Кадровий менеджмент та його завдання на стадії формування, інтенсивного зростання, стабілізації і спаду в організації

Менеджмент

Міністерство загальної та професійної освіти РФ

Казанський Державний Університет

Курсова робота на тему:

Кадровий менеджмент та його завдання на стадії формування,

інтенсивного зростання, стабілізації і спаду в організації.

м. Казань - 2003

План.

Введення .

Основна частина:

Поняття кадрового менеджменту

I. Стадія формування організації.

1. Завдання кадрового менеджменту на стадії формування організації.

2. Формування кадрової служби.

3. Система зберігання та використання кадрової інформації.

II. Стадія інтенсивного зростання.

1. Завдання кадрового менеджменту на стадії інтенсивного зростання.

2. Трансляція корпоративної культури в новий підрозділ.

3. Управління персоналом в умовах швидкого зростання на прикладі деяких американських компаній.

III. Стадія стабілізації організації.

1. Завдання кадрового менеджменту на стадії стабілізації.

2. Подолання опору змінам.

IV. Стадія кризи в організації.

1. Завдання кадрового менеджменту в ситуації кризи.

2. Подолання кризи в організації за допомогою персоналу.

V. Завдання кадрового менеджменту в процесі злиття і поглинань організацій.

Висновок.

Список літератури.

Програми.

Введення.

Кожна організація розуміє, що відбувається всередині і навколо неї подіїлише через уявлення людей, що її складових. І, не дивлячись на те, що ціуявлення, як правило, важко піддаються поясненню, вони надаютьситуаціях.

У той же час цілісне уявлення про закономірностіфункціонування організації практично неможливо скласти, виходячи зодного лише знання про індивідуальних особливостей особистості та/або аналізудіяльності окремих членів даної організації.

Зміст діяльності з управління персоналом істотнодетерміновано завданнями, які вирішуються організацією на різних стадіяхїї розвитку. Ті виробничі процеси, які йдуть в організації,вимагають її специфічного кадрового забезпечення. Менеджмент персоналупокликаний надати той кадровий ресурс, який необхідний для ефективноїроботи організації.

Персонал - один з головних пріоритетів менеджменту. Найчастіше,
"менеджмент" трактується саме як "управління людьми в організації",сполучна ланка між "інтересами підприємства" та "інтересами людини".

В цілому, завдання управління персоналом можна звести до двох:як сформувати кадровий потенціал підприємства і якзробити працю цих "кадрів" продуктивним. Причининезадоволеності керівників роботою своїх підлеглихпрактично завжди лежать в неадекватному рішенні однієї зцих завдань. Однак, перш ніж освоювати якісьунікальні методи управління або безперервно мінятиспівробітників, треба задати собі досить просте запитання: "А чи знають вониточно, чого від них хочуть ?".

Мета моєї курсової роботи - розглянути особливості діяльності зуправління персоналом на різних стадіях життєвого циклу організації.
Кожна організація проходить у своєму розвитку 4 стадії: формування,інтенсивне зростання, стабілізація і криза. Крім того, організація може бутизалучена в процес поглинання іншою організацією, або сама виступитиініціатором поглинання якої-небудь компанії. У кожній із цих ситуаційменеджери повинні вміти правильно орієнтуватися і правильно організовуватиперсонал.

В основній частині роботи дано поняття кадрового менеджменту тарозглянуті задачі кадрового менеджменту на різних стадіях існуванняорганізації. Розглянуто кілька прикладів успішного вирішення цих завдань.

I. Поняття кадрового менеджменту.

При визначенні цілей організації керівництво повинно визначитинеобхідні ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалахє очевидною. Потреба в людях нітрохи не менше, ніж усіперераховане вище.

Кадровий менеджмент включає в себе наступні етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану майбутніх потреб в людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору;

4. Визначення зарплати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку;

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи;

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з великою чи меншою відповідальності, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договори найму;

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Я дам коротку характеристику кожного етапу.

