Санкт-Петербурзький Державний Технічний Університет

Факультет Економіки та Менеджменту

Кафедра «Світова економіка»

Особливості організації менеджменту в Японії

Виконав: Ярошовець Костянтин

Група 2078/3

Санкт-Петербург

1999

Зміст

Введення 3

Introduction 3

Die Einleitung 4

L'introduction 4

Стратегія управління в японських корпораціях 5

Японське керування без стратегії 5
Усвідомлення проблем і управлінська стратегія 6
Стратегія управління та основне виробництво 7
Направлене зміна управлінської стратегії 7

Японська система управлінського контролю 8

Система планування у філіях (відділеннях) 9
Бухгалтерський персонал в системі управління 12

Японська система управління трудовими ресурсами 12

Характерні риси 12
Відданість службовців та їх ототожнення себе з корпорацією 13
Довічний найм та система трудового стажу 14

Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 14

Список літератури 15

Введення

Японський досвід вже багато років активно вивчають в усіх країнах світу. Причомунайбільш активно вивчають його в промислово розвинених країнах. І цеприродно. Саме багато вміють керівники хочуть зрозуміти: як вдалосядосягти того, що називається сьогодні японським «дивом»; за допомогою якихметодів, завдяки яким підходам японські керуючі забезпечуютьвиробництво якісної продукції та послуг; які методи дозволяють їмробити це швидко, дешево; що і як роблять японці для того щобзахоплювати все нові і нові ринки збуту? Причому цікаво те, що всі тіособливості управління, які є сьогодні предметом пильноївивчення, являють собою результат діяльності японських керуючих задосить короткий період - після 1945 року. За ці роки японці не тількизуміли докорінно змінити свою традиційну організацію системи управління,але і включити в неї доцільні елементи американського менеджменту втією мірою, якою вони відповідали системі їхніх культурних цінностей, атакож отримати відповідну «віддачу»: зростання валового національногопродукту, міцну ієну, захоплення ринків і т. п.
Тому в даному рефераті розглядатимуться особливості організаціїменеджменту в Японії.

Introduction

Japanese experience already actively study a lot of years worldwide. Andactively study it in the industrial developed countries. And it is natural.
Just the much knowing how chiefs want to understand: how it was possible toreach that is named today as Japanese "wonder"; with what help of methods,due to what approaches the Japanese managers provide production ofqualitative production and services; what methods allow them do it fast,cheap; what and how the Japanese do to grasp all new and new seller'smarkets? And it is interesting that all those features of management, whichare today subject of steadfast learning, represent result of activity ofthe Japanese managers for rather short period - after the 1945. For theseyears the Japanese not only have managed in the radical to change thetraditional organization of a control system, but also to include in itexpedient elements of the American management in that measure, in what theycorresponded to the system of their cultural values, and also to receiveappropriate "feedback": growth of a gross national product, strong yen,grab of the markets and etc.
Therefore in the given abstract the features of organization of managementin Japan will be considered.

Die Einleitung

Die japanische Erfahrung ist viel die Jahre aktiv schon studierenweltweit. Wobei studieren am aktivsten ihn in industriell die entwickelten
Lдnder. Und es ist natьrlich. Zwar wollen die viel verstehenden Leiterverstehen: wie es gelang, zu erreichen, was heute japanisch "Das Wunder"
HeiЯt; mit Hilfe von welchem Methoden, dankend welchen Einstellungenjapanisch verwaltend versorgen die Produktion der qualitativen Produktionund der Dienstleistungen; welche Methoden lassen ihnen zu, es schnell zumachen, ist billig; was wie die Japaner, um machen, alle neuen und neuen
Absatzmдrkte zu nehmen? Wobei ist interessant, daЯ alle jenen
Besonderheiten der Verwaltung, die heute ein Gegenstand des unverwandten
Studiums sind, das Ergebnis der Tдtigkeit japanisch verwaltend fьr diegenug kurze Periode - Der Botschafter 1945 vorstellen. Fьr diese Jahrehaben die Japaner nicht nur in der Wurzel gekonnt, die eigene traditionelle
Organisation des Steuersystemes zu дndern, sonder auch in sie diezweckmдssigen Elemente des amerikanischen Managements in jener MassnahmeeinzuschlieЯen, in welchen sie dem System ihrer kulturellen Werteentsprachen, sowie entsprechend "Den Nutzeffekt" Zu bekommen: die GrцЯedes Brutto-nationalen Produktes, festes Yen.
Deshalb werden im gegebenen Bericht die Besonderheiten der Organisationdes Managements in Japan betrachtet werden.

