МІНІСТЕРСТВО КУЛЬТУРИ Пензенська ОБЛАСТІ

Пензенська УЧИЛИЩЕ КУЛЬТУРИ І МИСТЕЦТВ

КОМІСІЯ ДИСЦИПЛІН СОЦІАЛЬНО-дозвільної ЦИКЛУ

Організація роботи керівника установи культури з персоналом

Курсова робота з економіки та менеджменту студентки 4Д2 курсу

Бабусиному Я.В.

Спеціальність:

Соціально-культурна діяльність і народна художня творчість.

Спеціалізація:

Педагог - організатор, режисер, постановник театралізованих вистав.

Керівник:

Ракітіна В.І.

Пенза 2003

Зміст

Зміст 1

Вступ 2

Система роботи з персоналом 3

Принципові відмінності трудових ресурсів від іншого виду ресурсів 3
Персонал в сфері культури і кадрова політика 3
Приватні чинники в управлінні персоналом 4
Вимоги до працівників сфери культури та проблеми їх підготовки 5
Трудове законодавство бюджетної установи 9
Трудовий кодекс Російської Федерації (витяги) 11
Вимоги до розстановки кадрів 20
Санкції 22
Підстави для припинення трудового договору (контракту) 22
Оцінка та атестація 24
Перепідготовка та підвищення кваліфікації 26
Управління опором 27
Підготовка керівних кадрів 27
Примусове нововведення 28
Адаптивне нововведення 29
Врегулювання нововведення 29
Перешкоди до ефективного делегуванню 29
Подолання перешкод 30

Лідерство та стилі керівництва 32

Лідерство та соціально-психологічний зміст керівництва 32
Поведінковий підхід до лідерства 33
Види стилів керівництва 34
Дослідження Левіна 35
Класифікація стилів лідерства 37
Управлінська решітка 38
Автократичний підхід 39
Підхід з позиції людських відносин 40
Фактори формування і динаміка розвитку стилів керівництва 41
Ситуаційний підхід до ефективного лідерства 42
Стилі керівництва 44
Ситуаційні фактори 45
Адаптивне керівництво 48
Додаток 49
Тест «ЛІДЕР» 49
Тест «командувати або підкорятися?» 52

Стимулювання і мотивація 54

Види та методи стимулювання 54
Зміст мотивації і види мотивів 55
Мотивація і проблема успіху 59
Свобода і відповідальність 60
Створення та розвиток мотиваційних умов 60
Два потоки внутрішньофірмової інформації 62
Культура менеджменту та організаційна культура фірми 64
Додаток 66
Тест «мотивація до успіху» 66
Тест «Мотивація до уникнення невдач» 68

Введення

Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життяорганізації, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а самепоняття «управління персоналом» розглядається в досить широкомудіапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Система управління персоналом забезпечує безперервневдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягненьвітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.

Сутність управління трудовими ресурсами, включаючи найманих працівників,роботодавців і інших власників організації полягає у встановленніорганізаційно-економічних, соціально-психологічних і правовихвідносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежатьпринципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльністьпрацівників із метою максимального використання їх.

Управління персоналу займає провідне місце в системі управлінняорганізацією. Методологічно ця сфера управління володіє специфічнимпонятійним апаратом, має відмітні характеристики і показникидіяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент іінші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різнихкатегорій персоналу.

Дана робота складається з двох розділів:

У першому розділі - теоретичному - розкриваються всі аспекти,що стосуються управління поведінкою персоналу в закладах культури. Цефактори, що впливають на вибір стилю керівництва персоналу, різні методи поосвіти та підготовки кваліфікованих працівників, міжособистісні розходженняі мотивації працівників, методи набору й добору персоналу і багато чого іншого.

У другому розділі - практичному - відбиті всі питання по управліннютрудовими ресурсами на конкретному прикладі установи культури.

