Організаційна структура підприємства, її реорганізація

Менеджмент

ЗМІСТ:

Вступ 2

Поняття і значення організації в менеджменті 3

Місія організації 5

Мета як найважливіша характеристика менеджменту 7

Поняття цільового управління 10

Оцінка ефективності організаційних рішень 12

Коригування організаційної структури 14

Внутрішнє і зовнішнє середовище організації 16

Список використаної літератури: 25

Займатися бізнесом - те ж саме, що їхати на велосипеді: або ви рухаєтесь, або падаєте.

Невідомий автор

Введення

Ринок комп'ютерів не займає провідних ролей і не приноситьнадприбутків, як в алкогольному або нафтовому бізнесі, але і сказати, що вінзбитковий теж не можна. І все ж, комп'ютери міцно займають свою нішу наринку товарів і послуг. І як мені здається, здавати свої позиції риноккомп'ютерів не збирається, по двох головних причин: загальнакомп'ютеризація і фантастичне падіння цін. Наприклад, якщо Ви купуєтесьогодні досить хороший комп'ютер, через рік, а то й менше ніхто Вам занього не дасть більше половини його нинішньої вартості! Так що, купуючикомп'ютер, приходиться звикати з думкою, що в деякій мірівикидаєш гроші на вітер. Мені сподобалося висловлювання однієї людини,який сказав: «Якби ціни на літаки падали також стрімко як накомп'ютери, то зараз не склало б труднощів піти в магазин, і купити собінепоганий літак за пару доларів! ». Але як би там не було, купити середнійкомп'ютер менше ніж за 500 $ (на даний момент) практично нереально. Іякщо багатого західному користувачеві витратити таку суму парадрібниць, то російський чоловік зводить кінці з кінцями, але все-таки знаходитьнеобхідну суму для придбання цього «ящика». Особливо зіпсуваласяситуація після 17 серпня 1998 р., коли, як відомо, долар підскочив у
3-4 рази, що неминуче позначилося на цінах.

Вибрав ж я для огляду цей сектор ринку тому, що він найбільшдинамічно розвивається, і мені, за сферою діяльності, доводиться з нимчастенько стикатися, і бути в курсі подій.

В якості об'єкта свого дослідження я вибрав фірму ЗАТ
«Северодвінську комп'ютерний центр». Він знаходиться за адресою: м.
Северодвинск, вул. Праці, 12, філія в Архангельську - Троїцький, 63. Цейсервісний центр розпочав роботу, можна сказати, ще на зорі комп'ютерної ери.
Ось уже 22 роки (!) Вони на ринку комп'ютерних послуг. Чим же займається
«СКЦ»? Це, перш за все:

. продаж комп'ютерів і різних периферійних пристроїв

. ремонт будь-якої комп'ютерної техніки та оргтехніки, контрольно-касових апаратів

. продаж, установка комп'ютерних програм, а також початкове навчання роботі з програмами серії «1С» і «Консультант-Плюс»

. локальні обчислювальні комп'ютерні мережі

. різного роду послуги

. гарантійне та післягарантійне обслуговування

перестрибуючи через численні вибоїни російської економіки,численні економічні кризи, Северодвінську комп'ютерники вижили,зберегли почуття впевненості у власних силах. Крім того, вони відкрилифілії свого центру в Архангельську, Онезі, Котласі, Няндома. У найближчійперспективі - Новодвінск.

Серед клієнтів СКЦ такі гіганти Северодвінську ВПК як
«Севмашпредприятие», «Арктика», «Північ», «Полярна зірка», а також більшдрібні організації - будівельні управління, малі підприємства і, звичайнож, приватні особи.

"Офіс досягає досконалості як раз до того часу, коли фірма занепадає".

12-й закон Паркінсона

Поняття і значення організації в менеджменті

Будь-яку конкретну групу людей, що об'єдналися для реалізаціїконкретних цілей, можна розглядати як організацію і дослідити в нійУсі, що проходять організаційні процеси. Організація може бути погано абодобре організована, на думку керівників, проте конкретних критеріївдля оцінки організації управління набагато більше.

Можна розглядати способи організації підрозділів з метоювиявлення відповідності їх майбутнім завданням. Реалізація цілей або завдань можегальмуватися діяльністю окремих груп фірми, цілі яких не збігаютьсядо цілей фірми. Наприклад, відділи збуту в деяких фірмах сформовані запродуктам. Звідси при збуті продукції неминучі суперечності і зниженняефективності роботи фірми.