L'introduction

L'expйrience japonaise est dйjа beaucoup de aux ans йtudient activementdans tous les pays du monde. Et l'йtudient plus activement dans les paysindustriellement dйveloppйs. Et c'est naturel. Les chefs beaucoup sachantveulent comprendre: comme on rйussit а atteindre ce que s'appelleaujourd'hui japonais "Le miracle"; avec l'aide de quelles mйthodes, grвce аquelles approches les directeurs japonais assurent la production de laproduction qualitative et les services; quelles mйthodes permettent defaire cela vite, bon marchй; qu'et comment font japon pour s'emparer tousles nouveaux et nouveaux dйbouchйs? Et c'est intйressant que toutes cesparticularitйs de la gestion, qui sont aujourd'hui l'objet de l'йtude fixe,reprйsentent le rйsultat de l'activitй des directeurs japonais pour lapйriode assez courte - aprіs 1945.En ces annйes non japon seulement ontrйussi dans la racine а changer l'organisation traditionnelle du systіme degestion, mais encore y insйrer les йlйments rationnels du managementamйricain dans cette mesure, а quel ils correspondaient au systіme de leursvaleurs culturelles, ainsi que recevoir correspondant "le retour": lacroissance du produit global national, solide yen, la mainmise des marchйsetc.
C'est Pourquoi dans le compte rendu donnй on examinera les particularitйsde l'organisation du management а Japon.

Стратегія управління в японських корпораціях

Стратегія корпорації розуміється як правила довготривалого розподілуресурсів, що дають уявлення про майбутнє становище компанії. Тутрозкриваються характеристики японської корпораціонной стратегії в 50-ті роки івказані напрямки цієї стратегії, що використовуються в 80-і роки для виживанняв конкурентній боротьбі на міжнародних ринках.

Японське керування без стратегії

У 50-ті роки Японія показувала високі темпи економічного зростання - понад 10
% На рік. У цій сприятливої економічної ситуації японські компаніївперше почали раціоналізувати управління. Значення управліннязростала. Викликали широкий інтерес методи планування прибутку. У системіпланування прибутку рівні внутрішньої активності спеціально зв'язуються зметою досягнення певного обсягу прибутку. У той же самий час контрольвитрат на підприємстві зводиться до простого порівняння планованих іфактичних витрат. Отримує широке розповсюдження метод калькуляції попрямих витратах, який безпосередньо пов'язаний з плануванням прибутку. Уцих умовах особливих зусиль з формування корпораціонной стратегіїпрактично не робилося.
Планування прибутку було ефективним методом внутрішнього контролю,який встановлює короткострокові цілі і дозволяє стежити за їхвиконанням. Кожен підрозділ компанії має переслідувати своювласну мету, яка безпосередньо співвідноситься із загальним планомкомпанії з прибутку. На підставі цього виконання плану може бутиоцінено, а керуючі покликані до звіту. Таким чином, планування булоорієнтовано на кінцеві результати, а їх досягнення оцінювалася закількісними та фінансовими показниками. Типовою формою організаціївиробництва в Японії в ці роки була функціональна організація, аконкретно розроблений план корпорації був обов'язковий для кожногопідрозділу, який для його виконання повинно було функціонуватигранично ефективно. Зазвичай зазначається, що принципи групового управлінняє особливістю Японії, як і процес групового прийняття рішень.
Проте до числа таких рішень не включається встановлення плану з прибутку.
Це рішення належить вищому керівництву. При управлінні підрозділамиставиться завдання, щоб персонал підрозділу посилював солідарність ізгуртованість з метою підвищення своєї продуктивності. Це призводить дотого, що окремі підрозділи прагнуть відгородитися від інших, щобперешкодити поширенню інформації. Планування прибутку допомагаєуникнути шкідливих наслідків егоїзму окремих підрозділів і створитисистему общекорпораціонной досягнення мети. Коли бюджет сформований,кожен підрозділ має можливість надсилати пропозиції в бюджетнукомісію, яка вносить необхідні корективи. Але оскількипевна межа прибутку встановлюється як передумова формуваннябюджету, то залишається небагато можливостей для прийняття пропозиційпідрозділів. Якби представники кожного підрозділу обговорювалипропозиції з плановою комісією, неминучі були б конфлікти міжпідрозділами. Але щоб уникнути панування над бюджетом окремихінтересів, бюджетне планування проводиться раціонально, беручи доувагу план компанії з прибутку.