Система роботи з персоналом

Принципові відмінності трудових ресурсів від іншого виду ресурсів

Планування трудових ресурсів відносно нове для більшостіорганізацій вид діяльності. До недавнього часу основна увагаприділялась плануванню інших економічних ресурсів (матеріальних,технічних, фінансових і т.д.). Однак зараз це переглядається і одинз причин цього факту є те, що в останні роки пропозиція робочоїсили стало юридичним фактом діяльності багатьох організаціях. Витрати напрацю у багатьох фірм в даний час перетворилися на основну частину загальнихвитрат, тому важливо забезпечити максимальну ефективність використаннятрудових ресурсів. Здатність організації успішно вирішувати названу вищезавдання залежить від того, на скільки точно будуть розраховані, а потімпроконтрольовані витрати на працю.

Робоча сила є такий же ресурс, як і матеріальні, технічні,фінансові ресурси. Однак на відміну від названих ресурсів вона маєпринципові відмінності, які полягають в наступному:

- якщо з часом матеріальні, можливостей і недоліків (фізично, морально), то вони не можуть повною (поліпшується кваліфікація робітника, зростає досвід);

- найманий робітник може відмовитися від умов, на яких організація припускає його використовувати;

- працівник може звільнитися з організації за власним бажанням;

- працівник може страйкувати;

- працівники не можуть розглядатися як однорідна субстанція;

- працівники можуть переучуватися;

- працівники можуть вирішувати, що ті або інші типи професій для них соціально неприйнятні, з ними необхідно вести переговори .

Персонал в сфері культури і кадрова політика

Персонал установ культури - це категорія працівників, яким усилу їх здібностей, професійних знань і умінь, досвіду ікомпетентності доручено здійснювати діяльність установ культури ікерівництво ними. У персонал, зайнятий у сфері культури, розрізняютьсякерівники, на яких покладається організація, планування, контроль іінші функції менеджменту у всій його повноті по лінії адміністративногопідпорядкування, фахівці, які здійснюють функціональне керівництво --вироблення і реалізацію рішень з найважливіших напрямків змісту роботи
(художній керівник, головний режисер, старший методист і т. д.),а також технічний і молодший обслуговуючий персонал (секретарі,друкарки, вахтери і т. д.). У свою чергу, керівники розрізняються зарівнем управління: вища (рівень федеральний і суб'єкта федерації),середня (регіональний та міський рівень) і нижча ланка (рівеньустанов культури і їх підрозділів).

У завдання менеджера по роботі з персоналом входить зробити працівниківздатними до спільних дій, надати їхнім зусиллям ефективність ірезультативність, згладити властиві людям індивідуальні недоліки.
Особливо важко працювати з людьми творчими, яких не можна примушуватипостійно звітувати за кожен крок.

На менеджері також лежить відповідальність за оцінку роботи співробітників,визначення необхідної винагороди за результати роботи, організаціюдіяльності та контроль за її здійсненням, вирішення конфліктнихситуацій і вироблення компромісних рішень і т. д.

У роботі з персоналом було розроблено декілька моделей керівництва,ось одна з них:

Ешріджская модель

Ця модель була розроблена Ешріджскім коледжем з менеджменту в
Англії в 60-70 року. Вона розрізняє чотири стилі керівництва:

- накази;

- реклама;

- консультації;

- єднання.

Накази: менеджер виробляє власне рішення і передає йогопідлеглим для виконання. Персонал очікує зазначений до виконання безбудь-яких питань.

Реклама: в даному випадку менеджер також виробляє власнурішення, але замість простого оголошення його підлеглих, він намагається переконатиїх, що дане рішення є найкращим, тобто він рекламує данерішення, щоб звести нанівець будь-який потенційний опір.

Консультації: менеджер, застосовуючи цей стиль, не виносить рішеннядо тих пір, поки не проконсультується зі своїми підлеглими. Віннадає їм добру нагоду висловити думки, пропозиції та поради,усвідомлюючи, що службовці насправді можуть знати у певнихобластях більше, ніж він сам. Такий менеджер може мати хорошихфахівців-консультантів по окремих галузях знань. Остаточнерішення все ж належить менеджеру, але воно не буде прийнято, поки невислухав думку підлеглих, які в такий спосіб відчувають себезалученими в справу і відчувають свою значущість.