Можна розглядати також логіку взаємозв'язку співробітників при вирішенніуправлінських завдань і судити про ступінь організованості роботи.

І, нарешті, можна розглядати регламентуючі документи,які змушують співробітників виконувати свої функції. У цьому випадку особливаувага має бути приділена повноті регламентуючих документів.

Можна розглядати форму організації управлінської діяльності тапристосовність її до мінливих цілям організації.

З усього сказаного випливає, що робота в фірмі повинна бутиорганізована таким чином, щоб працівники виконували свою роботу вВідповідно до плану дій ефективно, знали своє місце і цілі ворганізації, причому ці цілі повинні збігатися з цілями організації в цілому.

Зазначені фактори слід враховувати при побудові будь-якої реальноїструктури управління в організації.

Для чіткої роботи організації необхідно наступне:

. цілі повинні бути зрозумілі всім працівникам фірми;

. система цілей повинна реалізувати глобальну мету;

. інформаційні канали зв'язку не повинні мати «вузьких» місць;

. працівники повинні мати чіткі робочі інструкції, що регламентують їх діяльність;

. задоволеність в роботі повинна забезпечуватися вибраної системою мотивації.

Можна зробити висновок, що управління фірмами реалізується в рамкахконкретного господарського механізму, в якому розрізняють статистику (йогоорганізаційну структуру) і динаміку (які протікають процеси прийняттярішень).

Сформулюємо основні правила створення організаційної структуриуправління:

1. організаційна структура повинна бути гранично проста, чим вона простіше, тим легше персоналу її зрозуміти;

2. схема організаційної структури повинна бути доступні для огляду;

3. кожен працівник повинен мати посадову інструкцію;

4. інформаційні канали повинні забезпечити передачу інформації як в прямому напрямі (передача управлінських рішень), так і в зворотному (контроль виконання);

5. лінії підпорядкованості та відповідальності повинні бути чіткими, необхідно уникати подвійного підпорядкування;

6. координацію всієї діяльності здійснює вище керівництво на рівні заступників керівників фірми;

7. остаточні, глобальні рішення приймаються на рівні керівників фірми з урахуванням можливостей і перспектив її розвитку;

8. функції лінійного керівництва і функціональних підрозділів повинні бути розмежовані.

Реалізація зазначених правил дозволить проектувати найбільшефективну структуру управління фірмою.

Термін "організаційна структура" відразу ж викликає в нашомууяві двовимірну деревовидну схему, що складається з прямокутників із'єднують їх ліній. Ці прямокутники показують виконувану роботу іколо обов'язків і, таким чином відображають поділ праці ворганізації. Відносне положення прямокутників і з'єднують їх лініїпоказують ступінь підпорядкування.

Організаційна структура ЗАТ «Северодвінську комп'ютерний центр».

У даний момент штат співробітників фірми складає 17 чоловік.
Організаційна структура СКЦ виглядає наступним чином:

Рис. 1. Організаційна структура ЗАТ «СКЦ»

Таблиця 1. Функції та обов'язки співробітників ЗАТ «СКЦ»

У зв'язку з тим, що організація має занадто малий асортиментпродукції, а також, двоє з програмістів працюють тільки з певнимпрограмним забезпеченням (Консультант-Плюс і 1С), організаційна структурапотребує переробки. Потрібно ввести посади менеджера з продажу
(закупівлю) комп'ютерів і менеджера з продажу (закупівлі) та оргтехнікипериферійного обладнання замість менеджера з продажу. Разом з тим,необхідно виділити окремо програміста за програмою «1С» і програмістапо «Консультант-Плюс». Також, для зменшення штату співробітників, необхідноскоротити посаду інспектора кадрів, і передоручити повноваженнякомерційного директора. Для реорганізації оргструктури підприємства будепроведено SWOT-аналіз.

Місія організації

Призначення фірми в умовах постійно мінливого зовнішнього середовищає місією фірми, яка визначається керівництвом фірми іреалізується через її стратегію.

