Методологія CCM (Capability Maturity Model for Software) - модель розвитку спроможності організації розробляти та супроводжувати програмні продукти) в менеджменті якості проектів

Менеджмент

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЮЖНО-Уральського державного університету

ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ І ПІДПРИЄМНИЦТВА

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ

Контрольна робота

За курсом «управління якістю реалізації проектів»

Тема: «Методологія CCM (Capability Maturity Model for Software) - модель розвитку спроможності організації розробляти та супроводжувати програмні продукти) в менеджменті якості проектів»

Керівник

професор Пятков Г.М.

«» вересня 2003 г.

Автор роботи

Студент 638 групи

Гребенщиков І.О.

15 вересня 2003

Челябінськ

2003 г.

Зміст:

1. Введення

2. Причини необхідності впровадження менеджменту якості при розробці та забезпеченні програмних продуктів 3

3. Розгляд даної проблеми на прикладі фірми «Платон» м. Пенза

3.1 Структура СММ (еволюційна модель розвитку спроможності організації розробляти та супроводжувати програмні продукти).

Зіставлення СММ і МС ІСО 9001:2000

3.2 Рівні оцінки зрілості ОКП (областю ключових процесів)

«управління вимогами» 7 < p> 3.3 Рівні оцінки зрілості ОКП «планування проекту» 8

3.4 Рівні оцінки зрілості ОКП «управління діяльністю - контроль над ходом проекту» 9

3.5 Рівні оцінки зрілості ОКП «процеси, пов'язані з оцінкою, вибором і організацією робіт з постачальниками "11

3.6 Рівні оцінки зрілості ОКП« контролю якості »12

3.7 Рівні оцінки зрілості ОКП« Управління конфігурацією »