Єднання: застосовуючи цей стиль, менеджер разом з підлеглими нарівноправній основі виробляє демократичне рішення. Менеджер визначаєпроблему і може позначити межі, в межах яких може бутивироблено рішення (наприклад, бюджетні обмеження). Потім проблемаобговорюється у вільній дискусії серед підлеглих, і остаточнерішення зазвичай буває відображенням рішення більшості.

Ці чотири стилі легкі для розуміння і найчастіше зустрічаються вповсякденному житті. Поза сумнівом, ви самі можете навести такі приклади зсвоєї роботи. Більшість менеджерів застосовують різні стилі в різнихситуаціях. Якщо горить будівля, менеджер накаже вам іти, так як це нечас для демократичних рішень. З іншого боку, якщо перефарбовуютьсякімната відпочинку, він може успішно застосувати стиль єднання, що допускаєвільну дискусію для вирішення питання кольори забарвлення, меблів і т.д. Це,так би мовити, приклади крайніх випадків.

Таким чином, деякі менеджери діють в рамках певногостилю, але більшість фактично застосовують залежно від обставинвсі чотири стилю.

Організація роботи з персоналом включає в себе вироблення кадровоїполітики, підготовку, підбір і розстановку кадрів, їх оцінку,перепідготовку та підвищення кваліфікації, стимулювання, формування ірозвиток мотивації.

Під кадровою політикою розуміються основні принципи, що визначаютьвимоги до персоналу, якості і кількості компетентних працівників.

Грубо кажучи, кадрова політика - це відповідь на питання «Для чого, якіі в якій кількості працівники нам потрібні? ». Відповідь на питання «Скільки?»похідний від відповіді на питання, «Яких?», а з'ясування того, які працівникинеобхідні, у свою чергу, залежить від відповіді на питання «Для чого?».
Тому кадрова політика на регіональному рівні та на рівні конкретнихфірм виробляється на основі перспективних цілей і завдань діяльності, їїстратегічних напрямів і змісту, відповідних плановихдокументів, програм, бізнес-планів.

Ідеї кадрової політики конкретизуються в штатних розкладах,договорах з навчальними закладами на підготовку необхідних фахівців,вимоги до підбору і розстановці кадрів, оцінки та організаціїстимулювання працівників.

Приватні чинники в управлінні персоналом

Сьогодні людини при влаштуванні на роботу його фізичні дані немають великого значення. Розвиток технології дозволило значноскоротити ряд робіт, для яких були необхідні фізична витривалість ісила. Проте сьогодні деякі установи культури все ж наполягають напроведення медичного обстеження вступників на роботу.

Розумові здібності особистості можуть бути визначені як здатністьефективно використовувати свій інтелект - суму загальних розумових функційрозуміння, мислення, навчання, спостереження, вирішення проблем, здатністьвступати у взаємні відносини. В деякій мірі успішне навчання іздача іспитів можуть гарантувати певний рівень розумовихздібностей, хоча деякі роботодавці можуть додатково вимагативід передбачуваних кандидатів вирішити тести на перевірку рівня інтелекту, атакож схильностей характеру.

У контексті підбору на роботу особисті властивості зазвичай означаютькомбінацію емоцій, мотивації, інтересів і соціальних пропорцій; іншимисловами, якщо прирівняти це до особистих якостей, це ступінь чарівності івпливу на людей. Якби вас попросили описати індивідуальність тих, когови добре знаєте, ви, швидше за все, стали б описувати їх поведінка прирізних обставин, характеризуючи їх як чарівних, терпимих,заповзятливих, натхнених, доброзичливих, що діють узгоджено,чесних, надійних і т. д. Багато хто з цих характерних рис можутьваріюватися залежно від ситуації; наприклад, хтось можедемонструвати покірність, маючи справу з керівником, виявляти деспотизмпо відношенню до підлеглих. Існують різні тести для визначенняхарактерних рис індивідуума, але зазвичай тести не вважаються гарнимипровісниками успіху в майбутній роботі.