Кадровий менеджмент полягає перш за все з планування персоналу.
Процес планування включає в себе 3 етапи:
- Оцінка наявних ресурсів (скільки людей зайнято виконанням однієїоперації і якість з праці);
- оцінка майбутніх потреб (прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей);
- розробка програми задоволення майбутніх потреб (конкретний графік і заходи щодо залучення, найму, підготовки та просуванню працівників, потрібних для реалізації цілей організації).

У процесі планування слід звертати увагу на юридичніобмеження. Мається на увазі, наприклад, закон про професійну безпекита охорони здоров'я в різних галузях промисловості і т.д.

Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво повиннознати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та які особисті йгромадські характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогоюаналізу змісту роботи. Існує кілька способів такого аналізу.
Один з них - спостереження за працівником і формальне визначення іреєстрація всіх виконуваних ним завдань і дій. Інший методпередбачає збір такої інформації посередництвом співбесіди з працівникомабо його безпосереднім начальником. Третій метод полягає в тому, щопрацівника просять заповнити опитувальник або дати опис роботи і вимогдо неї. На основі отриманої інформації створюється посадова інструкція,яка представляє собою перелік основних обов'язків, знань інавичок, а також прав працівника.

Наступний етап - набір, що полягає в створенні необхідного резервукандидатів на всі посади. Відбір може бути зовнішнім (публікаціяоголошень в газеті, звернення до агентствам і фірмам, направлення людей наспеціальні курси) і внутрішнім (просування працівників по службі всерединіорганізації). Другий варіант обходиться дешевше. Хорошим методом є ізвернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу їхніх друзівабо знайомих (практикується за кордоном, наприклад, у США).

Відбір кадрів - це етап, на якому керівництво вибирає найбільшпідходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. До трьох найбільшшироко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухваленнярішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

Випробування - це вимір здатності виконання завдань, пов'язаних зпередбачуваної роботою. Інший вид випробувань - оцінка інтелекту,зацікавленості, енергійності, впевненості в собі, тобтопсихологічних характеристик.

У центрах оцінки оцінюється здатність людини до виконанняпов'язаних з роботою задач методами моделювання (наприклад, людини накілька годин ставлять в роль керуючого гіпотетичної компанії).
Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом дляпрогнозування робочих якостей кандидатів, але такий спосіб доріг ідоступний тільки великим процвітаючим фірмам.

Співбесіди є найбільш широко застосовуваним методом відборукадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко беруть на роботубез хоча б одного співбесіди. Підбір керівника високого класувимагає десятків співбесід. Разом з тим, дослідники виявили цілийряд проблем, які знижують ефективність співбесіди. Наприклад,існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першоговраження. Або ж тенденція оцінювати кандидата у порівнянні з особою, зяким проводилося співбесіду перед ним. Крім того, які проводятьінтерв'ю найчастіше віддають пальму першості людям, схожим на них позовнішнім виглядом, соціальним станом і манерам.

Дослідження показують, що винагороди, такі, як заробітнаплата та пільги, що впливають на рішення людей про надходження на роботу, прогули,рішення про те, скільки вони повинні виробляти і т.д. Пільги не менш важливі,ніж зарплата.

Відповідно до сучасної концепції кадрового менеджменту, набір людейє лише початком кадрової роботи. Наступний щабель - цепрофорієнтація і адаптація в колективі. Кожна людина - це особистість, аорганізація - громадська система. Коли людина переходить з однієї роботина іншу, у нього виробляється нове ставлення до роботи. Це називаєтьсясоціальною адаптацією. Організація використовує ряд способів, і офіційних,і неофіційних, для того, щоб людина швидше адаптувався.

Підготовка кадрів дуже важлива, тому що організації мають постійнупотреба в забезпеченні високої продуктивності праці працівників.
Багато організацій при цьому піклуються про загальну якість трудових ресурсів.
Підготовка кадрів являє собою навчання працівників навичкам,що дозволяє підняти продуктивність їхньої праці. Основні вимоги,що забезпечують ефективність навчання, зводяться до наступного:
- для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить продуктивність і їхнє власне задоволення роботою.
- Керівництво повинне створити клімат, котрий сприяє навчанню.
- Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання і тільки потім рухатися далі.
- Учні повинні відчути зворотний зв'язок по відношенню до результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.