4. Основні висновки

5. Література

Введення

В даний час, в умовах конкуренції, перед організаціями ставитьсяочевидна завдання - завоювати СВОГО клієнта. А також утримати його. Дляцього необхідно вчасно встановити потреби клієнтів і запропонувати тойсамий продукт, який повністю задовольнить цю потребу.
З появою в Росії приватних організацій, що займаються господарськоюдіяльністю, і появою нових технологій в галузі програмногозабезпечення, в організацій виникла потреба в автоматизації обліку цієїсамої діяльності.
Задовольнити таку потребу взялися кілька організацій, середяких московська фірма «1: С». Але одна вона просто фізично несправлялася з таким завданням. Внаслідок чого був створений такий інститут як
«1: С-Франчайзинг». Таким чином, у фірми з'явилися партнери --впроваджувальні організації, що займаються задоволенням потреб вавтоматизації обліку безпосередньо на місцях.
Але будь-яка потреба після її задоволення, породжує іншу потребу,і той, хто вчасно її виявить і запропонує варіанти її задоволеннявиявляється у виграші.
Основною діяльністю впроваджувальної фірми-франчайзі є наданняпослуг із впровадження в організації автоматизованого обліку; тобтобезпосередньо «на місцях» виявляють ці самі потреби і шукають варіантиїх задоволення.
Для впровадження вимог МС ІСО серії 9000:2000 необхідно визначитинайбільш гострі проблеми управління підприємствами. У роботіохарактеризовані «хвороби російського менеджменту», деякі з нихрозглядаються авторами на прикладі інформаційних служб, чия діяльністьпов'язана з розробкою та супроводом програмного забезпечення (ПЗ). Такийвибір зумовлений такими причинами.
I. Використання інформаційних технологій (ERP-систем, засобівтелекомунікацій і т. п.) є запорукою ефективного впровадженнясучасних методів управління підприємством. Внутрішні іформаціонниеслужби та зовнішні консалтингові організації впроваджують та супроводжуютьдані технології на підприємстві. Від якості їх роботи багато в чому залежитьуспіх безперервного поліпшення бізнес-процесів підприємства (BPI - Business
Processes Improvement);
II. Саме в області інформаційних технологій (ІТ) найбільш явнопроявляється такий принцип МС ІСО 9000:2000, як «Лідерство». Лідерпрагне застосовувати нові підходи та методи, спрямовані на ефективневикористання обчислювальної техніки (ОТ) та виявлення майбутніх потребкористувача. Лідери закладають в інформаційній системі (ІС) підприємстваможливості, які в даний момент ще не повністю використовуються, але вмайбутньому дадуть підприємству широкий маневр для розвитку бізнесу.
III. Розвиток засобів телекомунікацій (E-mail, Інтернет, ICQ і т. п.)готує революцію в області організації виробництва, яку можнапорівняти з революцією кінця XIX ст., викликаної розвитком залізниць івикористанням розкладів. Область програмування і супроводу ІС --авангардна в новій промислової революції. Відбувається перерозподілцентрів виробництва ПЗ. Засоби телекомунікацій роблять рівнозначнимиробочі місця, розташовані в сусідніх кімнатах і віддалені на десяткитисяч кілометрів один від одного. Вже зараз провідні західні фірми за рахуноксубпідрядників з Індії або Росії можуть здешевити роботи в 30 разів ідобитися цілодобового супроводу ПЗ, тим самим, підвищуючи якістьсупроводження на порядок. Але для провідних фірм США, Європи використаннясубпідрядників з Росії пов'язане з ризиком отримати неякісну інесвоєчасно виконану роботу. Для Росії існує загроза залишитися наузбіччі глобального перерозподілу центрів розробки ПЗ. Так, Індія в
1999 заробила 2 млрд дол, отримуючи субпідрядні роботи на розробку
ПЗ та передачу результатів замовнику через Інтернет, Росія - лише 70 млндол
Неякісна робота російських інформаційних служб, крім того, єстримуючим чинником розвитку всього промислового сектору в Росії. Длярішення задачі організації робіт з розвитку ПЗ з початку 90-х років у США
(потім і у всьому світі) використовується методологія СММ (Capability Maturity
Model for Software) - Еволюційна модель розвитку здатності компаніїрозробляти і супроводжувати ПЗ, яку підтримує SEI (Software
Engineering Institute) - Інститут розробки ПЗ. Цей інститут входить доскладу американського університету Карнегі-Мелона. Використання СММдозволить російським підприємствам поставити розробку ПЗ на промисловуоснову, підвищити виробничу культуру, гарантувати якіснуроботу і виконання проектів точно в строк.
Далі елементи СММ співвідносяться з під-елементами МС ІСО 9001:2000, назвияких укладені в дужки.
СММ розглядається через призму практичного досвіду її впровадження Центромінформаційних технологій «Платон» (м. Пенза) в Управлінні Інформатизації
(далі УІ) - служба одного з найбільших підприємств регіону, і в
Інформаційної організації «CIT» (далі CIT).
У УІ до серпневої кризи 1998 р. працювала сильна команда, яка створила ісупроводжує ІС підприємства. Після нього дане підприємство застосувало
