Конфлікти в менеджменті

Менеджмент

Зміст:

Введення. 2

Природа конфлікту в організації. 3

Що таке конфлікт. 3
Типи конфлікту. 5

внутрішньоособистісних конфліктів. 5

Міжособова конфлікт. 6

Конфлікт між особистістю і групою. 6

груповий конфлікт. 6
Причини конфлікту. 7

Розподіл ресурсів. 7

Взаємозалежність завдань. 8

Відмінності в цілях. 9

Відмінності в уявленнях і цінностях. 9

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. 10

Незадовільні комунікації. 10

Модель процесу конфлікту 11
Наслідки конфлікту. 12

Функціональні наслідки. 12

Дисфункціональні наслідки. 13

Управління конфліктною ситуацією. 14

Структурні методи. 14

Роз'яснення вимог до роботи. 14

Координаційні і інтеграційні механізми. 15

загальорганізаційних комплексні цілі. 15

Структура системи винагород. 16
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів. 16

Ухилення. 16

Згладжування. 17

Примус. 17

Компроміс. 18

Рішення проблеми. 18

Застосування різних стилів вирішення конфлікту. 19

Організаційний розвиток 20

Передумови і цінності ОР 22

Люди як індивідууми. 22

Люди в групах і лідерство. 23

Люди і організація 23

Ефективність програми організаційного розвитку 24

Список літератури 25

Введення.

У ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливістьгармонійного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайтиправильну формулу, то організація буде діяти як добре змащениймеханізм. Конфлікти, що виникають всередині організації, розглядалися яквельми негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, щоповна відсутність всередині організації конфлікту-умова не тількинеможливе, але й небажане. Більше того, хоча організації і потрібнагармонійна інтеграція всіх видів діяльності, вона не може залишатисястатичної і задоволеною існуючим станом. Навпаки, керівництвомає виявляти активність, планувати нововведення і належним чиномреагувати на зміни зовнішнього середовища.

У даній роботі я спробую розкрити природу конфліктів, змін істресових ситуацій в організаціях, а також описати методи ефективногоуправління ними.

Природа конфлікту в організації.

Що таке конфлікт.

Як і в багатьох інших понять, у конфлікту є безлічтлумачень і визначень. Одним з них є таке: конфлікт - цевідсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бутиконкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб булаприйнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те жсаме.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його загресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті,існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що йогонеобхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайнодозволяти, як тільки він виникає. Таке відношення чітко простежується впрацях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративноїшколі і що поділяють концепцію бюрократії за Вебером. Ці підходи доефективності організації у великій мірі спиралися на визначення задач,процедур, правил, взаємодій посадовців і розробку раціональноїорганізаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному,усунуть умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бутивикористані для вирішення виникаючих проблем.

Автори, що належать до школи «людських відносин», також булисхильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавалиможливість появи суперечностей між цілями окремої особи і цілямиорганізації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, міжповноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групамикерівників. Проте зазвичай вони розглядали конфлікт як ознакунеефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку,хороші взаємини в організації можуть запобігти виникненнюконфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, а йбажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. Удеяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремоїособистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, якана засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може,ймовірно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності іповазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективнірішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того,щоб уникнути конфлікту і всіх зв'язаних з ним неприємностей навіть небудучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох випадках конфліктдопомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію,допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робитьпроцес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людямможливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особистіпотреби в повазі і владі. Це також може призвести до більшефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговореннярізних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищенняефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і приводитидо зниження особистої задоволеності, групового співробітництва йефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того,наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхіднознати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щобвибрати найбільш ефективний метод його дозволу.

Типи конфлікту.

Для того, щоб розробити ефективний метод управління конфліктом,необхідно провести ретельну класифікацію останніх, виявивши, такимчином, відмінні риси та особливості кожного типу. Прийнято виділятичотири основних типи конфлікту, проте нерідко зустрічаються конфліктизмішані, які викликають найбільшу утруднення при спробі їхдозволу або використання на користь підприємства.

внутрішньоособистісних конфліктів.

Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Однакйого можливі дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам іншихтипів конфлікту. Він може приймати різні форми, і з них найбільшпоширена форма рольового конфлікту, коли одній людиніпред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким має бутирезультат його роботи або, наприклад, коли виробничі вимоги неузгоджуються з особистими потребами або цінностями. Дослідженняпоказують, що такий конфлікт може виникнути при низькійв період стресового стану.

Міжособова конфлікт.

Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях вінпроявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників заобмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використанняобладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що, оскількиресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ціресурси йому, а не іншому керівнику.

Міжособова конфлікт також може виявлятися і як зіткненняособистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностямиіноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди іцілі таких людей розрізняються в корені.

Конфлікт між особистістю і групою.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщоця особистість займе позицію, що відрізняється від позицій групи. Наприклад,обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість будевважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один будепереконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча цейлюдина, думка якого відрізняється від думки групи, може прийматиблизько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати якджерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.

груповий конфлікт.

Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп.
Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнутиконфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситьсядо них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» зним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгрупової конфлікту -конфлікт між профспілкою і адміністрацією.

Причини конфлікту.

У всіх конфліктів є кілька причин, основними з яких єобмеженість ресурсів, які треба ділити, відмінності в цілях, відмінності вуявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, рівень освітиі т.п.

Розподіл ресурсів.

Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені.
Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щобнайбільш ефективним чином досягти цілей організації. Не маєзначення, чого конкретно стосується це рішення - люди завжди хочуть одержуватибільше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майженеминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або групазалежать у виконанні завдань від іншої людини або групи. Оскільки всіорганізації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів,при неадекватної роботі одного підрозділу або людини взаємозалежністьзадач може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин як бисприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Говорячи прогруповий конфлікт, я навела приклад конфлікту між лінійним і штабнимперсоналом. Причиною такого конфлікту буде взаємозалежністьвиробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить відштабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку,штабний персонал залежить від лінійного, бо потребує його підтримки утой момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коливиступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при впровадженнісвоїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.

Певні типи організаційних структур також збільшуютьможливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, приматричній структурі організації, де навмисне порушується принципєдиноначальності. Можливість конфлікту велика і в функціональних структурах,оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своїйвласній області спеціалізації. В організаціях, де основоюорганізаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони нестворювалися), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одномузагальному начальству більш високого рівня, тим самим зменшуючи можливістьконфлікту, що виникає по чисто структурним причинам.

Відмінності в цілях.

Можливість конфлікту росте в міру того, як організації стаютьбільш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбуваєтьсятому, що підрозділи можуть самі формулювати свої цілі і більшеувагу приділяти їх досягненню, ніж досягненню цілей організації. Наприклад,відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітноїпродукції та її різновидів, тому що це підвищуєконкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак, метивиробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати -ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції меншрізноманітна.

Відмінності в уявленнях і цінностях.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягтивизначеної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, людиможуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації,які, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб.
Відмінності в цінностях-вельми поширена причина конфлікту. Наприклад,підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєїдумки, у той час як керівник може вважати, що підлеглий можевисловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечновиконувати те, що йому говорять.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.

Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникненняконфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляютьагресивність і ворожість і які готові заперечувати кожне слово.
Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу, небезпечну конфліктом.

Незадовільні комунікації.

Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідкомконфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремимпрацівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад,якщо керівництво не може донести до відома робітників, що нова схемаоплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки»з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів,підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Іншіпоширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт -неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадовіобов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а такожпред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можутьвиникнути або погіршитися через нездатність керівників розробити ідовести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.

Нижче представлена модель конфлікту як процесу, яка наочноуявляє, що існування одного або більше джерел конфліктузбільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесіуправління.

Модель процесу конфлікту

Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту,сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі посилюватиситуацію. Одна група дослідників виявила, що люди не завждиреагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі втрати абоякі вони вважають малонебезпечних. Іншими словами, іноді люди розуміють,що потенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат.

Наслідки конфлікту.

Функціональні наслідки.

Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з нихполягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, якийприйнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати своюпричетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить домінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень --ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі.
Інше функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більшерозташовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях,можливо, можуть призвести до конфліктом.

Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення ісиндрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які на їхнюдумку, не відповідають ідеям їхніх керівників. Через конфлікти членигрупи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішенняпочне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки.

Якщо конфліктом не керували або управляли неефективно, то можутьутворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови,які заважають досягненню цілей.

Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів ізниження продуктивності.

Менша ступінь співпраці в майбутньому.

Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції зіншими групами в організації.

Уявлення про другой стороні як про «ворога»; уявлення про свої ціліяк про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні.

Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшеннявзаємодії та спілкування.

Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніжрішенню реальної проблеми.

Управління конфліктною ситуацією.

Існує кілька ефективних способів управління конфліктноюситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні іміжособистісні. Не слід вважати причиною конфліктів просте розходженняхарактерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиноюконфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з факторів.
Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувативідповідну методику.

Структурні методи.

Роз'яснення вимог до роботи.

Це один з кращих методів управління, що запобігаєдисфункціональних конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються відкожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такіпараметри, як рівень результатів, що повинен бути досягнутий, хтонадає і хто одержує різну інформацію, система повноважень івідповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила.
Причому, керівник усвідомлює ці питання не для себе, а доносить їх допідлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій чи іншійситуації.

Координаційні і інтеграційні механізми.

Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один із самихрозповсюджених механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноваженьупорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційніпотоки усередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжностіз якого-небудь питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загальногоначальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшуєвикористання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому щопідлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.

Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональнігрупи, цільові групи, міжвідділових наради. Наприклад, коли в одній зкомпаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами-відділомзбуту і виробничим відділом - то була організована проміжнаслужба, що координує обсяги замовлень і продажів.

загальорганізаційних комплексні цілі.

Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двохабо більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієїметодики - направити зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.
Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплекснихзагальорганізаційних цілей, щоб домогтися більшої злагодженості вдіяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад - компанія «McDonalds»,що має мережа недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. Зсамого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяло увагу нетільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба думати, вважаєі зараз), що дійсно робить послугу людям з обмеженимизасобами, і ця «соціальна місія» додала більшу вагу оперативнимцілям. Кухарів і офіціантів, що працюють під вивіскою «McDonalds» легшедотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.

Структура системи винагород.

Винагороди можна використовувати як метод керування конфліктом,роблячи вплив на людей для уникнення дисфункціональних наслідків.
Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплекснихцілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішенняпроблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією,визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб системавинагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб абогруп.

Систематичне скоординоване використання системи винагороддля заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційнихцілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктнійситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.

Ухилення.

Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Йогопозиція - не потрапляти в ситуації, які провокують виникненняпротиріч, не вступати в обговорення питань, що можуть призвести до розбіжностями.
Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть ізаймаючись рішенням проблеми.

Згладжування.

При такому стилі людина переконана, що не варто сердитися, тому що
«Ми всі-одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий
«Сглажіватель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючидо потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежитьв основі конфлікту. У результаті може настати мир і спокій, але проблемазалишиться, що в кінцевому підсумку відбудеться «вибух».

Примус.

У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точкузору будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкоюінших, звичайно поводиться агресивно, для впливу на інших користуєтьсявладою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективний там, декерівник має велику владу над підлеглими, але він може придушитиініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде прийнятоневірне рішення, тому що представлена тільки одна точка зору. Він можевикликати обурення, особливо в більш молодого і більш освіченогоперсоналу.

Компроміс.

Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, алелише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується вуправлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімумунедоброзичливість, що часто дає можливість швидко вирішити конфліктдо задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на раннійстадії конфлікту, що виник по важливій проблемі може скоротити часпошуку альтернатив.

Рішення проблеми.

Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитисяз іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курсдій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль ненамагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращийваріант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в рішенніпроблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції з використанняцього стилю дозволу конфлікту:

Необхідно визначити проблему в категоріях цілей, а не рішень.

Після того, як проблема визначена, визначити рішення, прийнятні длявсіх сторін.

Зосередити увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншоїсторони.