Оцінка трудової діяльності - наступний крок після того, як людинаадаптувався в колективі й одержав необхідну практику для виконаннясвоєї роботи. Оцінка результатів діяльності може служити трьом цілям:адміністративної, інформаційної та мотиваційної. Адміністративні функції
- Підвищення або пониження по службі, переказ або припинення договору.
Інформаційні функції - для того, щоб інформувати людей провідносному рівні їх роботи. Зрозуміло, що хороша оцінка праці служитьважливим засобом мотивації.

Нарешті, підготовка керівних кадрів ведеться для того, щобкерівні працівники оволоділи вміннями та навичками, необхідними дляреалізації цілей організації. Методи підготовки - організація лекцій,дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій,читання літератури, ділових ігор, а також курси і семінари з проблемуправління.

2.1. Завдання кадрового менеджменту на стадії формування організації.

Основне завдання на цьому етапі - пошук товару, що зможе знайтисвій ринок, свого споживача і забезпечити достатній джерелонадходження коштів для існування організації. Однак не завжди молодаорганізація володіє достатніми ресурсами для початку своєї справи. Саметому на стадії формування суттєвим стає питання пошукуджерела інвестицій, способів залучення коштів. Для цього організаціяповинна показати потенційним інвесторам привабливість пропозиції,обгрунтованість інвестицій, ймовірність повернення вкладених коштів. Одним зспособів, який, з одного боку, може допомогти самому керівництвусформулювати уявлення про стратегію та етапи розвитку організації, а зіншого боку, представити проект потенційним інвесторам, єбізнес-план.

Якщо вдається знайти достатню кількість ресурсів для початку роботи,керівництво стикається з проблемою кадрового та матеріально-технічногозабезпечення виробництва. Необхідно залучити новий персонал або провестипереорієнтацію частини персоналу з підготовки проекту до реалізації його ввиробничої діяльності.

Завдання кадрової служби - напрямки кадрової роботи, подання процілях роботи з персоналом, конкретизовані з урахуванням конкретних умовіснування організації.

Необхідно відзначити, що такої кадрової служби немає у 99,9% зновустворюваних організацій. Занадто великий дефіцит коштів, занадто далекі
«Батьки - засновники» від формальної атмосфери і тих завдань, які необхідновирішувати в області роботи з персоналом, щоб створити такого родупідрозділ.

Однак відсутність усвідомлення необхідності кадрових заходів нескасовує їхньої природної реалізації: у рамках бізнес-плану необхідноописати проект організаційної структури, розрахувати потребу вперсонал, надати розрахунок зміни якісного та кількісногоскладу підприємства. Необхідно розрахувати витрати, в тому числі і нанабір, навчання персоналу, оплату праці. Для вибору місця дислокаціїпідприємства, розробки систем оплати необхідно провести аналіз ринкупраці та ринку професій. Для формування кадрового складу важливосформулювати вимоги до майбутніх працівників, знайти джерела найменшвитратного залучення персоналу і його адаптації.

Однак менш за все на стадії формування звертається увага настворення самої системи роботи з персоналом, формування корпоративнихпринципів, а просто системи роботи з кадровою документацією. Зазвичайусвідомлення необхідності кадрової формалізації, визначення кадрової роботи,створення систем зберігання інформації приходить багато пізніше, в той момент,коли кількість інформації перевищує можливі обсяги, коли щось знайтистає певною проблемою, і коли, на жаль, кадроваінформація втрачає свою властивість інформації, з нею не можна працювати в періодпідготовки і оцінки управлінських рішень.

Основні завдання з управління персоналом на даному етапі:

Підготовка організаційного проекту:

- проектування організаційної структури; - розрахунок потреб в персоналі;

- аналіз кадрової ситуації регіоні;

- розробка системи стимулювання праці.