«Даунсайзіш» (зниження витрат за рахунок масового скорочення кадрів), врезультаті сталася втрата лідерів. Вся діяльність УІ базувалася наособистості, а не на процедурах. Бізнес даного підприємства мірою залежав від
ІС, тому крах останньої означав крах самого підприємства. У цих умовахпочалося впровадження СММ. Перед УІ були поставлені наступні цілі:завдання мінімум - стабілізувати ситуацію експлуатації і супроводу ІС
(якість ІС не повинно впасти в порівнянні з «докризових» періодом);середньострокова завдання - темпи розвитку ІС підприємства не повинні знижуватисяумовах обмеження ресурсів (зберегти якість процесів при зниженнівартості);завдання максимум - досягти високого рівня розвитку і супроводу ІС,незалежно від зовнішнього і внутрішнього середовища (домогтися постійного рівняякості ІС).
Досягнення цих цілей на практиці означало рішення задачі BPI в УІ івихід на другий рівень СММ з направленням на третій рівень. Булавиконана лише завдання мінімум.
Порівняємо результати, отримані УІ і CIT.
Структура СММ. Зіставлення СММ і МС ІСО 9001:2000
По ступеню занурення в СММ інформаційна служба може бути атестована поодному з п'яти рівнів зрілості, представлених на схемі 1 (дані рівніспіввідносяться з рівнями BPI).
I. Хаос (початковий рівень) - Initial - «самоорганізується хаос». Якість
ПЗ та процесів його розробки на даному рівні є випадковою вели-
Схема 1
чиною і безпосередньо залежить від здібностей окремих співробітників.
Вартість розробки програмного забезпечення висока, результат непередбачуваний. Для нашого прикладу
(впровадження СММ в УІ) на даному рівні вирішується завдання мінімум.
П. Контроль (повторюваність) - Repeatable - здійснення планування,налагодження обліку і контролю діяльності, і, як наслідок, балансуванняосновних цілей. При виході на другий рівень діяльність підприємствастає прозорою, можливе повторення раніше досягнутих успіхів.
Якість ПЗ все ще залежить від здібностей окремих особистостей. Основнеувагу на даному рівні приділяється керуючим процесам. Результатстає передбачуваним. Для нашого прикладу на даному рівні вирішуєтьсясередньострокова завдання.
III. Початок оптимізації (визначеність) - Difmed - керуючі іприкладні дії по роботі над ПЗ задокументовані, стандартизовані іоб'єднані в загальний для всіх проектів процес створення ПЗ. Даний рівеньхарактеризується точною тимчасової оцінкою діяльності та розрахункомсобівартості продукту. Метою (і критерієм виходу на даний рівень)є створення «інкубатора лідерів». Якість ПЗ не залежить відздібностей окремих особистостей. Основна увага приділяєтьсяприкладних процесів та організаційної підтримки. На даному рівнівирішується завдання максимум.
IV. Управління - Managed - зібрані докладні дані про процеси роботи над
ПЗ та компонентах продукції. Всі процеси і компоненти продукціїкількісно оцінюються і контролюються. Основна увага на даномурівні приділяється якості продукції і процесів роботи.
V. Висока оптимізація - Optimizing - забезпечується BPI за допомогоюкількісних оцінок і впровадження інноваційних ідей і технологій.
Кожен рівень СММ характеризується областю ключових процесів (ОКП). ОКП --сукупність взаємопов'язаних процесів, які при спільному виконанніприводять до досягнення певного набору цілей. Досягнення всіх цілей врамках ОКП для певного рівня СММ визначає відповідність організаціїданому рівню. Якщо хоча б одна мета хоч однієї ОКП рівня СММ НЕдосягнута, то організація не може відповідати даному рівню СММ. ОКПможна розбити на три категорії: керуючі (Management), організаційні
(Organization) і забезпечують (Engineering) (табл. 1).
СММ не визначає всі процеси, що мають відношення до розробки програмногозабезпечення; виділяються тільки ті, які необхідні для досягнення рівня
СММ, вони і включаються до ОКП. Кожна ОКП розбивається на п'ять загальних властивостей
(Common Features): зобов'язання виконати (Comment to perform);здатність виконати (Ability to Perform); їх дії
(Activities Performed); вимірювання і аналіз (Measurement and Analysis);перевірка реалізації (Verifying Implementation).
Загальна властивість «Виконувані дії» описує дії, якінеобхідно виконати для досягнення цілей ОКП, інші чотири загальнихвластивості описують формальні чинники, які роблять процес частиноюкорпоративної культури (проходження курсу безперервного поліпшення). Повнийвиконання всіх ключових прийомів (key practice) з усіх загальних властивостейзабезпечує досягнення цілей ОКП. Ключові прийоми описують, яким повиненстати робочий процес (або елемент процесу, або частина інфраструктури), алене визначають спосіб досягнення (конкретні технології або методики), хочадля деяких ключових прийомів даються загальні рекомендації. Для різнихумов один і той же результат може досягатися різними способами.
Ключові прийоми - це швидше загальні принципи роботи, ніж конкретнідії. Послідовне виконання спільних властивостей фактично реалізуєцикл BPI (схема 2), тобто безперервне покращення бізнес-процесів.

