Зміст:

Введеніе____________________________________________________________

1. Сутність прийняття рішень в процесі управління ____________________< br>2. Класифікація управлінських решеній.______________________________
3. Критерії прийняття решенія_________________________________________
4. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських решеній._______
Облік невизначеності і ризик прийняття решеній.________________________
Інформаційне обеспеченіе._________________________________________
Середа прийняття решенія.______________________________________________

5. Методи прийняття решеній___________________________________________

6. Роль поведінкових факторів у прийнятті решенія______________________
7. Виводи____________________________________________________________
8.Схема процесів прийняття рішення. ___________________________________< br>9. Практична часть._________________________________________________
Додаток А. Класифікація управлінських решеній___________________

Список використаної літератури :______________________________________

ВСТУП:

Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, - складовачастина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішеньвиникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усімаділянками і аспектами управлінської діяльності і є їїквінтесенцією. Тому так важливо зрозуміти природу і сутність рішень.

Що ж таке рішення? Спробуємо дати спочатку саму загальнухарактеристику. Звичайно в процесі якої - або діяльності виникаютьситуації, коли людина або група людей стикається з необхідністювибору одного з декількох можливих варіантів дії. Результат цьоговибору і буде рішенням. Таким чином, рішення - це вибіральтернативи.

Кожному з нас щодня доводиться десятки разів що - то вибирати навласному досвіді розвиваючи здібності і набуваючи навички прийняттярішень. Прикладів можна навести безліч: вибір одягу з наявногогардероба, вибір страв із запропонованого меню.

Будь-якому вчинку індивіда або дії колективу передуєприйняте рішення. Рішення є універсальною формою поведінки якокремої особистості, так і соціальних груп. Ця універсальність пояснюєтьсясвідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності.
Однак, незважаючи на універсальність рішень, їх прийняття в процесіуправління організацією істотно відрізняється від рішень, які приймаються уприватного життя.

1. Сутність прийняття рішень в процесі управління

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільноговиробництва є підвищення якості рішень, що приймаютьсякерівниками.

Поняття «рішення» в сучасному житті дуже багатозначне. Вонорозуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору.
Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення» полягає вте, що кожного разу в це поняття вкладається зміст, який відповідаєконкретному напрямку досліджень.

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи в часі,здійснюється у кілька етапів. У зв'язку з цим тут доречно говорити проетапах підготовки, прийняття та реалізації рішень. Етап прийняття рішеньможна трактувати як акт вибору, який здійснюється індивідуальним абогруповим особою, яка приймає рішення (ОПР) за допомогою певних правил.

Рішення як результат вибору звичайно фіксується в письмовій абоусній формі і включає в себе план (програму) дій з досягненняпоставленої мети.

Рішення є одним з видів розумової діяльності іпроявом волі людини. Його характеризують такі ознаки:
- можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;
- наявність мети: безцільні вибір не розглядається як рішення;
- необхідність вольового акту ОПР при виборі рішення, так як ОПР формує рішення через боротьбу мотивів і думок. [Голубков Е.П.]

Відповідно під управлінським рішенням (УР) розуміється:
1) пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанта дій керівника;
2) кінцевий результат постановки і вироблення УР.

Найбільший інтерес представляє процес прийняття та реалізації рішень якпослідовна зміна взаємопов'язаних стадій, етапів різних дійкерівника, що розкривають технологію розумових дій, пошуків істиний аналізу помилок, шляхів руху до мети і засобів її досягнення.
Тільки такий підхід дозволяє зрозуміти зафіксований акт управлінськогорішення, джерела його походження.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа якихможна віднести:
1) всебічну обгрунтованість рішення;
2) своєчасність;
3) необхідну повноту змісту;
4) повноважність;
5) узгодженість з прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обгрунтованість рішення означає насамперед необхідністьприйняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однактільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, всюповноту потреб керованої системи. Для цього необхідно знанняособливостей, шляхів розвитку керованою, керуючої систем і навколишньогосередовища. Потрібен ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково -технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних ісоціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної та світовоїекономіки. Всебічна обгрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм ішляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації, тоє формування передового професійного мислення, розвитку йогоаналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішенняне повинне ні відставати, ні випереджати потреби і завдання соціально -економічної системи. Передчасно ухвалене рішення не знаходитьпідготовленого грунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульсидля розвитку негативних тенденцій. Запізнілі рішення не менш шкідливі длясуспільства. Вони не сприяють вирішенню вже «перезрілих» завдань і ще більшезбільшують і без того хворобливі процеси.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення маєохоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, всенапрямки розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повиннеохоплювати:а) мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;б) кошти і ресурси, що використовуються для досягнення цих цілей;в) основні шляхи і способи досягнення цілей;г) терміни досягнення цілей;д) порядок взаємодії між підрозділами та виконавцями;е) організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність
(владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав іповноважень, які йому надані вищим рівнем управління.
Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки ікожного рівня управління - постійна проблема, пов'язана з неминучимвиникненням нових завдань розвитку і відставанням від них системирегламентації і регулювання.