Формування кадрового складу: - аналіз діяльності і формування критеріїв відбору кандидатів;

- визначення сегмента ринку робочої сили, з якої доцільно проводити набір.

Розробка системи і принципів кадрової роботи. - формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

- формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір складу);

- розробка систем збору, зберігання і використання кадрової інформації.

2.2. Формування кадрової служби.

Оскільки кадрова служба покликана забезпечити людськускладову роботи фірми, що служить важливою гарантією ефективностідіяльності організації, то серед найбільш значимих її задач можнавідзначити:

- допомогу фірмі в досягненні її цілей;

- ефективне використання майстерності і можливостей працівників;

- забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;

- прагнення до найбільш повного задоволення службовців своєю роботою, до їх найбільш повного самовираження;

- розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу в цій фірмі; - зв'язок управління персоналом з усіма службовцями;

- допомога у збереженні гарного морального клімату;

- керування рухомдо взаємної вигоди індивідів, груп підприємств, суспільства.

Можна виділити дві структури управління персоналом в організації [1].

Штабна структура - фахівці відділів з управління персоналом,що займаються розробкою принципів роботи з персоналом організації,конкретних програм і організацією кадрових заходів (менеджери поперсоналу).

Лінійна структура - менеджери-практики, що реалізують конкретніфункції роботи з персоналом в ході виконання власних управлінськихфункцій (лінійні менеджери).

Для того, щоб мати можливість реалізовувати різні напрямкикадрової роботи на рівні конкретних підрозділів, структури управлінняперсоналом створюють розгалужену мережу (Див. Додаток 1).

Однак для знову створюваної організації все це «розкіш»широкого різноманіття структур і підрозділів поки недоступний.

Що треба враховувати при проектуванні структури управління персоналомв першу чергу?

1. рівень, на якому передбачається реалізовувати управління персоналом.

- Або це стане предметом турботи та обліку на вищому корпоративному рівні, і ми зможемо говорити про корпоративне управління персоналом.

- Або це буде поставлено тільки в обов'язок середньому рівню і тоді ми зможемо говорити про організацію роботи з персоналом, яку буде проводити керівник кадрового підрозділу разом з лінійними менеджерами.

- Або в організації мова буде йти про виконавчому рівні управління персоналом, що, як правило, виражається або в кадровій роботі (документування трудових відносин), або в рішенні окремих проблем (дозволу конфліктних ситуацій, набір персоналу), і тоді ми будемо говорити про рівень виконавців - працівників кадрових підрозділів (як правило, відділу кадрів у традиційному поданні).

2. Штат служби управління персоналом. Навіть в самих великих корпораціях безпосередньо в службах управління персоналом працює не більше 150 чоловік. У середньому 1 спеціаліст припадає на 200 зайнятих.

Більш точно кількість співробітників (Ч), необхідних для виконанняробіт з комплектування й обліку кадрів, можна розрахувати за формулою:

Ч = Т1 * К1/Фп,

Де Т1 - сумарна трудомісткість витрат, розрахованих за типовиминормам за рік (квартал), ч;

К1 - чисельність персоналу;

Фп - фонд оплати праці.

Штат служб управління персоналом для деяких типів підприємствілюструє таблиця 1 (Додаток 2).

Слід враховувати, що існують ще й національні норми розрахункуспіввідношення числа працівників кадрових служб і персоналу. Так, у Росії наодного співробітника кадрової служби припадає 50 - 100 чоловік, у Німеччині -
130 - 150 чол., У Франції - 130, В США - 100, в Японії - 40 осіб.

3. Основні завдання, які вирішуються службою з управління персоналом.

При характеристиці в цілому змісту діяльності служб ууправління персоналом виділяють наступні завдання [2]:

- рішення штабних проблем (набір, відбір, орієнтація, оцінка, дисципліна) - 33%;

- компенсації та допомоги - 28, 5 %;

- навчання, підвищення кваліфікації - 1%;

- трудові відносини - 10%.