Далі деталізується відповідність загального властивості «Виконувані дії»
ОКП другого рівня СММ з елементом «7. Реалізація продукції »МС ІСО
9001:2000.
7.2. Процеси, пов'язані зі споживачем - управління вимогами
У цій ОКП описується порядок дій, що забезпечує появу зрозумілихі замовнику, і виконавцю вимог до кінцевого продукту. Дана ОКПвизначає наступні цілі:
1. Системні вимоги, що пред'являються до ПЗ, повинні бути контрольованимиі бути основою для проектування ПЗ та диспетчеризація ходу виконанняпроекту.
2. Плани розробки ПЗ, продукція і дії зберігають несуперечність з пропонованими системними вимогами.
Досягнення цих цілей передбачає наявність:системи розробки технічних завдань (ТЗ) на ПЗ (як початок управліннявимогами);системи заявок і уточнень протягом усього життєвого циклу ПЗ;технології узгодження вимог протягом усього життєвого циклу ПО
(електронна пошта, системи електронних повідомлень, система управліннядокументообігом і т. п.).
Рівні оцінки зрілості ОКП «Управління вимогами» дано в табл. 3.

Для підвищення якості процесу управління вимогами необхідно, щобкультурою обміну електронними заявками (листами, вимогами і т. п.)мав не тільки розробник, а й замовник.
УІ на початку впровадження СММ знаходилося на рівні 15% зрілості даної ОКП. Упочатку 1999 р. в УІ впроваджувалася система обліку заявок від підрозділівпідприємства (на базі BPI-компоненти - ПЗ, спрямованого на перетвореннязаявок в конкретні завдання для персоналу). Спроба не вдалася, і рівеньуправління вимогами залишився тим самим.
CIT в 1999 р. перебувала на рівні 15%. З введенням в практику прийомузаявок замовників по E-mail, автоматичного формуваннязавдань у Prose Рівень зрілості,%

Рис. 1. 1-УІ; 2 - CIT оцінюється на 40%.
(пов'язаних з даними заявками), обліку задоволеності і побажаньзамовників, урбаран зрілості даної ОКП тут
7.3. Планування проектування та розробки - планування проекту
ОКП «Планування проекту» здійснюється в рамках трехуровнеговнутрішньофірмового планування. Внутріфірмове планування включає:
I. «Стратегічне і річне тактичне планування», що визначає завданняі фінансові результати, яких організація хоче досягти в заданийплановий період;
II. «Об'ємно-календарне планування» (або «Плануванняпроекту »), що визначає етапи виконання проекту, календарний графік початкута завершення етапів, результат етапів;
III. «Завдання на виконання робіт», що припускає деталізаціювиконання проекту до індивідуальних завдань виконавцям з визначеннямнормативної трудомісткості, кваліфікаційних вимог та відінструментарію,
Таблиця 4 - Рівні оцінки зрілості ОКП «Планування проекту»
| Якісна характеристика рівня зрілості |% |
| 0. Планування немає, є авральному реагування на зовнішні події | 0 |
| 1. В наявності перший рівень планування (на базі бюджетування) | 20 |
| 2. Поряд з першим рівнем вводиться третій рівень планування, | 40 |
| другий рівень планування - формальний | |
| 3. Працюють всі рівні планування, центральне місце займає | 60 |
| другий рівень (оцінка альтернативних рішень) | |
| 4. Накопичуються формалізовані знання (метрики) за елементами | 80 |
| планування (якість, час, ресурси, взаємодія, ризики, | |
| реагування, умови замовника), що дозволяє отримувати якісні | |
| плани другого рівня | |
| 5. СУЗ автоматично відстежує критичні моменти, допомагаючи в | 100 |
| переплануванні | |

Рівні оцінки зрілості ОКП «Планування проекту» показані в табл. 4.
Перший рівень планування реалізується за допомогою фінансового плану здеталізацією за окремими бюджетам організації. Другий рівень єодним з елементів ТЗ або договору з замовником. Як і ТЗ, «Плануванняпроекту »не є жорсткою вимогою, а, швидше, прогнозом реалізаціїпроекту. Зобов'язання виконання точно в строк пов'язано не з другим, а зтретій рівнями планування - «Завдання на виконання робіт». Дана ОКПставить наступні цілі:
1. Нормативи на розробку ПЗ (тимчасові і вартісні оцінки)повинні бути задокументовані для використання при плануванні тавідстеження проектів.
2. Дії та зобов'язання по проектах повинні плануватися ідокументуватися.
3. Задіяні групи і особи повинні виконувати обов'язки,пов'язані з проектом.
УІ на початку впровадження СММ знаходилося на першому рівні оцінки зрілостіданої ОКП (20%). У 1999 р. в УІ впроваджувався третій рівень планування (набазі тієї ж BPI-компоненти). Спроба не вдалася. У УІ рівень управлінняпроектами залишився тим самим.
CIT в 1999 р. перебувала на рівні 20%. З введенням в повсякденну практику