Створити атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

Під час спілкування создайть позитивне ставлення одне до одного, виявляючисимпатію і вислуховуючи думка іншої сторони.

Застосування різних стилів вирішення конфлікту.

Нижче приводиться малюнок, що ілюструє застосовність різних стиліввирішення конфлікту.

У центрі обговорення проблем управління конфліктом були індивідууми імалі групи. Однак, щоб виробити в організації повноцінну готовністьдо вирішення конфліктів, керівництво має передбачити здатність дотакий сприйнятливості в самій побудові організації і в своїхуправлінських діях. Усвідомлення цього призвело до створення концепціїорганізаційного розвитку, звичайно позначається ОР. Концепціяорганізаційного розвитку виникла в середині 60-х років. У результаті їїшвидкої еволюції менеджери змогли отримати методи і процедури длясистематичного діагнозу, планування, реалізації та підтримкирізноманітних інноваційних змін з метою підвищення ефективностіорганізації. Метод ОР надзвичайно актуальне в даний час і томувимагає окремого висвітлення.

Організаційний розвиток

Що таке організаційний розвиток

ОР визначається як «довготривала робота з удосконаленняпроцесів вирішення проблем та оновлення в організації шляхом більшефективного спільного регулювання культурних постулатів організації --при особливої уваги до культури усередині формальних робочих груп - застосовуючитеорію і технологію прикладної науки про поведінку, включаючи дослідженнядією ».

Процеси вирішення проблем пов'язані з тим, як організація здійснюєоцінку та приймає рішення щодо можливостей і небезпек,що виходять від зовнішнього середовища. Удосконалення процесів оновленняорганізації пов'язано з процесами вирішення проблем в організації. Оновленняорганізації - це процес пропозиції, створення та збереження під контролемтаких необхідних змін, які дають можливість організації стати абозалишитися життєздатною, пристосуватися до нових умов, вирішити проблеми,винести уроки зі свого досвіду.

Культура пов'язана з соціальною системою організації - це переважнінорми поведінки, почуття, відносини та цінності людей, що працюють ворганізації. Культура організації справляє визначальний вплив наповсякденне взаємодію всіх співробітників і керівників. Всіорганізації характеризуються культурою, яку можна класифікувати іописати за різними параметрами, наприклад, за стилем управління, поводження злюдьми, уваги до клієнта, турботі про якість, уваги до нововведень ітощо.

Спільне регулювання культури передбачає певний ступіньучасті в управлінському впливу на культуру. Зміни ворганізаційній культурі не є виключним правом вищоїкерівництва. Відбувається заміна односторонніх дій ієрархічноїверхівки наданням підлеглим відомої влади в питаннях, пов'язанихз діагнозом і складанням рекомендацій щодо змін в культуріорганізації.

Формальні робочі групи вважаються головним об'єктом діяльності зорганізаційного розвитку. Подібна група складається з керівника і йогопідлеглих.

Дослідження дією являє собою базову модель досліджень,яка застосовується в більшості дій з ОР. Даний метод дослідження полягаєз таких етапів:

> Проведення діагнозу стану організації чи її підрозділу за допомогою таких інструментів збору даних, як інтерв'ю, анкети, спостереження і документи компанії.

> Передача цих даних різних членам організації.

> Прийняття рішень, якими мають бути конкретні плани дій у світлі отриманих даних.

> Реалізація планів дій.

> Проведення оцінки планів дій за допомогою методів збору даних і повторення цього ж циклу.

Передумови і цінності ОР

Різноманітні передумови та цінності лежать в основі концепціїорганізаційного розвитку. Вони ставляться до людей як індивідуумів, людямяк лідерам і членам груп, людям як членам організації.

Люди як індивідууми.