Слід підкреслити, що місія організації - це швидше філософськепоняття, ніж управлінське. Однак вона передбачає наявністьпевних цінностей, правил і прийомів, якими фірма користується в своїйдіяльності. Це мікрокультура фірми, її традиції, підхід менеджерів доприйняття рішень, тобто та унікальність, яка робить організаціюнеповторною, відмінною від інших. Як правило, місія організаціїформується роками, відточується і рідко змінюється. На формування місіївпливають:

. власники фірми, що розвивають організацію для того, щоб за рахунок прибутку вирішувати свої життєві проблеми та інтереси;

. співробітники фірми, які безпосередньо створюють продукт, що організують отримання необхідних ресурсів, що забезпечують (через маркетинг) реалізацію продукції і вирішальні таким чином свої життєві проблеми та інтереси;

. покупці продукції фірми, за рахунок своїх фінансових ресурсів які купують продукцію для задоволення своїх потреб та інтересів;

. ділові партнери фірми, що надають певні комерційні послуги фірмі у своїх інтересах;

. зовнішнє середовище організації, що вимагає від фірми підтримки для формування соціальної та екологічної середовища існування фірми.

При формуванні місії фірми необхідно враховувати інтереси всіх п'ятизазначених суб'єктів, кожен з яких в різних рішеннях надає різневплив. Чітко сформульована місія показує відміну фірми від інших,подібних до неї. Для цього повинні бути сформульовані наступні характеристикифірми: філософія фірми, обрана адміністрацією компанії для організаціїроботи; сфера діяльності фірми, облік якої необхідний для виборуресурсів і продукту; система цілей фірми, що показує, до чого прагнеорганізація; технологічні можливості фірми.

Таким чином, місія - це не конкретну вказівку про те, що і вякі терміни зробити. Вона формує лише напрямок руху організації зурахуванням її зовнішніх і внутрішніх умов.

Місія організації певною мірою впливає на прогноз діїфірми, що визначається ринковими умовами і обраними строкоміснування фірми. Саме тут розкривається управлінське змістмісії, оскільки місія - це сукупність стратегій, які виробляєадміністрація компанії для досягнення глобальних цілей.

При розробці місії, тобто сукупності стратегій, досліджує нетільки зовнішнє середовище (геополітичні, економічні та соціальні умови),але і системні характеристики фірми, сукупність ресурсів,виробничих або організаційних процесів, продукції. Прирозгляді всіх цих характеристик важливого значення набувають розробкаі визначення довгострокових і короткострокових цілей організації. І в ційзв'язку поняття місії тісно пов'язане з поняттям цільового управління.

Місія ЗАТ «Северодвінську комп'ютерний центр» полягає в забезпеченніпідприємств, організацій та населення комп'ютерної, орг-, та іншими видамисучасної техніки, а також надання якісних послуг в сферікомп'ютерних технологій. Завдяки ефективності та безперебійностіфункціонування подібних установ залежить не тільки успіх діяльностіокремих господарських одиниць, але і темпи економічного і науково -технічного розвитку країни в цілому.

Що ж стосується ЗАТ «СКЦ», то слід зазначити, що він має деякугалузеву спрямованість. Оскільки організація сформіровивалась дужедавно (з комп'ютерних мірками), вона повинна була вирішувати завдання, пов'язані ззабезпеченням підприємств ВПК р. Северодвінську високотехнологічної таякісною технікою. Часи гонки озброєнь пішли в минуле, алевзаємозв'язки та тісне ділове співробітництво залишилося. Як і раніше ЗАТ «СКЦ»поставляє та обслуговує техніку на більшості оборонних підприємств
Сєвєродвінську. Все більша кількість підприємств і організацій обслуговуєзараз «СКЦ» - це приватні, муніципальні та інші організації, а також,що особливо приємно, приватні особи. Відповідно до цього і визначаєтьсяйого місія - сприяти економічному та науково-технічному розвитку ідобробуту підприємств і організацій, що обслуговуються ЗАТ «СКЦ», шляхомнадання їм якісної та надійної продукції та надання послуг,таким чином і в такому обсязі, які відповідають високимпрофесійним стандартам. Співробітники фірми завжди дотримуютьсянегласного правила: «Клієнт завжди правий !».