ТЕОРІЯ «Х» І ТЕОРІЯ «У»

Раніше вважали, що якщо людина вже має роботу, то він, швидше заза все, ледачий, уникає відповідальності, діють неузгоджено і частобуває досить дурним (Дуглас Мак-Грегорі назвав це теорією «Х»). Аледослідження продовжувалися, і з'явилася більш обнадійлива точка зору наприроду людини, яка передбачала, що у відповідних умовахбільшість людей можуть значно збільшити свою значимість, вони нетільки уникають відповідальності, але і самі шукають її. Така точка зорубачить роботу не покаранням, а природною функцією людини; нововведенняі творчість властиві всім людям, а не обмежується вузьким класом
«Управлінців». Це теорія «У» Мак-Грегорі.

Очевидно, що це найбільш сучасна точка зору на працюючоголюдини справедлива тільки у випадках максимально повного залученняпрацівника у виробництво і отримання ним найбільшої вигоди.

Вимоги до працівників сфери культури та проблеми їх підготовки

Які ж вимоги пред'являються до працівників у сфері культури?

Під -перше, це загальні (універсальні, інваріантні) вимоги, в томучислі:психосоматичне здоров'я - фізичне здоров'я, психічне здоров'я,зовнішня привабливість або, як мінімум, не відразлива зовнішність,що особливо важливо при великій кількості контактів у сфері культури;професійна компетентність - достатній рівень освіти, уміння,навички, професійний і діловий досвід, організаторські здібності;особистісно-моральні якості - сумлінність, порядність,надійність, принциповість (або особиста відданість).

По-друге, ламається загальних вимог, працівники сфери культури повиннівідповідати також ряду специфічних вимог, які випливають з особливостейсфери. Це особлива орієнтація на творчу діяльність і на роботу злюдьми, здатність до публічної імпровізації і т. д. Працівник культуриповинен добре розбиратися в питаннях історії культури, сучасноїкультурного життя, поточну політичну ситуацію. Оскільки його робота частовиявляється пов'язаної з дітьми, працівник культури повинен бути певноюступеня педагогом і вихователем підростаючого покоління.

Більш конкретні вимоги визначаються статутними функціями,окремими проектами та програмами, посадовими інструкціями, станомсправ на конкретних ділянках.

В останні роки все більше висувається на перший лан орієнтація впитаннях цивільного права, загальна правова та економічна компетентність.

Взаємовідносини з внутрішніми і зовнішніми клієнтами, керівниками,рівними по положенню, підлеглими.

У повсякденній роботі менеджеру доводиться стикатися з безліччюрізних людей: підлеглими свого та інших відділів, колегами свого абобудь-якого іншого відділу організації, з вищим начальством,клієнтами можливо, з представниками місцевої влади, пресою,представниками урядових установ і т.д.

Підхід до різних груп різний, але через все спілкування проходитьєдина лінія, яка визначає людські відносини: у будь-якій роботівідносини повинні бути приємними, чемними і справедливими. Якщо менеджервіддає перевагу особистим уподобанням у відносинах, це призводить до непорозумінь,відмови від співпраці і навіть до відкритого конфлікту.

Мистецтво спілкування з людьми є невід'ємною частиною менеджменту;йому можна навчити, його можна розвинути, але воно в основному?? му вже сформувалосяна самій ранній стадії життя. Тому менеджер повинен враховуватиукорінені позиції людей, бути об'єктивним і зберігати люб'язнезвернення. Надто легко бачити тільки те, що хочеться побачити;раціоналізувати або забути те, що не відповідає нашому світогляду;ігнорувати дійсність. Важливо також і те, що роблять інші, дивлячисьна нас або слухаючи нас.

Менеджеру варто максимізувати ефективність поведінки, наприклад:

- слухати і запам'ятовувати;

- знаходити цінну інформацію в розмові;

- пропонувати альтернативи;

- аргументувати свою незгоду;

- прояснювати зміст питання;

- підводити підсумки;

- пропонувати рішення і т.д.

І мінімізувати деструктивна поведінка, не слід:
1. показувати свої почуття в невідповідний час;
2. говорити занадто багато або занадто мало;
3. хвалитися;
4. скаржитися;
5. не слухати співрозмовника;
6. виходити з себе.

Далі розглядається декілька моментів поведінки менеджера при йоговзаємодії з різними категоріями людей, з якими йому доводитьсястикатися протягом робочого дня.