Рис. 2 - рівень зрілості даної ОКП в «CIT» оцінюється на 40%

Рівень зрілості,%
формування завдань, а також обліку виконаних у рамках цих завданьробіт (ВО «Prose», далі Prose), рівень зрілості даної ОКП в «CIT»оцінюється на 40% (рис. 2).
7.3.1. Управління діяльністю - контроль над ходом проекту
В рамках даної ОКП проводиться детальний облік за видами робіт кожногоконкретного виконавця, тим самим накопичуються статистичні дані дляформування метрик (кількісних характеристик діючих процесівпідприємства). Для накопичення статистики та контролю за ходом проектупереважно використовувати колективні системи ведення проекту на базіпрофесійних СУБД. У процесі обліку проводиться автоматичненакопичення даних для їх подальшого аналізу і перетворення в нормативи.
Дана ОКП базується на наступних принципах організації робіт:
Залучення персоналу. Диспетчеризація здійснюється індивідуально кожнимпрацівником.
Розбиття робіт на стадії ', організація роботи - виконання роботи --просування роботи. Увага направлено на допомогу в організації робіт
(коли виконавець сам планує терміни і пріоритети виконання завдань), атакож в просуванні роботи (демонстрація рівня і якості роботи).
Діємо за принципом: Робота врахована - вона є.
Робота не врахована - її немає.
За наявності третього рівня планування контроль над виконанням проектунеобхідно проводити в рамках спланованих завдань, забезпечуючиреальний облік робіт, диспетчеризація проекту і контроль вузьких місць вреальному режимі часу.
Дана ОКП ставить наступні цілі:
1. Результати і характеристики виконуваного проекту повинніпостійно порівнюватися з плановими.
2. Коригувальні дії повинні виконуватися тоді, коли дійснірезультати значно відхилилися від планових.
3. Зміна обов'язків має узгоджуватися із задіянимигрупами і конкретними працівниками.
Спочатку УІ знаходилося на першому рівні оцінки зрілості даної ОКП (20%). У
1999 р. в УІ була частково впроваджена диспетчеризація робіт персоналу, але цене стало постійною практикою, і УІ залишилося на колишньому рівні. Спостерігаєтьсятенденція до зниження рівня ОКП до 15% (табл. 5).
CIT в 1999 р.
Рівень зрілості,%

Рис. 3. 1 - УІ; 2 - CITперебувала на рівні 20%. З введенням в повсякденну практику формуваннязавдань, а також обліку за допомогою Prose виконаних
Таблиця 5 - Управління діяльністю - контроль над ходом проекту -
Якісна характеристика рівня зрілості - тенденція до зниження рівня
ОКП
| Якісна характеристика рівня зрілості |% |
| 0. Контролю немає, є кризове управління позаурочній роботі | 0 |
| 1. Існує практика щоденного обходу робочих місць | 20 |
| 2. Існує практика ведення електронного журналу виконаних робіт | 40 |
| за персональним завданнями | |
| 3. Існує практика регулярної оцінки виконання проекту для | 60 |
| виявлення відхилень від плану | |
| 4. Накопичуються формалізовані знання (метрики) з трудових | 80 |
| процесів, що дозволяє персонально оцінювати свою діяльність та | |
| самостійно реагувати на відхилення | |
| 5. СУЗ автоматично здійснює контроль виконання, нагадуючи | 100 |
| виконавцям про відхилення в діяльності | |

в рамках завдання робіт (індивідуальне диспетчеризація), рівень зрілостіданої ОКП оцінюється в 40% (рис. 3).
7.4. Закупівлі - управління роботами з субпідрядниками
Дана ОКП (табл. 6) визначає процеси, пов'язані з оцінкою, вибором іорганізацією робіт з постачальниками (в тому числі і постачальниками рішень).
Тут маються на увазі такі принципи роботи.