Загальні положення зі статуту фірми:

. закрите акціонерне товариство «Северодвінську комп'ютерний центр» засновано Комітетом з управління майном м. Северодвінську

. закрите акціонерне товариство несе відповідальність за результати своєї діяльності, за виконання взятих на себе зобов'язань перед акціонерами і партнерами за укладеними договорами, а також перед трудовим колективом, згідно з чинним законодавством

. організація отримує право юридичної особи після її державної реєстрації, має право від її імені укладати договори, набувати майнові і не майнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у судових органах

. організація відповідає за своїми зобов'язаннями майном підприємства

. організація керується у своїй діяльності законодавством

Російської Федерації, нормативними актами, що регулює підприємницьку діяльність

. організація має власний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банках, бланки, кутовий штамп, товарний знак, печатку із своїм найменуванням.

Резюме місію ЗАТ «СКЦ» можна викласти лише кількома словами,які вимовив глава корпорації Microsoft Біл Гейтс:

«КОМП'ЮТЕР - НА КОЖНОМУ СТОЛІ !».

На основі загальної місії формулюються і встановлюються ціліпідприємства - конкретні кінцеві стани або бажаний результат,якого прагне досягти підприємство.

«Якщо ви йдете без мети, то немає сенсу обирати дорогу»

Р. Емерсон

Мета як найважливіша характеристика менеджменту

Будь-яка система управління - це, перш за все цілеспрямована система,що має ієрархічну будову і організована для досягнення цілей фірми,які прийнято називати цілями функціонування.

Цілі, що стоять перед системою управління, є відправною точкоюпланування. По суті, планування - це розробка цілей і завданьфірми, що знайшли конкретне вираження в перспективних і поточних планах.

У залежності від термінів досягнення цілей розрізняють перспективне іпоточне планування.

Значення цілей функціонування велике. По-перше, тому, що ворганізації повинні прийматися тільки такі рішення, які реалізуютьїїмети функціонування. По-друге, щоб уникнути такої діяльності, яказаважає досягненню цілей функціонування, глобальна мета повинна бутидоведена до кожного керівника і виконавця. Для цього необхідніпостійний контроль за реальним станом системи і порівняння його з цілямиі завданнями, які стоять перед фірмою.

Звідси випливає, що будь-яка діяльність в системі виправдана тільки втому випадку, якщо вона сприяє досягненню її кінцевої метифункціонування. Інакше кажучи, будь-яка організація повинна бутиспроектована таким чином, щоб вся діяльність в системі реалізувалатільки ті цілі функціонування, для яких вона створювалася.

Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливоправильно її визначити. Якщо ставиться завдання вдосконаленняорганізації, не уточнивши її цілей, то є ризик, що будуть запропоновані кращіспособи виконання непотрібних функцій або кращі шляхи досягненнянезадовільних кінцевих результатів, що може завдати матеріалзбиток. Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, управлінняпроцесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації,відрізняють дійсно вмілого керівника.

Неможливо керувати людьми, якщо і керівникам, і підлеглим метизовсім не ясні. Управляти - значить спонукати інших до досягнення ясноїїм цілі, а не примушувати робити те, що вважаєш правильним.

Визначення цілей функціонування - одна з найбільш важливих етапів удіяльності фірми. Від того, наскільки правильно вибрана метафункціонування, наскільки чітко вона сформульована, залежить успіхдіяльність. Неправильне і нечітке формулювання мети приводить до того,що система управління, навіть якщо вона належним чином влаштована, працює нез повною віддачею, неефективно, оскільки зусилля апарату управліннявитрачаються не цілеспрямовано. У різних організаціях, як правило,доводиться мати справу з сукупністю цілей. Завдання керівникаорганізації будь-якого рівня - зуміти врахувати все різноманіття чинників,що впливають на функціонування організації, правильно оцінити ситуацію івибрати оптимальні рішення.

У ряді випадків для характеристики цілей функціонування використовуєтьсясукупність параметрів, що ускладнює оцінку ступеня досягнення мети івимагає вибору критеріїв, за якими можна судити про ступінь досягненнямети. По суті, якщо немає критеріїв вибору або оцінки ступеня досягненняцілей функціонування, немає і самих цілей функціонування.

На кожному рівні організації виникають деякі приватні цілі, причомутільки їх сукупність необхідно розглядати як певну метупевного рівня управління. Звідси виникає необхідність побудовидерева цілей.