КЛІЄНТИ.

Клієнти як зовнішні, так і внутрішні (з інших відділів організації)можуть виявитися свідомо неприємними у спілкуванні, але менеджер ніколи неповинен дозволити роздратування взяти верх, втратити терпіння і допуститиобрази. Якщо все ж менеджер не може придушити свої почуття, кращедоручити одному з підлеглих вести справу з даними покупцями.

КЕРІВНИКИ.

Добре налагоджені взаємні зв'язки між менеджером і керівником --невід'ємна умова успішної діяльності.

Дуже часто доводиться чути нарікання: «Керівник зовсім мене неслухає ». Для цього існує чимало всіляких причин - наприклад,прекрасно розуміє, про що ви говорите, але нічим це не показує, можестатися так, що власні проблеми займають його більше або він незацікавлений вашими пропозиціями, або ж думає, керівник, що цюпроблему можна вирішити без його втручання.

Оскільки керівник обмежений у часі, переконайтеся в тому, щоколи ви йому пишете або на нього вважаєте, ви не надто багатослівні абонудні. Виражайтесь чітко і недвозначно, дотримуйтеся фактів абообгрунтованих ідей, щоб переконати його, що ваше рішення або рекомендаціїєдино правильні. Якщо ви говорите з ним про якусь виниклапроблеми, зробіть спробу, принаймні, запропонувати рішення так, щоб унього не було потреби думати про цю справу і займатися ним від початку до кінця --робіть роботу за свого керівника настільки, наскільки це можливо, ітоді ймовірність того, що курс, якому ви збираєтеся слідувати,дістане схвалення, буде дуже велика.

РІВНИХ ПО ПОЛОЖЕННЯ.

У багатьох менеджерів горизонтальні зв'язки з рівними за статусомменеджерами з інших відділів або організацій або ж діагональні зв'язку зїх начальством або підлеглими відбуваються досить часто і дуже важливі.

Складність горизонтальних зв'язків полягає в тому, що менеджер немає впливу на людей, з якими йому доводиться спілкуватися, томудоводиться використовувати переконання, вести переговори і торгівлю, тобтообмін того, що йому потрібно, на те, що він може запропонувати протилежноїстороні. Менеджер може шукати інформацію, відповідне рішення або спосібприскорити постачання, а може бути, він створив якийсь безлад в якомусь справіабо поставив у скрутне становище іншого менеджера і шукає спосіб цевиправити. Доведеться використовувати все мистецтво спілкування від уміннясподобатися через веселу вдачу до іскристого чарівності!

виявляють прихильність можна одного разу запросити на вечерю, щозавжди сприяє розвитку добрих відносин, і коли у менеджеравиникає необхідність покликати їх на допомогу в скрутну хвилину, ці люди, закрайньому разі, погодяться вислухати його прохання.

У бізнесі існує старе вираз - «Звертатися з людьми добре пошляху нагору, однак ви можете зустрітися з ними знову на шляху вниз! »
Іншими словами, якщо ви берете під інших людей у прагненні домогтисявлади або просування по службі, остерігайтеся, вони можуть зайняти такупозицію, яка ускладнить ваше життя, якщо ви через деякий час попадаєтез висот, а вони будуть знаходитися в становищі, коли їхня влада вище вашої.

підпорядкування.

Відносини з підлеглими розглядаються з усіх боків. Тутдосить сказати, що менеджеру слід встановити у вищій мірідовірчі та доброзичливі стосунки з підлеглими. І тодіпідлеглі прийдуть до нього з з'являються проблемами до того, як встанутьперед ними в глухий кут, що дасть можливість закликати персонал трохинапружитися, коли цього вимагають обставини.

Про вимоги до сучасної менеджментної підготовки в тому числі і всфері культури, вище вже йшла мова.

Професійна підготовка працівників культури здійснюється вгуманітарних вищих навчальних закладах (Академії та інститути культури,факультети ряду університетів, ВНЗ художньої творчості:театральні, образотворчого мистецтва, музики, кінематографії) і середніхспеціальних навчальних закладах (коледжі, училища).

