Бюджетний процес трансформує мають узагальнений характер елементи корпоративної стратегії в кількісні показники ринків і ресурсів.

Джохен Циммерман, London Business School

Навіщо потрібний бюджет?

Бюджетний процес використовується для досягнення двох основних цілей --планування і контролю.
У процесі планування керівництву компанії для прийняття зваженихрішень необхідно володіти відфільтрованої і узагальненою інформацією пропідрозділах, носіями якої є менеджери нижнього рівня. Такийінформацією їх забезпечує бюджетний процес, побудований за принципом
"знизу вгору". У той же час часто і менеджери нижнього рівня можутьбільш виважено планувати за наявності у них інформації від керівництва,яке як правило набагато краще поінформоване про загальну картину в рамкахорганізації та її довгострокових цілей.
Як засіб для контролю бюджет може бути дуже ефективний якінструмент, що дозволяє задавати межі відповідальності і повноваженьнижчих менеджерів і аналізувати ефективність роботи і якостіпланування (наприклад, на основі аналізу відхилень).

Що таке бюджет?

Основний бюджет являє собою прогнозоване стан основнихфінансових звітів на момент закінчення розглянутого при плануванніперіоду. У класичному варіанті процес підготовки бюджету складається знаступних основних етапів:

. Бюджет продажів (звичайно цим займається відділ маркетингу)

. Бюджет виробництва, включаючи його забезпечення

. Бюджет адміністративних витрат

. Інвестиційний бюджет

. Фінансовий бюджет

. Прогноз фінансових звітів
Однак на практиці звичайно весь процес або його окремі стадії повторюютьсякілька разів, "відкочується" назад і повторюється знову в міру того, якбюджет уточнюється, пов'язується з бюджетами афілійованих компаній абопідрозділів, приводиться у відповідність зі стратегічними установками
(для бюджету за принципом "знизу вгору") або реальними можливостями іпотребами виконавців (для бюджету за принципом "зверху вниз ").

Основні види бюджетів

Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються залежно відструктури та розміру організації, розподілу повноважень, особливостейдіяльності тощо
До двох основних, "ідеологічно" відмінним типами бюджету слід віднестибюджети, побудовані за принципом "знизу вверх" і "зверху вниз".
Перший варіант передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації відвиконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії.
При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодженнябюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить частопредставлені "знизу" показники сильно змінюються керівниками впроцесі затвердження бюджету, що у випадку необгрунтованість рішення абонедостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. УНадалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри й уваги добюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається внедбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр упочаткових версіях бюджету.
Цей вид бюджетування широко поширений в Росії зважаючи якневизначеності перспектив розвитку ринку в цілому, так і небажаннякерівництва займатися плануванням - на жаль, для великої частиниросійських топ-менеджерів стратегічне планування до цих пір залишаєтьсялише гарним іноземним терміном ...
Другий підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основнихособливостей організації і здатності сформувати реалістичний прогнозхоча б на аналізований період. Бюджетування "зверху вниз"забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяєзадавати контрольні показники з продажу, витрат і т.п. для оцінкиефективності роботи центрів відповідальності.
У цілому бюджетування "зверху вниз" є кращим, проте напрактиці, як правило, застосовуються змішані варіанти містять в собіриси обох варіантів. Питання лише в тому, який підхід переважає.
Є ще кілька варіантів класифікації бюджетів:

Довгострокові і короткострокові бюджети (Short-& Long-term budgets)

У західній практиці довгостроковими бюджетом вважається бюджет, складений натермін 2 роки і більше, а короткострокових - на період не більше 1 року.
Природно, зараз у Росії достовірність три-, п'яти-і вже тим більше
-десятирічних бюджетів, буде, м'яко кажучи, невисокою.
З різних думок, "горизонт пронозірованія" на даний момент в Росіїскладає від півроку до півтора-двох років. Таким чином, представляєтьсяцілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні та менше, адовгострокові - від півроку до року.
Часто в компанії довгострокове та короткострокове бюджетуванняоб'єднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджетскладається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, адовгостроковий уточнюється після кожного періоду короткостроковогопланування і як би "прокочується" вперед ще на один період.
Наведений нижче малюнок ілюструє цей процес.