Отже, в сучасному менеджменті поняття мети - одне зосновних. Без визначення цього поняття, без виявлення співвідношення цілей,засобів досягнення цілей, оцінки ефективності і шляхів досягнення цілейне можна вирішувати проблему ефективного управління. Це означає, що безчіткого формулювання цілей функціонування не можна комплексно вирішити ніоднієї проблеми, пов'язаної з побудовою фірми, з плануванням їїдіяльності, оцінкою ефективності, розробкою її стратегії.

Коли мета функціонування сформульована нечітко, вимагати чіткоїорганізації робіт практично марно, тому що неможливо правильновибрати засоби досягнення мети.

Вибір засобів досягнення мети залежить від багатьох факторів, які по -різному впливають на кінцеві результати функціонування фірми. Так, вибіртехнічних засобів автоматизації управлінської праці представляєтьсяза доцільне проводити з урахуванням технічних, економічних іорганізаційних чинників. Якщо мета функціонування не вибрана точно, немаєкритерію, за яким можна судити про її досягнення, неможливо вимірятиефективність поточної роботи фірми, скоординувати діяльністьструктурних підрозділів, практично не можна чітко організувати роботуапарату управління та оцінити її ефективність.

Внаслідок нечіткого формулювання цілей неможливо раціональнорозподіляти обов'язки між співробітниками апарату управління і оцінюватидіяльність кожного з них. Як вже зазначалося вище, чітке визначенняцілей функціонування, доведених до кожного співробітника апаратууправління, підвищує його продуктивність і сприяє кращіймотивації.

Цілі, що стоять перед фірмою, поділяються на якісні такількісні. Якщо кількісні цілі можуть бути оцінені в єдиномуеквіваленті, наприклад, у грошовому вираженні, у роках, у тоннах і т. д., тооцінка якісних цілей у кількісних показниках вельмиє важким і вимагає застосування методу, відомого під назвою методуекспертних оцінок, який дозволяє вибрати мету функціонування,визначити пріоритет цілей та їх важливість.

Метод експертних оцінок визначається як «процедура», яка враховуєсуб'єктивна думка з метою визначення кількісних співвідношень міжзмінними, коли ці співвідношення не можна встановити з теоретичнихміркувань або на підставі накопичених статистичних даних.
Отже, проблема формулювання цілей функціонування організації здопомогою експертних оцінок - це завдання отримання об'єктивного результату напідставі індивідуальних суб'єктивних думок групи експертів.

Цінність результату, отриманого за допомогою методу експертних оцінок,багато в чому залежить від компетентності залучених в експеримент фахівців.
(Спостереження показують, що досвідчений фахівець ще до проведенняексперименту має певне уявлення про правдоподібності різних йогорезультатів). Отже, велике значення для отримання об'єктивногорезультату мають формування груп експертів, їх склад. Навіть за наявностірозумних критеріїв компетентності формування груп експертівважко, бо здатність до правильного і ймовірного прогнозом абооцінці мети - дуже специфічна риса людини. У менеджменті не всіпідлягає формалізації, тому об'єктивність і науковість виконуванихдосліджень вимагають використання досвіду, інтуїції фахівців.
Об'єктивність і науковість означають правильне використання інтуїціїдосвідчених фахівців.

Створення умов для плідної діяльності експертів, які виробляютьвибір цілей функціонування, означає необхідність організаціїмаксимально ефективної системи контактів між ними, що дозволяє:

. створювати умови, за яких фахівець може активно взаємодіяти з іншими експертами;

. мати вільний доступ до відноситься до справи;

. виключити можливість неправильної інтерпретації думки.

Такий метод найбільш простий, але має ряд недоліків, викликанихнадмірним впливом психологічних факторів. Останнім часом розробленіметоди, за допомогою яких вдається подолати ці труднощі шляхом усуненнябезпосереднього спілкування фахівців один з одним або шляхом облікукваліфікації експертів, зважуванням їх думок.

Нижче перераховані пріоритетні цілі ЗАТ «СКЦ»:

. збільшення обсягу продажів

. конкурентоспроможність цін

. збільшення частки ринку

. збільшення якості та асортименту продукції

. просування на ринок новинок

Поняття цільового управління

Кожна організація фіксує свій стан в майбутньому у виглядідовгострокових і короткострокових цілей, що служать вихідною точкоюпланування. Поділ цілей на довгострокові і короткострокові маєпринципове значення. Короткострокові цілі більш конкретні і визначаютьсядовгостроковими цілями. Процес управління організацією по цілям або, якприйнято говорити, цільове управління здійснюється у кілька етапів.