Щорічно для сфери культури випускається до 60 тис. фахівців,однак укомплектованість сфери фахівцями з вищою і середньоюспеціальною освітою до цих пір не перевищує 50%, причиною чогоє висока плинність кадрів, що трималася до самого останнього часуна рівні 1/3.

Оскільки подальше розширення мережі навчальних закладів сфери культуривельми проблематично, вдосконалення комплектації галузі компетентнимифахівцями, виявляється пов'язаним, перш за все, з вдосконаленнямприйому і підготовки, особливо - введенням нових спеціальностей, реальновідповідних потреб галузі в сучасних умовах,використанням активних методів навчання з опорою на знайомство з реальноюпрактикою роботи.

У світлі згадуваних у перших розділах посібника змін,що відбуваються у сфері культури і технології менеджменту взагалі, створилисявинятково сприятливі можливості для гуманітарної освіти тагуманітарних вузів як у підготовці менеджерів і компетентних працівниківсоціально-культурної сфери, так і в підготовці на своїй базі компетентнихменеджерів і фахівців з гуманітарно-орієнтованим аспектів ітехнологіями менеджменту для інших сфер. Це передбачає, у свою чергу,серйозну структурну і змістовну перебудову вузівського гуманітарногоосвіти.

Що стосується формального організаційного аспекту, то воно, як інасамперед, повинна складатися з двох основних частин:

1) Загальних ( «наскрізного») гуманітарної освіти, що забезпечуєрізні спеціальності - зрозуміло, з урахуванням їх особливостей;

2) Профільного гуманітарної освіти, що забезпечуєпрофесійну підготовку фахівців відповідного профілю.

Новий акцент може бути пов'язаний з формою підготовки в рамках кожного зцих двох основних блоків. Для перших - «наскрізного» блоку природноїє традиційна підготовка у формі курсів, що забезпечуютьсявідповідними кафедрами. Для профільної ж підготовки більш природноюпредставляється підготовка в режимі майстер-класів, подібно до того, як церобиться в творчих вузах. Та й самим життям, явочним порядком цяпрактика набуває все більшого поширення в гуманітарних вузах.
Проблема полягає в залученні до вузівську сферу не тільки провіднихтеоретиків, але й фахівців-практиків, які зацікавлені в передачі свогодосвіду. Але ця проблема є традиційною для вищої школи.

Менш тривіальні в цих умовах проблеми вдосконалення змістугуманітарної освіти. Як видається, в обох основних блоках --як у наскрізному, так і в профільному - це зміст (крімзагальноосвітніх циклів і дисциплін) може бути інтегровано вдекілька модулів:

«Теорія культури та прикладна культурологія», включаючи: філософію ітеорію культури, культуру і особистість, сучасні культурні процеси
(культура міста, села, молоді, субкультури), організаційна культура,галузь культури, соціально-культурну сферу і т.д. Можливі профільніспеціальності: соціальний працівник, інженер-соціолог, соціолог-культурологі т. п.

«Художня культура», включаючи: історію мистецтв, сучасніхудожні процеси (театральне життя, музичне життя, кіно -відеопроцесс і т. д.), теоретичну і практичну естетику, практичнустилістику (приміщення, костюм, зовнішній вигляд), Іміджеология, фірмовийстиль, системний дизайн і т. д. Можливі профільні спеціальності:мистецтвознавець, іміджмейкер.

«Економіка і менеджмент», включаючи: загальну та галузеву економіку,економіку фірми (підприємства), економічний аналіз, економікукапіталовкладень, статистику, бухгалтерський облік, фінанси та кредит, загальний ігалузевий менеджмент, комерційний і некомерційний маркетинг,зовнішньоекономічну діяльність, НДДКР, технологію управліннянововведенням і т. д. Можливі профільні спеціальності: економіст,менеджер, маркетолог.

«Право», включаючи: цивільне, господарське, адміністративне,трудове, кримінальне право, міжнародне право і т. д. Можливі профільніспеціальності: юрист.