Як правило, люди прагнуть до особистого зростання в соціальному плані ізадоволення вищих потреб, якщо навколишні умови їх підтримуютьі стимулюють. Більшість людей хочуть зробити, і в змозі зробити,набагато більший внесок у досягнення організаційних цілей, ніж дозволяютьумови більшості організацій. Величезна кількість конструктивної енергіїможе бути звільнена, якщо це визнають в організаціях; наприклад, шляхомзвернення до підлеглих за пропозиціями та реалізацією цих пропозицій.
Однак часто члени організації на своєму досвіді переконуються - те, що вонисприймають як конструктивні зусилля, може бути приречена на провал,оскільки ці зусилля не отримують винагороду і навіть можуть спричинити за собоюпокарання. Наприклад, спроби вирішити будь-які проблеми між двомавідділами на рівні горизонтальних зв'язків можуть бути припинені черезприхильності якомусь принципом ланцюга команд.

Люди в групах і лідерство.

Робоча група та її домінуюча соціальна система, особливо нанеформальному рівні, сильно впливає на задоволеність і компетентність їїчленів. Ще одна передумова полягає в тому, що пригнічені негативнівідносини і почуття членів робочої групи можуть негативно впливати навирішення проблем, особистий ріст і задоволеність роботою. Передбачаєтьсятакож, що рівень довіри, підтримки і співпраці значно нижче вбільшості груп і організацій, ніж це необхідно або бажано. Люди,як передбачається, хочуть належати до якогось типу групи івзаємодіяти з її членами. Нарешті, вважається, що лідер групи неможе виконувати всі завдання та функції, які повинні бути виконані пригруповий динаміці. В результаті, члени групи повинні грати певніролі, що гармонійно поєднуються з ефективним лідерством.

Люди і організація

Стосунки і поведінка людей в організації знаходяться під сильнимвпливом стилю лідерства і «клімату» на вищих рівнях керівництва.
Обстановка довіри, підтримки, відкритості має тенденція впливатина стиль керівників, що знаходяться на нижчих рівнях ієрархії, іпозначатися на їхніх підлеглих. З іншого боку, обстановка недовіри,політичної, з позицій влади і впливу в організації, внутрішньої боротьби,настороженості і відсутності схильності до співпраці має тенденціюпоширюватися як вгору, так і вниз, і впливати на відносини івзаємодії на всіх цих рівнях.

Остання передумова полягає в тому, що силове вирішенняконфлікту, наприклад, перемога однієї сторони і поразку іншої, в кінцевомурахунку, не є сприятливим для вирішення організаційних проблем. Крімтого, для здійснення змін в культурі і людей потрібно тривалечас. Нарешті, зміни у функціонуванні організації, що виникають урезультаті зусиль з організаційного розвитку, вимагає необхідноїпідтримки з боку відповідних змін у підсистемах оцінки,винагороди, підвищення кваліфікації, підбору кадрів. Постановки задач ікомунікацій - коротше кажучи, у всій системі людських ресурсів.

Ефективність програми організаційного розвитку

Оскільки велика частина діяльності з ОР є довгостроковою посвоєю природою, її важко оцінити об'єктивно. З часом можевідбутися достатня кількість інших змін, що не входять у заходипо ОР. Вони можуть істотно впливати на ефективністьорганізації. До цих факторів належать зміни в економіці, конкуренція танова технологія, впроваджена в організації. Дослідження в області ОРпоказують, що ця система структурує ієрархію організації тазначно підвищує функціональність і продуктивність. Наочнимприкладом буде те, що метод ОР показав позитивні результати ввідношенні витрат 50% часу на ОР для таких факторів, як прибуток,витрати, продуктивність, невихід на роботу, плинність кадрів,задоволеність роботою і посилення обміну інформацією між співробітниками,самосвідомість, довіра, лідерство і прийняття рішень. Проте немаєєдиного і найкращого способу систематично підвищувати ефективністьорганізації за допомогою заходів з ОР. Отже, лише талановитийкерівник в змозі проводити різноманітні програми і об'єктивно іточно реагувати на зміни в робочій групі і організаційній системі.

Список літератури

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджменту», М.: Справа, 1994
2. Зігерт В., Ланг Л. «Керувати без конфліктів», М.: Академічний проект, 1990
3. Глухів В. В. «Основи менеджменту», М.: Логос, 1995
4. Чумікова А. Н. «Управління конфліктами», М.: Економіка, 1995
5. Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К. «Американський менеджмент на порозі ХХI століття». М.: Економіка, 1991