I. Розробка довгострокових цілей фірми (стратегічне планування).
В основі розробки довгострокових цілей лежить планування. Це перш за всерозробка обгрунтованих планів для представлення їх раді директорів, атакож вищому керівникові. Потрібно чимало зусиль від керівниківорганізацій з вироблення реальних та обгрунтованих цілей. В умовах, що постійно змінюється зовнішнього середовища це нелегко.

Перспективне планування - вкрай важливий етап успішної роботи фірмив першу чергу тому, що воно здійснюється в умовах недостатньоїінформації. Саме тому велике значення набуває думка радидиректорів, професіоналів вищої ланки управління. Для визначеннядовгострокових цілей необхідні знання ситуацій і думку компетентних людейщодо цих ситуацій. Саме на цьому етапі необхідно розгорнутенараду з проблем довгострокового планування, на якому повинна бутивироблена стратегія фірми по всіх її напрямах. Практика показує,що стратегія фірми не виробляється в один день, керівництво вирішує ціпроблеми поетапно.

Добре було б проводити розробку довгострокових цілей знизу вгору.
Алгоритм може бути наступним:

1. докладне обговорення керівництвом фірми стратегічних планів фірми з управляючими підрозділами;

2. розгляд всіх зауважень і пропозицій;

3. використання їх для доповнення та розширення первинних планів.

Досвід ряду компаній показує, що даний підхід до розробкистратегічних планів є більш розумним і дозволяє удосконалитиперелік цілей, що стоять перед кожним підрозділом.

II. Оцінка діючої організаційної структури управління.
Розробити організаційну структуру управління, скласти положення пропідрозділах і розписати їх функції - не така вже й складна задала. Складновідповісти на наступні запитання:

. Чи правильно розподілені функціональні обов'язки? Наскільки добре їх виконують співробітники?

. Чи відповідає організаційна структура вимогам навколишнього середовища? Якщо ні, то як найбільш швидко і з мінімальними витратами провести її реорганізацію?

. Привертає чи керуючий вищої ланки до розробки цілей своїх підлеглих або він робить це одноосібно? Іншими словами, наскільки добре налагоджені двосторонні зв'язки в даній структурі управління?

Слід пам'ятати, що будь-яка організація не буде працювати ефективно,якщо в ній немає чіткого розподілу обов'язків та персональноївідповідальності.

III. Розробка цілей структурних підрозділів. Від правильності цихцілей залежить успіх виконання всього довгострокового плану фірми.
Здійснення цих цілей орієнтований швидше на розвиток, ніж надосягнення результатів. Сутність виконання даного етапу полягає вте, що цілі повинні бути сформульовані на кожному рівні управління,перш за все по горизонталі. Виходячи з того, що всі реальні організаціїбагатоцільові, на даному етапі на кожному рівні управління повинні бутисформульовані всі цілі обраної стратегії. З іншого боку, повинні бутивибрані головні цілі, під які і належить проектувати організацію.

Для координації обраних цілей необхідна їхня оцінка і повертикалі (як вихідний матеріал побудови дерева цілей).

IV. Доведення обраних цілей до підрозділів - обгрунтуванняпобудови дерева цілей. Сутність цього етапу полягає у виявленнівзаємозалежних цілей, що реалізуються на кожному рівні управління. Урезультаті такої роботи виявляється можливим побудова дерева цілей.
Дерево цілей являє собою структурний відображення розподілу цілейза рівнями управління даної організації та їх взаємозв'язку. Такедерево цілей будується для кожного рівня управління, а потім здійснюється
«Зшивання» дерева цілей кожного рівня в загальне дерево цілей організації.

V. Доведення цілей до кожного конкретного виконавця. На цьому етапіперш за все з'ясовується можливість реалізації сформульованої раніше цедіконкретним виконавцем. У ряді випадків для розуміння необхідноїдіяльності буде потрібно обрані цілі деталізувати. Тільки післявстановлення узгодженості системи цілей і конкретної діяльності можнастверджувати, що обрані цілі доведені до кожного конкретного виконавця.

Реальна робота в цьому напрямку передбачає широке обговореннявсіх цілей на виробничих нарадах.