«Інтелектуальна та інформаційна культура», включаючи: логіку,риторику, які переконують аргументацію, іноземні мови, основи редакторського
(робота з текстом) і журналістської справи, роботу з книгою та іншимиджерелами, документообіг, рекламу, public relations, інформатику,комп'ютерну грамотність і знайомство з конкретними APMамі і т. д.
Можливі профільні спеціальності: організатор PR, рекламіст, редактор.

Кожен з модулів важливий для підготовки за всіма спеціальностями і можемати двояке виконання: профільне - як забезпечує відповідніспеціальності і наскрізний - як забезпечує інші спеціалізації.

Зміст і методи добору компетентного персоналу

Переборовши кадрів називається робота з визначення компетентностіпретендентів на виконання певних посадових обов'язків. Підсумкомпідбору є розстановка працівників по конкретних посад.

У зміст підбору входять:

Методи і критерії набору і відбору персоналу в організації.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всіпосади і спеціальності, із якого організація підбирає більшпотрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально повсіма спеціальностями. Необхідний обсяг роботи з набору значною міроювизначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою вній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність,звільнення у зв'язку із закінченням строку договору найму. Набір звичайно ведуть іззовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетахі професійних журналах, звернення до агенцій з працевлаштування і дофірмам, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контрактлюдей на спеціальні курси. Більшість організацій вважають за краще проводитивідбір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїхпрацівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їхзацікавленість, покращує моральний клімат і посилює прихильністьпрацівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можнавважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їхслужбового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будутьзацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недолікомпідходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервівє те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами,що може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів єрозсилка інформації про відкривається вакансії із запрошеннямкваліфікованих працівників.

Відбір кадрів - на цьому етапі при управлінні плануванням кадрівкерівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеногов ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що маєнайкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займанійпосади, а не кандидата, який представляє найбільш підходящим дляпросування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності відобставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні йогопрофесійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях.
Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинникомє технічні знання, то найбільш важливе значення, певне, будутьмати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівнихпосад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навичкиналагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата звищестоящими начальниками і його підлеглими. Ефективний відбір кандидатівявляє собою одну з форм попереднього контролю якостілюдських ресурсів.

. Вироблення моделі посади - конкретних уявлень про функціональні обов'язки, виконувати які працівник повинен бути в змозі.

Найбільш повно така модель виражається в посадовій інструкції. Але навіть якщо посадова інструкція відсутня, все одно до будь-яких активних контактів з підбору необхідно виробити чітке розуміння, яким вимогам повинні відповідати кандидати.
. Збір інформації про кандидатів.
. Аналіз інформації, включаючи оцінку якостей кандидатів і їх зіставлення з вимогами до посади, порівняння кандидатів один з одним.
. Вибір і призначення.
. Введення в посаду.

Останні два завдання вже виходять за рамки власне підбору, переходячив інші види роботи з персоналом.

Центральною ланкою підбору є збір інформації про можливі іреальних кандидатів на конкретні посади. Але збір інформації прокандидатах можливий при наявності самих цих кандидатів. Важливо забезпечитиможливість альтернативного вибору. Досягти цього можна різнимиспособами. Можна звернутися до навчального закладу або центр підготовки. Можнадати оголошення в ЗМІ або скористатися можливостями зовнішньої реклами.
Можна оголосити конкурс на заміщення вакантної посади. Практично всіроботодавці в пошуку можливих кандидатур звертаються до такого джерелаінформації, як друзі, близькі, знайомі. Іноді, якщо вам необхіднийгарантовано висококласний фахівець на відповідальну посаду,доцільно звернутися до послуг фірм - «мисливців за головами». Занаявними у них баз даних вони підшукають досвідчених фахівців, вступлять зними в переговори (не завжди етично самому роботодавцю займатисяпереманюванням фахівців, що працюють в інших фірмах, - можливо,конкурентів, а то і партнерів) і запропонують вам необхідні кандидатури.
Працівників масових професій можна шукати на біржах праці. В умовахспаду виробництва там можуть ставати на облік досвідчені кваліфікованіпрацівники.

Робота з інформацією про кандидатів може здійснюватися двома основнимиметодами: пасивно і активно.