Наведемо результати порівняльного аналізу основних функційуправління персоналом на великих підприємствах США та ФРН:

2.3. Система зберігання та використання кадрової інформації.

Вже на стадії формування організації важливо розробити такусистему збору, зберігання і використання кадрової інформації, яка б, зодного боку, відповідала проектованої структурі організації, а зіншого - була досить гнучка до можливих змін в майбутньому.

Під кадрової інформацією можна розуміти певним чиноморганізованою безліч даних про персонал організації. Це і особисті справи,і картки з обліку кадрів, і всілякі накази про призначення,переміщення, відрядження, наказах і звільнення. Важливо, щоб усідані про персонал дозволяли керівництву організації в кожний моментчасу приймати оптимальні управлінські рішення на основі адекватногоуявлення про внутрішньоорганізаційні кадрової ситуації.

До найбільш типовим завданням, що вимагають інформаційного забезпечення,можна віднести кадрове та управлінське діловодство,внутрішньоорганізаційні кадрове планування та оцінку персоналу.

Кадрове та управлінське діловодство перш за все включаєрозробку штатного розкладу, посадових інструкцій, наказів по особовомускладу і ведення особистих справ. Найчастіше сюди ж може відноситисяінформація про розрахунок зарплати.

Внутріорганізціонное кадрове планування включає роботу поаналізу, оцінці витрат і контролю. Так, при організації навчання персоналунеобхідно проаналізувати потребу в навчанні і завантаження працівників,мати інформацію з планування їх використання, провести оцінку витратна передбачуване навчання. Після цього можна переходити до складаннявласного плану підготовки, його реалізацію та контролю.

3.1. Завдання управління на стадії інтенсивного зростання організації.

Організації вдалося пройти найскладніший період - стадіюформування. Сформульовано нова ідея, знайдений товар, отримані кошти,налагоджено виробництво і новий товар надійшов на ринок. Проект був добрепродуманий, підприємство запрацювало, кількість споживачів збільшується.
Отже, це наступна стадія розвитку організації - стадія інтенсивногозростання.

Для задоволення зростаючого попиту організація повинна швидкопереструктурувати, повинні з'явитися нові відділи, підрозділи,встановлені зв'язки між ними. Багато організацій починають залучати дороботі з клієнтами не тільки власні структури, а й іншіорганізації, наприклад, за договорами. У зв'язку зі швидким ростом загострюєтьсяпроблема керованості організацією, включення нових підрозділів,встановлення нових і оптимізація старих зв'язків. Для ряду галузей бізнесуістотно довгострокове взаємодію з клієнтом, тому стаєважливим створення підтримуючих структур, наприклад, сервісу абододаткових послуг. Для підтримки гарного попиту важливими стаютьпитання реклами, створення іміджу організації, встановлення контактів згромадськістю, зовнішнім середовищем в цілому.

Для більшості організацій, що знаходяться на стадії інтенсивногозростання, найбільш істотний питання про залучення нового персоналу. Близько
70% часу спеціалістів кадрових служб присвячені саме цьому: де знайтинових співробітників і як відібрати найбільш підходящих, як провестиадаптацію персоналу, ввести його в корпоративну культуру, зробити процесвключення швидким і мінімально витратним. Враховуючи, що ріст організаціїставить проблеми керованості, менеджер з персоналу має продумуватипитання зміни організаційної структури, принципів управління в широкомусенсі - командного управління і формування управлінських команд.

Однак, найбільш суттєва проблема, з якою стикаєтьсяуправління персоналом - проблема розмивання корпоративної культури. Уперіод інтенсивного росту організація може містити в собі набагато більшеперсоналу, ніж на попередніх стадіях. Якщо організація змогла вийти настадію інтенсивного зростання, знайшла свого споживача, утрималася на ринку,безумовно, в корпоративній культурі є багато продуктивного, вона здатнадати організації стимул для подальшого зростання. Але з приходом новихспівробітників, які працювали раніше в інших фірмах, менеджер по персоналустикається з проблемою - утримати продуктивність корпоративної культури,її цінності, запозичувати все найцікавіше, включити їх в культуру,але не дозволити груповим уявленням загинути під натиском безлічінових ідей.