VI. Реалізація цілей. Цей етап включає:

. закріплення цілей за кожним виконавцем;

. виявлення наявності всіх ресурсів, необхідних для реалізації цілей;

. встановлення графіка виконання робіт;

. контроль виконання цілей у всій системі управління зверху до низу;

. своєчасність втручання в процес управління на будь-якому рівні управління.

VII. Оцінка досягнутих результатів. Оцінка досягнутих результатівповинна проводитися знизу вгору з виходом на глобальні цілі. Обговореннярезультатів має бути здійснене неформально з урахуванням думки співробітниківорганізації. Іноді з цією метою розробляються спеціальні анкети,які обробляються з урахуванням теорії експертних оцінок. Результатиобробки доводяться до кожного рівня управління кілька разів, обговорюютьсяі повторно обробляються до отримання повної згоди.

VIII. Коректування цілей. Цілі коригуються після виявлення ступеняпрогресу в реалізації поставлених цілей, тобто з урахуванням досягнення цілейобрані раніше цілі коректуються. Практично це означає закінченняциклу формування цілей і перехід до етапу I.

Оцінка ефективності організаційних рішень

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних іпланових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивностідіючої структури, розроблюваних проектів чи планових заходів, іпроводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури абоспособу її вдосконалення. Ефективність організаційної структуриповинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структуруправління діючих організацій для планування та здійсненнязаходів з удосконалення управління.

Комплексний набір критеріїв ефективності системи управлінняформується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:

. за ступенем відповідності результатів, що досягаються встановленим цілям виробничо-господарської організації;

. за ступенем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту організації та результатів.

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантіворганізаційної структури є можливість найбільш повного і стійкогодосягнення кінцевих цілей системи управління при відносно меншихвитратах на її функціонування.

Принципове значення для оцінки ефективності системи управліннямає вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності,який приймається за нормативний. Один з підходів диференціюваннязводиться до порівняння з показниками, що характеризують ефективністьорганізаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталоннийваріант може бути розроблений і спроектований з використанням всіхнаявних методів і засобів проектування систем управління.
Характеристики такого варіанту приймаються як нормативні. Можезастосовується також порівняння з показниками ефективності та характеристикамисистеми управління, обраної в якості еталону, який визначає допустимийчи достатній рівень ефективності організаційної структури.

Часто замість методів використовується експертна оцінка організаційно -технічного рівня аналізованої і проектованої системою, а такожокремих її підсистем і прийнятих проектних і планових рішень, абокомплексна оцінка системи управління, заснована на використаннікількісно-якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективністьуправління у значній сукупності факторів.

Показники, що використовуються при оцінках ефективності апаратууправління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступнітри взаємопов'язані групи.

1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, в якості ефекту, зумовленого функціонуванням або розвитком системи управління, може розглядатися обсяг, прибуток, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції, з?? оки впровадження нової техніки і т.п.

2. Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці. В якості витрат на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель і приміщень, підготовку та перепідготовку кадрів управління.

При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники,які можуть оцінюватися як кількісно, так і якісно. Ціпоказники набувають нормативний характер і можуть використовуватися вяк критерій ефективності обмежень, коли організаційнаструктура змінюється в напрямку поліпшення одного або групи показниківефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативниххарактеристиками апарату управління можуть бути віднесені наступні:продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність,надійність.

. Продуктивність апарата управління може визначатися, як кількість виробленої організацією кінцевої продукції або обсяги виробленої в процесі управління інформації.

. Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління, питома вага управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці об'єму окремих видів робіт.

. Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задачного функції в певному діапазоні зміни умов. Чим щодо ширший цей діапазон, тим більше адаптивної вважається система.

. Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати відповідно до виникають завданнями свої ролі в процесі прийняття рішень та налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властивою даній структурі впорядкованості відносин.

. Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських проблем і таку швидкість їх вирішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставлених цілей при збереженні стійкості налагоджених виробничих та забезпечуючих процесів.

. Надійність апарату управління в цілому характеризує його безвідмовним функціонуванням. Якщо вважати якість визначення цілей та постановки проблем достатнім, тобто здатністю забезпечувати виконання завдань в рамках встановлених термінів та виділених ресурсів. Для оцінки старанності апарату управління та його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень при виконанні вказівок.
3 Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури і її технічно-організаційної рівень. До структурам відноситься звенность системи управління, рівень цін