Усвідомлення проблем і управлінська стратегія

Інвестиції у виробничі потужності і обладнання протягом 60-х роківщорічно зростали, і 4 питання розширення виробництва сталі центральнимпунктом управлінської стратегії в компаніях. У хімічній промисловості,машинобудуванні, у виробництві волокон і електропобутової техніки буловстановлено новітнє обладнання, і японські виробничі потужностідосягли, а в деяких галузях навіть перевершили американські. Інвестиції врозширення виробництва з метою модернізації устаткування й економіїенергії зростали надзвичайно високими темпами, все більш настійно вимагаючидовгострокового планування.
Довгострокові плани в той період були двох типів. Одним з них був план ззростаючим горизонтом часу. Короткострокові плани (бюджети) розроблялисяв рамках річного періоду. Коли ж розроблявся п'ятирічний план, тозміст плану на перший рік збігалося з короткостроковим планом. Замине рік, два річних плану (звітний і майбутній) порівнювалися, іп'ятирічний план переглядався. Така процедура повторювалася з року в рік.
Інший тип довгострокового плану розроблявся за методом проектів. Беручидо уваги зростаюче значення таких специфічних напрямків, якпланування інвестицій в устаткування або планування досліджень ірозвитку, розроблялися довгостроковий план управління і пов'язаний з нимдовгостроковий план виробництва. Після того, як визначався план поінвестицій, розробляли довгострокові плани з виробництва, продажу такапіталу.
Цей тип довгострокового управлінського планування розвивався виходячи ззавдань поліпшення економічних умов і швидкого економічного зростання. Дотого ж керуючі були більше зацікавлені в ефективному використанні тавикористання капіталу, для того щоб перебувати в числі компаній, майстернопристосовується до зрушень в економічній кон'юнктурі, ніж у вирішенніпроблем пристосування до навколишнього середовища.

Стратегія управління та основне виробництво

Японське управління до середини 70-х років прагнуло до диверсифікаціївиробництва. Багато компаній слідували цій стратегії і націлювалися напропозиція нових продуктів на нових ринках. У ході цього процесузначна диверсифікація була досягнута за допомогою синергическогоефекту, який виникає при широкому використанні вже розробленоїтехнології.
Компанії не у всіх випадках-визначали і втілювали в життя управлінськістратегії, побудовані за логічним моделями. Але зразок такої стратегіїявляє собою перехід до диверсифікації. Вона розвивалася з основногобізнесу, під яким тут розуміється виготовлення продуктів або группродуктів, що мають максимальні частки в чистому обсязі продажів у порівнянні зусіма іншими продуктами компанії. Якщо на ці продукти припадаєзначна частка виробництва, то їх випуск і називається основнимбізнесом. Наприклад, фірма «Касіо» є виробником електроннихкалькуляторів і годин на рідких кристалах. Електронні калькулятори булипредметом основного бізнесу для «Касіо» починаючи з заснування компанії у 1951р.

Розвиток основного бізнесу може бути розділений на кілька стадій.
Першим стадій відповідає залежний тип. У цьому випадку бізнес пов'язаний звиробництвом основного продукту. Другий тип, пов'язаний з виробництвомосновного продукту, є розширеним першим. Властивості продукту на ринкузначно відрізняються, і цей тип виробництва може перетворитися на третютип бізнесу - незалежний. Це такий бізнес, який повністю відділений відвиробництва основного продукту як за формою, так і організаційно. Прицьому типі бізнес за своїми масштабами може бути порівняний з основнимвиробництвом.

