого.

Отже, аналізуючи самооцінку керуючого та оцінки підлеглих, можнаприпустити, що керівник схильний застосовувати все-таки як авторитарнийстиль, так і стиль демократичний. Все залежить від ситуації, обставині рішень, які необхідно приймати, і те як себе в