Субпідрядник розглядається як партнер, з яким ведуться роботи надовгостроковій основі. Якщо субпідрядник тебе підвів, не виконавши взяті насебе зобов'язання, винен не він, а ти, так як вибрав його якпартнера, не прорахувавши всі ризики.
Дана ОКП визначає наступні цілі:
1. Генеральний підрядник повинен вибирати тільки якіснихсубпідрядників.
2. Генеральний підрядник і субпідрядник повинні узгодити один з однимсвої зобов'язання.
3. Генеральний підрядник і субпідрядник повинні підтримувати постійнийзв'язок.
4. Генеральний підрядник повинен постійно відслідковувати реальні результатидіяльності субпідрядника і порівнювати їх з його зобов'язаннями.
УІ на початку впровадження СММ знаходилося на першому рівні оцінки зрілостіданої ОКП (20%). У 1999 р. в УІ була впроваджена система ведення заявоксубпідрядникам (спочатку на базі E-mail, потім на базі Інтернет). Цедозволило організувати колективну роботу в системі управління заявками іоцінювати виконавську дисципліну субпідрядників. У УІ рівеньуправління роботами з субпідрядниками піднявся до 40%.
Рівень зрілості,%

Рис. 4. 1 - УІ; 2 - CIT
CIT в 1999 р. перебувала на рівні 20% зрілості ОКП. З введенням вповсякденну практику формування заявок до субпідрядників, а такожобліку виконаних робіт на базі E-mail, рівень зрілості даної ОКПоцінюється в 30% (рис. 4).
7.5.3. Ідентифікація та простежуваність - забезпечення якості
Рекомендується використовувати дану ОКП поряд з методологією PSP (Personal
Software Process - програмне забезпечення ПК) [7], де левова частка робітз контролю якості ПО покладається на розробника. За даними SEI [8]розробник знаходить помилки в 10 разів швидше і в десять разів більше, ніжтестувальник. Якщо виконуються дії з визначення вимог до ПЗ і закритеріїв оцінки якості ПЗ, то роботи по автономному тестування (тобтотестування окремих шматків ПЗ) вважаються економічно невигідними.
Тестировщики здійснюють тестування системи за принципом «чорного ящика»,тобто здійснюють загальносистемне тестування.
Дана ОКП визначає наступні цілі:
1) діяльність із забезпечення якості ПЗ повинна плануватися;
2) має забезпечуватися об'єктивний контроль за суворим відповідністю ПОі процесів прийнятим стандартам, процедурам і вимогам;
3) задіяні групи і конкретні працівники повинні поінформовані продії щодо забезпечення якості та про їх результати;
4) питання невідповідності вимогам, які неможливо розв'язати врамках проекту, повинні вирішуватися на вищому рівні компанії.
УІ на початку впровадження СММ знаходилося вище нульового рівня оцінки зрілостіданої ОКП (10%). У 1999 р. в УІ спробували запровадити облік дефектів зпризначенням відповідальних за дефект. У реальній роботі облік дефектів невикористовувався. Зараз рівень забезпечення якості ПЗ знизився до 5%.
CIT в 1999 р. перебувала на рівні 10% зрілості з даної ОКП. З введенням вповсякденну практику
Рівень зрілості,

Рис. 5. 1 "УІ; 2 - CITобліку дефектів за допомогою Prose рівень оцінюється в 30%. Спостерігаєтьсяйого тенденція до підвищення (рис. 5, табл. 7).
Таблиця 7 - Якісна характеристика рівня зрілості контролю якості
| Якісна характеристика рівня зрілості |% |
| 0. Контролю якості забезпечення немає, є повсякденна практика - «кращим | 0 |
| контролером ПЗ є користувач »| |
| 1. Існує практика «поліцейського контролю», з визначенням | 20 |
| винного і його «матеріальним покаранням» | |
| 2. Існує практика тотального обліку дефектів у розрізі виконаних | 40 |
| робіт і виконавців; за виявлений дефект виконавець не | |
| карається, йде стимулювання раннього виявлення дефектів | |
| 3. Існує практика регулярного вимірювання рівня якості ПЗ та | 60 |
| планування підвищення якості | |
| 4. Накопичуються формалізовані знання (метрики) з причин, | 80 |
| викликають дефекти, що дозволяє виконавцям самостійно і | |
| своєчасно виявляти і виправляти дефекти | |
| 5. СУЗ дозволяє планувати попереджувальні дії з виключення | 100 |
| дефектів. | |