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означає такожнеобхідність дотримання чіткої причинно-наслідкового зв'язку суспільногорозвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону,постановам, розпорядженням. На рівні окремої фірми вона необхідна дляздійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальноїполітики, чіткого функціонування виробничого апарату.

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означають такожнеобхідність дотримання чіткої причинно-наслідкового зв'язку суспільногорозвитку. Якщо необхідно, повинні скасовуватися прийняті раніше рішення,вступили в протиріччя з новими умовами існування системи.
Поява суперечать один одному рішень є перш за все наслідокпоганого пізнання і розуміння законів суспільного розвитку, проявинизького рівня управлінської культури.

Прийняття УР вимагає високого рівня професіоналізму і наявностіпевних соціально-психологічних якостей особистості, що володіють невсі фахівці, які мають професійну освіту, а всього лише 5-10%з них.

2. Класифікація управлінськихрішень.

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно -специфічних підходів до їх розробки, реалізації та оцінці, що дозволяєпідвищити їхня якість, ефективність та послідовність. УР можуть бутикласифіковані найрізноманітнішими способами (Додаток А). Найбільшпоширеними є наступні принципи класифікації:
1) за функціональним змістом;
2) за характером вирішуваних завдань (сфері дії);
3) за ієрархією управління;
4) за характером організації розробки;
5) за характером цілей;
6) з причин виникнення;
7) за вихідними методів розробки;
8) з організаційного оформлення.

УР можуть бути класифіковані за функціональним змістом, тобто повідношенню до загальних функцій управління, наприклад:а) рішення планові;б) організаційні;в) контролюючі;г) прогнозуючі.

Зазвичай такі рішення зачіпають в тій чи іншій мірі всі функціїуправління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, пов'язанез якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації пов'язаний з характером розв'язуваних завдань:а) економічних;б) організаційних;в) технологічних;г) технічних;д) екологічних та інших.

Найчастіше УР пов'язані не з одного, а з низкою завдань, в тій чи іншіймірою маючи комплексний характер.

По рівнях ієрархії систем управління виділяють УР на рівні БС; нарівні підсистем; на рівні окремих елементів системи. Зазвичайініціюються загально-системні рішення, які потім доводяться доелементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант.

Залежно від організації розробки рішень виділяються наступні
УР:а) одноосібні;б) колегіальні;в) колективні.

Перевага способу організації вироблення УР залежить від багатьохпричин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу,характеру завдань, ресурсів і т.д.

По характеру цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:а) поточні (оперативні);б) тактичні;в) стратегічні.

З причин виникнення УР поділяються на:а) ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;б) за приписом (розпорядженням) вищих органів;в) програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в

певну структуру програмно-цільових відносин, меропри тий;г) ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад заходів у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльно сті;д) епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності вос виробничих процесів в системі (наприклад, сезонності сільсько господарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних ра бот).

Важливим класифікаційними підходом служать вихідні методи розробки
УР. До їхнього числа можна віднести:а) графічні, з використанням графоаналітичних підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпо зіціі великих систем); б) математичні методи, що припускають формалізацію уявлень,відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;в) евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок,розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

За організаційному оформленню УР поділяються на:а) тверді, однозначно визначають подальший шлях їхнього втілення;б) що орієнтують, що визначають напрям розвитку системи;в) гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування ірозвитку системи;г) нормативні, які визначають параметри протікання процесів в системі.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несена собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ.
У зв'язку з цим прийнято розрізняти врівноважені, імпульсивні, інертні,ризиковані і обережні рішення.

врівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критичнощо відносяться до своїх дій, що висуваються гіпотез та їх перевірки.
Зазвичай, перш ніж приступити до прийняття рішення, вони маютьсформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують самірізноманітні ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх якслід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляютьсянедостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «з наскоку»,
«Ривками».

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У нихнавпаки контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруваннямідей, тому в таких рішеннях важко виявити оригінальність, блиск,новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори немають потребу в ретельному обгрунтуванні своїх гіпотез і, якщо ви впевнені в собі,можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки менеджеромусіх варіантів, сверхкрітічним підходом до справи. Вони ще в меншій мірі,ніж інертні, відрізняються новизною й оригінальністю.

Ці види рішень приймаються, в основному, у процесіоперативного управління персоналом. Для стратегічного і тактичногоуправління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональнірішення, засновані на методах економічного аналізу, обгрунтування іоптимізації.

3. Критерії прийняттярішення

В основі процесу прийняття рішень з управління фірмою лежатьчотири основних принципи, ігнорування яких (повне або часткове)може призвести до помилкових рішень і незадовільним результатами.
Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якіснірішення на всіх рівнях організації.

Перший принцип - це принцип організаційної відповідності. Формаорганізації повинна бути пристосована до безперебійного здійсненнязв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їхвиконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження івідповідальність усе більше переходять "з рук в руки". Тільки покладаючи наменеджерів відповідальність за результати їхніх рішень можна підготуватикращі керівні кадри.

Другий принцип: політика, стратегія і цілі повинні бути настількичітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загальниххарактеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межісьогоднішніх потреб.

Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних данихпро зміни, що відбувалися, необхідних для підтримки ефективних зв'язківміж менеджерами вищого рівня й більш низькими рівнями функціонуючихпідрозділів організації. Надзвичайно важливо здійснювати відбір наявнихданих таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своємурозпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не булиперевантажені що не відносяться до справи фактичним матеріалом.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можутьзалишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов
(наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба вменеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповістина будь-яке питання. На жаль ми живемо далеко не в ідеальному світі іпостійно існує потреба у кваліфікованих менеджерах,визначають оптимальні напрями дій організації. За своєю природою перераховані принципи є універсальними і їх необхіднодотримуватися в управлінській та підприємницької діяльності.

Відзначимо, продовжуючи розмову в даному ракурсі, що менеджери звичайноприймають рішення, які пов'язані з певними зобов'язаннями інеобхідністю втілювати їх в життя. Якщо рішення прийнято, важко йогозмінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішеньвідрізняється від процедури при причинно-слідчому аналізі.

Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартнерішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дужеширокий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібнопочати дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш поширений тип рішень - це стандартне рішення.
Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовуються також і дляостальних типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджеравключається з першого кроку і використовується в ході всього цьогопроцесу. Якщо в причинно-слідчому аналізі необхідно побоюватися
"улюблених причин" менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою
"улюблених альтернатив". У цьому випадку перевагу "улубленнихваріанту "може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомомувибором.

4. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінськихрішень.

Облік невизначеності і ризик прийняття рішень.

Інформаційне забезпечення.

При прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітнихфакторів. Тут описуються лише деякі найважливіші моменти, від якихбезпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективнимивони будуть. Розглядаються особисті оцінки керівника, рівень ризику,час і змінюється оточення, інформаційні та поведінкові обмеження,негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

Особисті оцінки керівника.

Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості,якості або блага. Щодо прийняття рішень оцінки виступають вяк компаса, що вказує людині бажане напрямок, колидоводиться вибирати між альтернативами дій. У ході розглядусоціальної відповідальності та етики ми навели кілька прикладів рішень,прийнятих керівниками, які відображають цінності цих людей у тому, щостосується добра і зла, порядності. Важливо підкреслити, що всіуправлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальноївідповідальності та етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначаєйого дії і впливає на рішення, що приймаються. Наприклад, ви можете вважатинеправильним притримувати інформацію, за допомогою якої колега міг биполіпшити проект, над яким він працює. Незважаючи навіть на те, що цейпрацівник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадовоїпросування, цінність, яку ви надаєте лояльності та відкритості,змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншогобоку, ви можете вирішити звільнити працівника, який весь час працюєпогано. Хоча ви надаєте велике значення лояльності, ваше уявлення прорівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що вінне дає організації стільки ж, скільки інші.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають наспосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень,присвячених цінностей американських керуючих, показало - в їхній системіцінностей помітний явний перекіс у бік економіки, політики і науки упротивагу соціальних, релігійних та естетичних аспектів. згіднодослідженню Джоржа Інгленд, керівник, що ставить на перше місцемаксимізацію прибутку, швидше за все не вкладе коштів у реконструкціюкафетерію і кімнат відпочинку робітників. Керівник, для якого головне --співчуття до людей, швидше піде на справедливе підвищення заробітноїплати, ніж на її скорочення заради вивільнення коштів на фінансуваннянауково-дослідних проектів.