Причому якщо короткостроковий бюджет як правило несе значно більшеконтрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить дляцілей планування.

Постатейні бюджети (line-item budgets)

постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожнійокремій статті витрат без можливості переносу в іншу статтю. Тобтоякщо у вас заплановано витратити не більше $ 5,000 на рекламу, то більше
Вам і не дадуть, навіть якщо Ви примудрилися заощадити на відрядження $
15,000.
У західній практиці такий підхід широко використовується в урядовихустановах, проте нерідко застосовується і в комерційних організаціях длязабезпечення більш жорсткого контролю і обмеження повноважень керівниківнижньої і середньої ланки.
У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена вкомерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньоюжорсткістю.

Бюджети з тимчасовим періодом (Lapsing Budgets)

Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачених накінець періоду залишок коштів НЕ переноситься на наступний період.
Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому щодозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витратаресурсів компанії, припиняючи "накопичувальний" тенденції.
До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачаннябюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають у терміновомупорядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або простонеоптимальним чином, побоюючись, що у випадку "недорасхода" бюджет нанаступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінціперіоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію і звітність.

Гнучкі і статичні бюджети

У найбільш часто використовується в Росії статичному типі бюджету цифризнаходяться поза залежністю від обсягів виробництва і т.п., у той час якпри складанні гнучкого бюджету витрати ставляться в залежність від якогосьпараметра, як правило, що характеризує обсяг виробництва або продажів.
Хорошим прикладом гнучкого бюджету може послужити бюджет якого-небудьконцерту, коли всі статті бюджету, включаючи кількість охорони/міліції тагонорари артистів, і поставлені в залежність від кількості проданихквитків.
Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінитиефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а тих, що граютьпо відношенню до них підтримуючу роль.

спадкоємні бюджети і бюджети з нульовим рівнем (Incremental & Zero-Basebudgets)

Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, який щоразу складаєтьсязаново, "з нуля". На противагу йому, у спадкоємного бюджету єщось на зразок шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносятьсякорективи, що відображають поточні зміни в порівнянні із сталимпроцесом.
Спадкоємний бюджет набагато знижує обсяг зусиль і часу, що витрачаютьсяна бюджетний процес. Проте він має і досить серйозні недоліки,основним з яких є небезпека освіти "застійних ділянок",що тягнуться з минулого без змін, які при складанні бюджету "знуля "могли б бути переглянуті і оптимізовані.

Деякі особливості бюджетного процесу

На погляд автора, для якісного бюджетування надзвичайно важливимє внесок менеджерів нижнього рівня і виконавців.
У багатьох компаніях вводяться обмеження максимальних витрат на проект абоокремий вид витрат, які не можуть бути затверджені без хорошогоаналізу та візи фінансового спеціаліста або фінансового директора. Однаккількість фінансових фахівців обмежене, а час фінансовоїдиректора часто взагалі на вагу золота (у буквальному сенсі).
Наприклад, деяка компанія встановлює вимогу наявності візи на всевитрати в розмірі більше $ 5,000. У той же час, напевно, існує багато
"дрібних" витрат та інвестицій, які саме в силу їх незначностіне тільки не затверджуються, але навіть не аналізуються на предметдоцільності. Проте сумарна вага таких витрат може досягати
40-50% всіх витрат фірми. У цьому випадку навіть при самому ретельному підході доаналізу тих витрат, які потрапляють у поле зору фінансових фахівців,належна ефективність використання капіталу компанії, не гарантована.
І саме тому необхідно максимально підтримувати хоча б елементарнийрівень фінансової підготовки менеджерів нижньої і середньої ланки,одночасно розвиваючи в них розуміння важливості бюджетного процесу ідовіра до нього - адже типовим "виробничнику" або "продавцю" частоважко зрозуміти, чому він повинен витрачати до 20% свого робочого часу нафінансове планування.
Адже 10-20% - це нормальний статистичний показник, виведений зпрактики успішно працюють міжнародних компаній. Така популярність, напогляд автора, говорить про те, що переваги, що надаються якіснопобудованим процесом бюджетування, переважують навіть такі великівитрати