7.5.5. Консервація продукції - управління конфігурацією
Дана ОКП спрямована на виключення з практики розробки ПЗ ситуацій,коли в момент здачі проекту замовнику (або виправлень при супроводі)ніхто з працівників організації не може з упевненістю сказати, яківерсії програмних модулів, документації, системних бібліотек єостаточними.
При використанні субпідрядників (коли розробка ПО здійснюється нарізних майданчиках) для управління конфігураціями використовується Середарозробки, що сприяє синхронізації роботи. Модулі, які розробляються наодному майданчику, після закриття в масштабі реального часу стаютьдоступними для використання на всіх інших майданчиках, незалежно відступеня видалення. Це завдання вирішується за рахунок перехресних оновленьконфігурацій ПО між майданчиками, провідними паралельну розробку.
У ОКП «Управління конфігурацією» входять процеси, пов'язані з підготовкою тавідсиланням версій кінцевим користувачам. Якщо останніх розглядати якпартнерів, що беруть участь у розробці програм і вносять свої зауваження, тоОновлення версій можуть бути досить частими. У даному випадку система
«Управління конфігураціями» повинна стояти у кінцевого користувача і бутипов'язана з системою обліку вимог (схема 3).
Розширення системи управління конфігураціями на користувача зменшуєтривалість циклу виконання заявок, підвищує гнучкість і однозначністьрозуміння, чого хоче замовник. Ця «зв'язка» ставить більш високівимоги до процесів з управління якістю ПЗ.
Схема 3 - система «Управління конфігураціями»

Рівень зрілості,%
Дана ОКП ставить наступні цілі:
1) діяльність з управління конфігураціями повинна плануватися;
2) що знаходяться в роботі ПЗ повинні бути ідентифікованих, керовані ідоступні;
3) зміни в ПО, що знаходяться в роботі, повинні контролюватися;
4) задіяні групи і конкретні працівники повинні поінформовані простатус і зміст основних напрямків розробки ПЗ.
Рівні оцінки зрілості ОКП «Управління конфігурацією» дано в табл. 8.
УІ знаходилося на рівні 10%. На початку 1999 р. в УІ було впровадженопідтримання еталонної версії, в кінці 1999 р. - середовище колективноїрозробки «Roundtable». Але ця система не охоплювала всіх автономнихзавдань, тобто частина виконавців у УІ знаходиться на рівні зрілості ОКП,що дорівнює 60%, а інша - 0%. Інтегральний показник рівня зрілості ОКП -
30%.
CIT в 1999 р. перебувала на рівні 20%. З введенням в повсякденну практикусередовища колективної розробки «Roundtable» та інтеграції її з Prose рівеньзрілості оцінюється в 70% (рис. 6).
Таблиця 8 - Рівні оцінки зрілості ОКП «Управління конфігурацією»
| Якісна характеристика рівня зрілості |% |
| 0. Немає практики ведення конфігурацій, кожен виконавець на своєму | 0 |
| комп'ютері має версії вихідних файлів, і він же оновлює їх у | |
| кінцевих користувачів | |
| 1. Існує практика еталонної версії, з відповідальним за складання | 20 |
| вихідних файлів від усіх виконавців | |
| 2. Існує технологія ведення репозитарія ПЗ, куди розробники | 40 |
| поміщають останні версії вихідних файлів | |
| 3. Існує практика використання технологій колективної середовища | 60 |
| розробки, де автоматично готуються версії конфігурацій ПЗ | |
| 4. Накопичуються формалізовані знання (метрики) по стилю і методів | 80 |
| розробки, формуються шаблони і сценарії тестування, проводиться | |
| регресивний тестування | |
| 5. СУЗ автоматично оцінює програмний модуль і формує шаблони | 100 |
| та сценарії тестування, автоматично синхронізує версії на різних | |
| майданчиках розробки | |