3.2. Трансляція корпоративної культури в нові підрозділи.

Для початку я наведу 2 визначення:

Організаційна культура - інтегральна характеристика організації
(її цінностей, патернів поведінки, способів оцінки результатівдіяльності), дана в мові певної типології.

Корпоративна культура - складний комплекс припущень,бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації і задаютьзагальні рамки поведінки, що приймаються більшою частиною організації.
Корпоративна культура виявляється у філософії та ідеології управління,ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки.
Корпоративна культура дає можливість прогнозувати реакції людини вкритичних ситуаціях, і регламентує поведінку людини.

Які елементи корпоративної культури присутні в організації?
Організація живе в соціальному середовищі, її діяльність спрямована назадоволення потреб замовників і через це - своїх власних. Алеми не зможемо створити ефективну організацію, якщо вона не буде створюватисвого власного внутрішнього простору, особливої внутрішньоорганізаційніатмосфери і вирішувати завдання внутрішньої інтеграції. Саме корпоративнакультура фіксує основні завдання організації із зовнішньої адаптації тавнутрішньої інтеграції.

Складові частини корпоративної культури - її елементи, що можуть бутиорієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньоїінтеграції. Які елементи можна виділити?

У рамках процесу зовнішньої адаптації - визначення організацією свогомісця - можна виділити мету, програму, клієнтів і партнерів організації.

Перший елемент, що визначає мета організації та її місце в соціальнійсередовищі, що ця організація може займати, - це місія організації,уявлення про те, для чого створюється організація. Місія відповідає напитання: «Навіщо?». Навіщо потрібна, хто замовники.

Наступний параметр, який визначає перспективи організації - цеопис бажаного майбутнього організації, уявлення про результатирозвитку організації та конкретних кроків з їх досягнення. Відповіді напитання: «Що буде?» та «Як буде досягнуто ?».

Подання про організацію та принципи її роботи конкретизуєтакий параметр, як уявлення про клієнтів, тих, хто, з одного боку,може звернути увагу на організацію, з іншого боку, кого організаціявважатиме удостоїти честі стати її клієнтом. Давно відомо, щоуявлення про клієнтів істотно визначає її принципироботи. Якщо це масовий клієнт, вибираються відповідний асортимент,цінова політика, готується особливий персонал. Якщо цей елітарний клієнт, товсе перераховане вище виконується по-іншому. І навіть змінюється уявленняпро цінності організації: для масового клієнта - задоволення типовихпотреб, для елітного - індивідуальних.

Не менш важливим є питання про партнерів. Розробляючи політику організації,керівництво має визначити список стратегічних партнерів. Елементкорпоративної політики - особливе ставлення до партнерів, особливі вимоги доним.

У рамках роботи з формування внутрішнього середовища організації вартопроаналізувати специфіку діяльності, вплив її, а також цілей,клієнтів та інших параметрів на особливості персоналу, правила і нормиповедінки співробітників в організації і зовні.

Аналіз технології діяльності повинен дати відповіді на питання: якийтип спільної діяльності закладений в нашій технології, ніж наша технологіявідрізняється від технологій, що здійснюються іншими організаціями. Длякорпоративної культури особливо важливо знайти такі особливості реалізаціїдіяльності, які можуть бути привабливими для клієнтів.

Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників якелемент корпоративної культури. Які співробітники повинні працювати ворганізації, якими ідеалами, цінностями та особливостями вони повинніволодіти? Саме з співробітниками зіштовхується клієнт і через їх поведінкурозуміє, які цілі і способи поведінки характерні для даної організації.
Образ співробітника може бути конкретизований по ряду параметрів: вік,стать, освіта, характерологічні особливості, стиль одягу,традиційні слова та ін

Опис бажаного співробітника повинно бути конкретизовано з урахуваннямспецифіки діяльності в конкретних підструктура і функціональнихструктурах. Образ ідеального менеджера з продажу, ідеального програмістаможе бути описаний через перелік якостей, що визначають ефективністьконкретної діяльності. Але важливо створити і загальний портрет, який відрізняєспівробітників даної організації від інших.