Є й деякі проміжні стадії між пов'язаними з основнимвиробництвом типами і незалежним від нього типом. В умовах швидкогоекономічного зростання багато компаній використовували «поляризовану»стратегію управління, і результати діяльності цих компаній були набагатовище, ніж у тих, хто не застосовував цієї стратегії.

Направлене зміна управлінської стратегії

З настанням першої нафтової кризи в 1973 р. настав час рішучихзрушень у виробництві. Кількість обладнання, робочої сили ізаборгованість, збільшені під час швидкого економічного зростання, повинні булибути змінені, а активізація управління стала невідкладним завданням.
Інвестиції в устаткування були обмежені, заборгованість скорочено, зниженівитрати на робочу силу, а також оперативно прийняті й інші заходи. Якщобез цього японські компанії були б схильні до двох хвилях кризи, тотакі заходи забезпечили проведення їх курсу без серйозних невдач.
Який тип управлінської стратегії був використаний для того, щоб уникнутикризи? Аналіз цього питання допоможе зрозуміти японську стратегію управління.
Першим важливим моментом було те, що характерною рисою цього часу стала
«Стратегія скорочення», протилежна «стратегії розширення». Різніресурси, такі, як устаткування і робоча сила, які раніше булирозкидані, виявилися зосереджені в одному місці з метою їх економії. Цеозначає, що вони були сконцентровані для досягнення тих цілей, якібули в даний момент найбільш важливими. Це може бути названо стратегієюповернення до основного типу виробництва. Протягом періоду швидкогоекономічного зростання розвинулася тенденція до поляризації (полюсами виявилисяосновне виробництво і незалежні від нього типи виробництва). У періодстабільного економічного розвитку, навпаки, менеджери, плануючи іформуючи портфель замовлень і з огляду на можливу виручку і ступінь ризику,звертали більшу увагу саме на ступінь ризику. У прагненні уникнутиризику менеджери віддавали собі звіт, що не слід розширювати виробництвота обладнання. У результаті стратегія диверсифікації стала переміщатися відтретє, незалежного типу виробництва, а планування - спрямовуватися нарозширення залежного від основного виробництва і пов'язаного з ним (першийі друга) типів.

Японська система управлінського контролю

Управлінський контроль - це скорочене визначення управлінськогопланування та контролю - є засобом, за допомогою якогоконтролюється діяльність менеджерів у досягненні організаційних цілей.
Цей процес забезпечується багатьма видами управлінських систем, алехотілося б виділити систему бухгалтерського обліку як основну.
Для того щоб зрозуміти суть управлінського контролю, розглянемо її наприкладі системи планування і контролю філій у фірмі «Мацусіта Електрик
Індастріал ».
В основу організації фірми «Мацусіта» покладена система філій. Структурафірми базується на понятті «бізнес оптимальних масштабів». Здатністьлюдини керувати має певні межі, значить, повинен бути знайденийоптимальний масштаб бізнесу, що дозволяє керувати ефективно.
Отже, коли фірма впроваджується в нові галузі, її засновник
Коносуке Мацусіта знаходить відповідне обличчя для нової галузі, делегує йомувлада - від виробництва до продажу - і таким чином посилює своюздатність керувати всією компанією в цілому.
У децентралізованої системі, однак, президент повинен якимось чиномконтролювати своїх керуючих філіями. Засобом для цього єсистема управлінського контролю.
«Мацусіта» має багато форм управлінського контролю. Як показано намалюнку, вони можуть бути класифіковані в такий спосіб:

1) для вищих керуючих компаній з метою контролю керуючихфіліями - система планування у філіях, система внутрішнього капіталуфілій, система щомісячних бухгалтерських звітів;
2) для керуючих філіями з метою контролю керівників відділів --бюджети відділів і системи щомісячних бухгалтерських звітів.