Рис. +6. 1-УІ; 2-CIT

Основні висновки
Зрілість процесів роботи над ПЗ в УІ відповідає першого (початкового)рівнем СММ. Є викиди в сторону другого рівня СММ тільки по двох ОКП:
«Управління робіт з субпідрядниками» та «Управління конфігураціями».
Практика нестійка, і УІ може в найближчі півроку «відкотитися» назад.
Видно явний провал в ОКП «Забезпечення якості ПЗ». Той стан, в якомузнаходиться зараз УІ, означає, що впровадження СММ не відбулося (хоча завданнямінімум у УІ була вирішена). Виділяються три основні причини цього.
I. Керівництво підприємства декларативно підтримувало впровадження СММ в УІ; всвоїй повсякденній практиці не використовувало методи СММ. Спрацювало правило:
Реальна реорганізація може проводитися тільки зверху.
II. При впровадженні СММ в УІ була обрана сертифікаційна схема, тобтонаступна послідовність: «розробка комплекту документації» ->
«Нормування» -> «впровадження інформаційних технологій» - »« початок роботиперсоналу по СММ ». Комплект документації був прийнятий в УІ якстандарту «де-юре», «де-факто» - робота велася по-старому. Такимчином, виявився принцип «подвійних стандартів». Результатом сталоте, що в процесі всіх аудиторських перевірок (яких був?? дуже багато врамках вирішення проблеми 2000 р.), керівництво УІ показувало перевіряючимці документи, - інформаційний аудит проходив «на ура». З практичноїточки зору, ці документи коштують менше, ніж папір, на якій вонинадруковані.
III. Так як середній вік персоналу УІ був більше 40 років, навчанняспівробітників йшло повільно. При впровадженні моделі СММ застосовувалися жорсткіметоди мотивації персоналу. Поки вище керівництво підтримувало впровадження,темпи були прийнятні, але потім стався відкат. Причому за деякими ОКПвідкотилися навіть нижче рівня, з якого починалося впровадження СММ.
Виходячи з оцінки зрілості ОКП за підсумками впровадження СММ, CIT (схема 4) ближчедо другого рівня СММ. Спостерігається відставання тільки по двох ОКП:
«Управління роботами з субпідрядниками» (пов'язано з тим, що залученнясубпідрядників було епізодичним) та «Забезпечення якості ПЗ»
Таблиця 9 - оцінка «Якості» організації за критеріями
| Рейтинг | Середній | Тип | Прихильність | Бачення | Цілі в |
| ка | вік | організаційної | стандартам | перспектив | колективі |
| | Персоналу | структури | | | |
| 1 | від 50 років | Авторитарна | потрійний | минулого | особисті |
| | | Родина | стандарт | | |
| 2 | від 40 років | Ейфелева вежа | подвійний | в цьому | вузькі |
| | | | Стандарт | | колективні |
| 3 | від 30 років | Ракета | єдиний стандарт | у ближ. | на потенціал |
| | | | | Майбутньому | організації |
| 4 | від 20 років | Розвинена сім'я | непрер. | у | на розвиток |
| | | | Поліпшення | перспективі | товариства |

(пов'язано з тим, що технологію «Обліку і контролю дефектів» почали впроваджуватив останню чергу, і результати ще не позначилися). Впровадження СММ в CITсприяли наступні фактори:
I. Керівництво CIT на всіх рівнях сприяв впровадженню методів СММ;воно першим починало використовувати методи СММ у своїй повсякденній практиці;
П. З огляду на можливість дії принципу «подвійних стандартів» (мал. 6),вибрали наступну схему: «початок роботи персоналу з СММ» - «введенняінформаційних технологій »-« нормування процесів »-« розробкакомплекту документації ». Таким чином, виробнича культура в CITвирощувалася, а не нав'язувалася, як у УІ.

Схема 4 - оцінки зрілості ОКП за підсумками впровадження СММ

III. Були виключені всі жорсткі методи; для мотивації персоналувикористовувалися тільки «м'які» методи. Середній вік персоналу в CITвідповідав 26 років.
Необхідно відзначити, що використання в УІ такої ж схеми впровадження СММ іметодів мотивації не гарантувало б успіху. Проблема глибше - підходи дореалізації принципів «Лідерство» та «Залучення працівників» визначаютьсятипом організаційної структури. Підприємство, в УІ якого здійснювалосявпровадження СММ, характеризується організаційною структурою «Ейфелева вежа»,де черезжорсткої структури процес «вирощування лідерів» неможливий, томунеобхідно прийняти на роботу (або вибрати з існуючого персоналу)лідера, визнати його лідером, дати відповідні повноваження. Тільки вцьому випадку на підприємстві буде внутрішній важіль безперервного покращення,який зробить можливим использов