Важливе значення мають культурні відмінності, хоча, як можнаочікувати, існує подібність ціннісних орієнтацій керуючих з різнихкраїн. Наприклад, австралійські керівники вважають за краще "м'який" підхід доуправління і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейськібільше значення надають силі і погано сприймають проблеми інших; японськідемонструють повагу до вищих і відрізняються високою відданістюкомпанії.

Деякі організації використовують формальні декларації прокорпоративних цінностях, щоб рішення, що приймаються керівниками, ідії всіх працівників організації відображали загальну систему цінностей. Нижчеописаний приклад присвячений система заохочує цінностей фірми "Еппл
Комп'ютер ". Організації, які проголосили декларації про цінності, доводять довідома людей очікування таких цінностей, за допомогою різноманітних формнавчання.

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням привизначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій берутьрішення.

середи прийняття рішення.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик.
Поняття "ризик" використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик швидшевідноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозуватирезультат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повиненпрогнозувати можливі результати в різних обставинах або станахприроди. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах повідношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються якумови визначеності, ризику або невизначеності.
ВИЗНАЧЕНОЇ. Рішення приймається в умовах визначеності, коликерівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантіввибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишковоїготівки в 10%-е депозитні сертифікати. Керівник знає, що завинятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин,внаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати своїзобов'язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти.
Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчуперспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництвопевного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів таробочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно деякі організаційні та персональні рішенняприймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і частоелементи більш великих рішень можна розглядати як певні. Авториі дослідники економіко-математичних методів називають ситуацію знаявністю визначеності детерміністськими.
РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результатияких не є визначеними, але імовірність кожного результатувідома. Імовірність визначається як ступінь можливості звершенняданої події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей усіх альтернативповинна бути рівна одиниці. В умовах визначеності існує лише одинальтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність.
Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методамиабо шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивноївірогідності полягає в тому, наприклад, що монета лягає вгору "решкою"в 50% випадків. Інший приклад - прогнозування рівня смертності населеннякомпаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки все населенняслужить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть з високимточністю передбачити, який відсоток людей певного віку помре вцьому, наступному і т.д. роках. За цими даними вони визначають, скількистрахових внесків вони повинні отримати, щоб оплатити заяви про виплатустрахової винагороди і тим не менш мати прибуток.

Керівництво зобов'язана враховувати рівень ризику в якості найважливішогофактора. Наприклад, фірма "Редіо Корпорейшн оф Америка" втратила 500 млн.дол Внаслідок невдалої спроби створення дискового відеопрогравача.
Фірма "Зеніт Корпорейшн", знаючи про величезні збитки конкурента, вирішилавідмовитися від продовження досліджень в даній області, вважаючи цютехнологію дуже великий ризик. Однак фірма "Соні" після декількох роківневдалих спроб перемогла американських та європейських конкурентів, випустившитакий програвач, який сьогодні завойовує ринки США.

Існує декілька способів отримання організацією релевантноюінформації, що дозволяє об'єктивно розрахувати ризик. Доповіді федеральногоуряду з питань праці, економіки, результати переписів (ценз)містять величезний масив даних по структурі народонаселення, зростання цін,розподілу доходів, інфляції, заробітної плати і т.п. Великі торговіорганізації надають інформацію, що має особливий інтерес для конкретнихгалузей, наприклад, в тому, скільки жінок у віці від 19 до 25 років читаютьщомісяця журнал "Космополітен" на противагу "Тайм".