Важливим аспектом опису співробітників є виділення способівідентифікації своїх співробітників, традиційних прийомів комплектування штатівта випробування при прийомі на роботу.

Опис правил поведінки в організації може включати:

- усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації - індивідуалізм, або кооперація.

- Цінності (критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним) і норми;

- Віру в щось або відношення або розташування до чогось;

- Комунікаційну систему і мова спілкування (як організовано проходження інформації, хто має доступ, особливі терміни і традиційні фрази);

- Критерії і правила розподілу статусу і влади (типові обов'язки співробітників різного рівня);

- Правила неформальних відносин всередині організації;

- Зовнішній вигляд, одяг та презентацію себе на роботі (що вважається доречним, а що - що викликає);

- Що і як їдять, звички і традиції в цій галузі (їдять чи в службовому приміщенні, або ходять регулярно в їдальню, харчуються всі разом, або є особливо престижні закриті зони, які страви вважаються фірмовими, чи прийнято доплачувати за харчування);

- Усвідомлення часу, ставлення до нього і використання (чи є строгий регламент, заохочується чи позаурочна робота);

- Взаємовідносини між людьми (прийняті чи рівноправні відносини, які не залежать від статусу, принципи формування референтних груп);

- Процес розвитку працівників і научіння (як організація ставиться до розвитку персоналу, чи вважає важливим залучення професіоналів ззовні, процес навчання визначається нормами і правилами, або залежить від активності співробітника);

-- Трудову етику і мотивування (яке відношення до роботи очікується і яке - карається, яка система оцінки і стимулювання прийнята, яка реалізується).

Як уже зазначалося, одна з істотних проблем на стадіїінтенсивного зростання організації - утримання і зміцнення корпоративноїкультури, подолання тенденції її розмивання новими співробітниками. Щобцього не відбулося, необхідно виконувати вимоги:

- приймати на роботу нових співробітників, здатних сприймати корпоративну культуру;

- формалізувати правила, символ і норми поведінки;

- карати і звільняти співробітників, що відхиляються від норм корпоративної культури.

Для підтримки корпоративної культури можуть використовуватися:

- поведінка вищого керівництва і лінійних менеджерів, що подають приклад співробітникам; - розробка та відкрите використання системи оцінки та стимулювання (покарання) поведінки, що відхиляється від корпоративних норм поведінки співробітника;

- неотсроченная реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях;

- моделювання типових виробничих ролей і навчання нових співробітників традиційному для організації поведінки;

- розробка системи критеріїв розподілу і форм фіксації внутрішньоорганізаційні статусів, внутрішньої диференціації;

- розробка критеріїв внутріорганізаційного просування;

- впровадження корпоративних символів та обрядів.

Можливість збереження існуючої організаційної культури залежитьвід її сили. Сила корпоративної культури - характеристика, що описує їїстійкість і ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силукорпоративної культури дозволяють визначити наступні показники:

Товщина - кількість важливих припущень, які поділяються співробітниками,розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкретизаціяокремих її елементів;

Разделяемость - кількість адептів (співробітників), які поділяютьпринципи корпоративної культури;

Ясність пріоритетів - визначеність, обгрунтованість варіантівповедінки в різних ситуаціях.

3.3. Управління персоналом в умовах швидкого зростання на прикладі деяких американських фірм [3].

Компанії «Дейта світч», що виробляє системи комунікації управліннядля ЕОМ, у 1981 році було всього 4 роки, коли її обсяг збуту різко зрісмайже в 3 рази. У той час компанія використовувала неформалізована ідецентралізована процедуру наймання працівників - набір, співбесіду тавідбір проводили начальники відділів. У компанії не було відділу кадрів. Їїперша реакція на несподіваний бум полягала в тому, що