Пасивні методи полягають у роботі з документами. Існує ряддокументів, без розгляду та роботи з якими повноцінний підбірє неможливим. До таких документів відносяться:
. паспорт, в якому містяться найважливіші первинні офіційні відомості про особу (паспортні дані) кандидата: громадянство, вік, місце народження, сімейний стан;
. диплом (або дипломи), що дає відомості про освіту, час і місце його отримання, а у вкладиші до диплома - і про рівень підготовки з окремих дисциплін;
. трудова книжка містить важливі офіційні відомості про професійний досвід претендента: місце і терміни роботи, конкретні посади, їм займані, можливі заохочення та нагороди за трудові успіхи;
. листок з обліку кадрів - стандартна форма, що заповнюється кандидатом, що містить розширений (в порівнянні з попередніми документами) коло відомостей;
. автобіографія, в якій претендент у досить вільній формі повідомляє основні відомості про свій життєвий і професійному шляху. Останнім часом замість автобіографії використовується життєпис (резюме, curriculum vitae), складене претендентом в більш формалізованому вигляді (хоч би як проміжна форма між листком з обліку та автобіографією).

Крім перерахованих документів, у практиці підбіра широко використовуютьсятакож характеристики, що надаються з попередніх місць роботи,рекомендації, довідки, відгуки і т. п., в тому числі і за що представляютьсяініціативою кандидата.

Розгляд документів - найважливіший етап підбору. Їх уважнийаналіз дозволить підготувати змістовні питання до співбесіди зпретендентом, а може бути й уникнути її.

Активні методи передбачають особисті контакти з претендентами, у томучислі: співбесіди, анкетування, тестування, спостереження, доручення ізавдання. Практикується також випробувальний термін, на який тимчасовоприймається на роботу кандидат, оформлення на час за контрактом, зподальшим переведенням в штат.

Найважливішою процедурою, без якої не обходиться розгляд жодноїкандидатури, є проведення співбесіди. Бесіда по найму повинназаздалегідь готуватися. Ще краще розробити план її проведення і намагатисяйого дотримуватися. Цей план має орієнтуватися на отриманнявичерпної інформації про кваліфікації та компетентності кандидата, йогопрацездатності (яка може обмежуватися здоров'ям, сімейнимстановищем, суспільним статусом і т. п.), організаторських здібностях іголовне - особистому характері, ставленні до роботи і людям, основних інтересахі мотиви, що спонукають до пошуку роботи саме в цьому колективі. Томуодним з правил ведення бесіди за наймом є, по можливості, уникатизакритих питань, тобто питань, на які може бути дана відповідь типу
«Так» чи «ні».

Відповіді на такі питання в більшості випадків можуть бути отримані прирозгляді документів. Бесіда ж буде тим ефективніше, ніж в більшіймірою в ній претендент буде давати відповіді на відкриті питання типу «Що
Вам більше за все вдавалося на попередній роботі? »,« Які у Васпрофесійні плани? »і т. д., коли претендент змушений даватирозгорнуті описи, пояснення, оцінки, виявляючи, тим самим, свідомо чимимоволі, свої уподобання, стосунки і т. п. При цьому важливими виявляютьсянавіть інтонації, з якими дається відповідь, оскільки роботодавець одержуєнайважливішу інформацію про те, що за людина перед ним, що їм рухає, чоговін хоче від роботи, від життя.

Крім того, роботодавцеві слід пам'ятати про декілька частонеусвідомлюваних психологічних слабкі місця бесіди за наймом. По-перше, ще допроведення будь-якої бесіди у роботодавця існує явний, а найчастішекілька смутний образ майбутнього працівника на цій посаді - аж достаті, віку, зовнішнього вигляду. І тому будь-яке відхилення від цього образубуде сприйнята не на користь реального претендента. По-друге, суттєвуроль відіграє перше враження. Тому вся подальша бесіда (особливо,якщо вона не ведеться за планом) виявляється спрямованої на підтвердження
(рідше - спростування) цього першого, часто чисто зовнішнього іповерхневого враження. По-третє, враження від кожного наступногокандидата звичайно формується за контрастом з попередньою кандидатурою. І,нарешті, по-четверте, слід пам'ятати, що негативна