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може здобути йогосвоїми силами, провівши дослідження. Аналіз ринку настільки широковикористовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійнихшоу, кінофільмів і політиків, що він сам по собі перетворився на важливу сферудіяльності, а також став невід'ємною частиною діяльності майже всіхвеликих організацій, які мають справу з широкою публікою. Однак, аналіз ринкуне має статусу строго наукового дослідження.

Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо буде достатньоінформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним.
Не можна було, наприклад, передбачити, куплять чи не куплять мільйони американцівперсональні комп'ютери, випробувавши ідею всього на кілька десятків сімей.
Потрібна була реакція декількох сотень респондентів. Крім того, імовірністьдостовірна лише як середня величина і в довгостроковій перспективі. Монетаможе лягти "орлом" вгору 10,20 і більше число раз в серії. Так, якщострахова компанія, що має поліси на 50 тис. автомобілів, у станіпередбачити збитки від аварій з високою точністю, спираючись настатистичні середні для всієї популяції дані, керівник дрібноїкомпанії не зможе цього зробити. Одна з 15 машин компанії може потрапити внезвичайну аварію і завдати їй багатомільйонних збитків.

У багатьох випадках організація не має достатню інформаціюдля об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує,що саме може швидше за все станеться з високою вірогідністю. У такійситуації керівник може використовувати судження про можливість звершенняальтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.
Ставки на перегонах, які робляться до початку забігів, - приклад визначенняпередбачуваної ймовірності. Люди мають у своєму розпорядженні інформацією та досвідом - вонизнають, як виступала коня в інших змаганнях - але цього недостатньодля встановлення об'єктивної імовірності.

Рішення компанії про те - страхувати чи ні свій парк автомобілів --хороший приклад рішення, що приймається в умовах ризику. Керівник,відповідальний за це рішення, не впевнений в тому, що аварії будуть, а якщобудуть - то не знає, у що вони обійдуться. Але з статистики страхування вінзнає, що одна з десяти водіїв раз на рік потрапляє в аварію і середнійзбиток становить 2000 доларів. Якщо організація має 500 автомобілів, тоймовірні 50 аварій за рік загальною вартістю 100 тис. дол Удійсності аварій може трапиться менше, а втрати можуть виявитисявище. Якщо керівник вирішить придбати страховий поліс на весь парк, вінбуде коштувати рівно 110 тис. дол, незалежно від фактичної кількості аварій,і рішення буде прийняте як би в умовах визначеності.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності,коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинномати місце, коли фактори настільки нові і складні, щощодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У підсумкуімовірність певного наслідки неможливо передбачити з достатньоюступенем вірогідності. Невизначеність характерна для деяких рішень,які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищимпотенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична інаукомістка середу. Рішення міністерства оборони про розробку винятковоскладного нової зброї часто спочатку невизначені. Причина в тому,що ніхто не знає - як буде використано зброю і чи відбудеться цевзагалі, а також яка зброя може застосувати супротивник. Томуміністерство часто не в змозі визначити, чи буде нова зброядійсно ефективним на той час, коли воно надійде в армію, а цеможе статися, наприклад, через п'ять років. Проте на практиці дужедеякі управлінські рішення доводиться приймати в умовах повноїневизначеності.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати двіосновні можливості. По-перше, спробувати отримати додатковурелевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим частовдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цюдодаткову інформацію та аналіз з накопиченим досвідом, здатністю досудженню або інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну абопередбачувану імовірність. Нижче, при розгляді методу експертнихоцінок, описаний цікавий новий підхід до отримання додатковоїінформації в частково невизначених ситуаціях.

Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулимдосвідом, думками або інтуїцією і зробити припущення про ймовірністьподій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додатковоїінформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові та інформаційніобмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І змінювати середовище. Хід часу звичайно обумовлює зміниситуації. Якщо вони значні, ситуація може зміниться настільки, щокритерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішенняслід приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, наяких засновані рішення, залишаються доречними й точними. часто цеважко оскільки час між прийняттям рішення і початком діївелике. Наприклад, фірмі "Дюпон" для створення нейлону як промисловогопродукту знадобилося 25 років. Крім того, здоровий глузд показує, щорішення слід приймати досить швидко для того, щоб бажанедію зберегло своє значення. Мало користі шукатиме найкращий спосібдобування грошей на майбутні місяці, якщо немає грошей на найближчий тиждень.тому облік чинника часу іноді примушує керівників спиратися насудження або навіть інтуїцію, тоді як в нормальних обставинах вониволіли б раціональний аналіз.