1.
Система планування у філіях

Засоби 2. Системавнутрішнього капіталу контролю 3.
Система щомісячних

бухгалтерських звітів

1.
Бюджетна система

Бюджет відділу

Засоби
Система стандартних витрат контролювиробництва

2.
Система щомісячних

бухгалтерських звітів

Система планування у філіях (відділеннях)

Система планування у філіях припускає, що кожний самостійнийвідділ, а потім і філія розробляє свій план. На їх основіготується загальний план всієї компанії. План розробляється на рік іскладається з декількох документів:
1. Виробничий план.
2. План продажу.
3. Планова кошторис прибутків і збитків.
4. План інвестицій.
5. Планова кошторис капіталу (баланс джерел і витрат фондів).
6. Плановий баланс.
7. Баланс оборотного капіталу.
«Технологія» планування показана на малюнку.

Рівень президента Рівень керуючого Рівенькеруючого філією корпорації відділом

Перший крок. Проголошення стратегії компанії.
Це робиться на початку кожного року президентом в присутності всіхкеруючих філіями, президентів компаній, що входять до групи «Мацусіта»,керівників закордонних філій і лідерів профспілки.
Стратегія компанії є чимось абстрактним і виражається усно, але вонапідкреслює оцінку справ «Мацусіта» і втілює наміри подолатикон'юнктурні труднощі удосконаленням політики та цілей. Це свогороду гасло для персоналу «Мацусіта».
«Конструктивне наступ у самобутній дусі нашої компанії» (1978 р.);
«Приціл на вершини електронної промисловості» (1979 р.).
Крок другий. Директиви про планування у філіях. Так як стратегія компаніїабстрактна, то орієнтири для планування у філіях (так званапрезидентська політика) задаються президентом компанії для керуючихфіліями у вигляді директиви при розмірно за 2 місяці до початку планованогоперіоду. Вони включають завдання щодо зростання продажів, витрат на заробітнуплату і т. д.
Крок третій. Визначення політики планування філії. Для того щобвиконати президентську політику, кожен керуючий філією визначаєсвою власну політику планування у філії та інструктуєкеруючих з питань виробництва, продажу, запасів, сектору ринку,грошових надходжень і виплат, прибутку, розробки нових виробів, цін натовари, скорочення витрат з обладнання і трудових ресурсів, занадання допомоги продавцям і т. д.
Крок четвертий. Підготовка плану кожного відділення. Грунтуючись на політиціпланування керуючого філією, керуючий кожним відділом становитьплани відділень з продажу, виробництва, постачання, проектно -конструкторських роботах, трудових ресурсів, устаткування і т. д. Наприклад,план виробництва включає плани багатьох виробничих та допоміжнихвиробничих підрозділів. У зв'язку з тим, що серцевина щорічногопланування у філіях полягає в цій фазі, таке плануванняпочинається приблизно за 3 місяці до початку запланованого періоду.
Крок п'ятий. Підготовка проекту бюджету відділення. Керуючий і бухгалтервідділу перевіряють план кожного підрозділу з точки зору витрат іприбутків до підготовки проекту бюджету відділення.
Крок шостий. Підготовка проекту плану філії. Проект бюджету відділу будевключений як частину прибутку до бюджету і бюджету коштів філії. Потім вонипредставляються в центральний офіс (штаб-квартиру) корпорації.
Крок сьомий. Перевірка і затвердження планів філії. У центральному офісікожен директор перевіряє детально плани філії. Бухгалтерія корпораціїтеж перевіряє їх протягом місяця. Плани деяких філій президенткомпанії оцінює, чи відповідають вони повною мірою президентськоїполітиці.
Коли плани філій схвалені центральним офісом, вони підсумовуються як загальнийплан компанії (загальна фінансова кошторис корпорації). Після того, як президентсхвалить його, на зборах виконавчих директорів плани (бюджету)корпорації та філій будуть затверджені, тим самим план філії будесанкціонований.
Крок восьмий. Передача затвердженого проекту плану філії. Основніположення затвердженого плану філії будуть передані президентом кожномукеруючому філією в формі планового кошторису (бюджету) філії. Ця кошторисназивається також "документом із королівською печаткою».
Церемонія цієї передачі - чисто японська особливість, тому що «документз королівською печаткою "розглядається як контракт між президентомкомпанії і керуючим філією. Виконання плану філії єобов'язковим для керуючого.
«Документ з королівською печаткою" містить тільки основні положення плануфілії: обсяг торгового обороту, плановану прибуток і капітал філії.
Відсоток виплат офісу корпорації визначається як фіксований від обсягупродажів філії - у розмірі 3% (загальний для усіх філій).