Подібним чином слід враховувати ймовірність випередження рішеннямсвого часу. Багато компаній вкладали мільйони доларів на новіпроекти, сподіваючись випередити конкурентів на ринку, і виявляли, щоприпізнілих і зважилися почекати виявилися у виграші. Фірма
"Міннесота Майнінг енд Менюфекчюрінг" розробила процес кольоровогокопіювання в 1961 р., а фірма "Ксерокс" перший вдалий зразок кольоровогокопіювального автомата викинула на ринок лише в 1975 р. Фірма "Берклі
Фото "і ряд інших компаній затіяли виробництво кишенькових калькуляторів іпонесли величезні збитки, у той час як вдосконалена технологіядозволила новачкам на ринку налагодити випуск калькуляторів з меншими, ніжза рік до того, витратами.

Інформаційне забезпечення.

Інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем,цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального розв'язання проблем.
Часом, однак, необхідна для ухвалення гарного рішення інформаціянедоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації вартовключити час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а такожфактичні витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатоюмашинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів і т.п.тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додатковоїінформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зізначною часткою ресурсів організації або з незначною грошовоюсумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але такаможливість скоро з'явиться, саме правильне для керівника - відкластиприйняття рішення. тут, правда, зроблено припущення, що час не єкритичним чинником і втрати від затримки будуть більш ніж перекриті вигодоювід прийняття більш якісного рішення на основі додатковоїінформації.
Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником,що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного

часу і очікуваних внаслідок прийняття рішення поліпшень.

вигпрода

Витрати на інформацію Витрати

Витрати

Варіант А Варіант В

Варіант С

РИС. 1
Малюнок 1. Залежнийость між вартістю додаткової інформації та вигодоювід її придбання.

На рис.1 представлено три варіанти обставин, з якимиможе зіткнутися керівник, оцінюючи витрати і вигоду від додатковоїінформації. За варіантом "А" вигода від кожної додаткової одиниці іінформації дорівнює витратам на її отримання. (Це нагадує концепціюграничного доходу та граничних витрат в економічних науках.) В тоймірі, в якій керівництво готове платити за отримання додатковоїінформації, воно матиме додаткову вигоду. Однак обмеженнятимчасові та інтелектуальних можливостей менеджера в плані засвоєння івикористання все більшої кількості інформації повинні, врешті-решт,зробити покупку додаткової інформації економічно недоцільною.

За варіанту "В" витрати на отримання додаткової інформаціїперекриваються вигодами до певної точки, що на рис. За неюкерівництву не слід прагне до отримання додаткової інформації,оскільки навіть при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать вигоду.

За варіанту "С" вигоди від отримання додаткової інформації,очевидно, перевершують витрати на неї. У такій ситуації отриманнядодаткової інформації явно бажано. Тим не менше, і в цьому випадкутимчасові та інтелектуальні обмеження повинні, кінець кінцем, різкознизити користь від придбання інформації. Як показав Рассел Акофф,керівники часто некоректно припускають, що більше інформації --обов'язково краще.

Поведінкові обмеження.

Багато хто з факторів, що ускладнюють міжособистісні тавнутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад,керівники часто по-різному сприймають існування і серйозністьпроблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження іальтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняттярішення.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією та поточноїроботою, що будуть не в змозі сприйняти відчиняються.
Послужний список кожного може показати, як вони сприймають і реагуютьна проблеми. Відповідно до одного з дослідженням, керівники дають різневизначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, якіочолюють. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальникбуде роздратований, якщо йому повідомити про реальну або потенційну проблему.
Як зазначено вище, від способу обміну інформацією керівника з підлеглимизначною мірою залежить поведінка останніх. Подібним чином можемати місце точка зору, за якою "проблеми - це погано", тому що набагатоважливіше "добре виглядати". Люди можуть засвоювати таку позицію від своїхколег.

Керівник може відкинути той чи інший курс в силу особистихпристрастей або лояльності по відношенню до когось. Він може вирішити неприпиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх наПротягом довгого часу. В результаті йому буде важко об'єктивнооцінити поточний складався