Кожний керуючий філією відповідає за досягнення тількизафіксованих у «документі з королівською печаткою" пунктів. Вибір методу,використовуваного для виконання цієї угоди, надається керуючомуфілією. Цей момент характерний для системи управління «Мацусіта».

Бухгалтерський персонал в системі управління

Бухгалтерський персонал «Мацусіта» становить близько 1,5 тис. чоловік. З них
100 осіб працюють у центральному бухгалтерський відділі, решта - вфіліях, що є «центрами прибутку».

Бухгалтери в центральному бухгалтерський відділі й у філіях допомагаютькеруючим в складанні планів і у щомісячній оцінці результатівдіяльності підрозділів. Таким чином, бухгалтерський персонал
«Мацусіта» функціонує як суб'єкт системи управлінського контролю.

Коли керуючий філією здійснює свою планову політику (кроктретє), бухгалтерський відділ бере участь у визначенні питань виробництва,продажів, розробки нових виробів, капітальних витрат, зниження витратвиробництва і реклами. Бухгалтерський персонал поставляє також відомостірізним відділенням філій, необхідні для їх діяльності.

При підготовці бюджетів відділів бухгалтери філії дають поради в оцінцівитрат виробництва, визначенні стандартних витрат і в підрахункуфактичних витрат виробництва. Бухгалтери беруть участь у збуті іобговоренні нових продуктів. У розвитку та проектуванні нових продуктівбухгалтери відіграють особливо важливу роль, розраховуючи очікувані витрати ізіставляючи їх з нормативними, граничними витратами. Бухгалтери такожпідказують області скорочення витрат виробництва, підраховуючи різницюміж стандартними та фактичними витратами.

Для того, щоб грати таку центральну роль у скороченні витрат,бухгалтерам необхідно мати знання про продукти, матеріалах, комплектуючихі т. д.

У системі щомісячних бухгалтерських звітів підсумки місяця оцінюються іпорівнюються з показниками плану філії, що дозволяє центру компаніїсудити про стан справ у філії і вирішувати, які заходи необхідновжити (посилка додаткового кількості людей, підтримка пропозицій прораціоналізації і т. д.).

Японська система управління трудовими ресурсами

Характерні риси

В основному система управління трудовими ресурсами в Японії подібна замериканської. Японські корпорації управляють своїми службовцями таким чином,щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї метияпонські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, втому числі ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці таробочих місць, атестації службовців і ін
Але існує й велика різниця між американським та японським управлінням.
Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям.
Сильне ототожнення службовців з корпорацією створює міцну мораль іведе до високої ефективності. Японська система управління прагнепосилювати це ототожнення, доводячи його аж до жертовності інтересамфірми.

Відданість службовців та їх ототожнення себе з корпорацією

Японський службовець дуже тісно ототожнює себе з найняв йогокорпорацією. Як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважаютьсебе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він
- Важлива і необхідна особа для своєї компанії і що її доля лежить на йогоплечах. Зазвичай японець працює дуже багато для своєї компанії - це одне зпроявів ототожнення себе з фірмою. Іншим проявом є те,що японський працівник у відповідь на питання про його занятті називає компанію,де він працює. Задаю це питання задовольняється відповіддю, оскільки втаких випадках бажають дізнатися саме назва компанії. У повсякденній свідомостіяпонців слово «професія» ототожнюється з роботою, а практично означаєорганізацію (фірму), де вони працюють.
Службовці японських компаній рідко беруть день відпочинку. Навіть якщо вони трохинездорові, вони продовжують працювати. Оскільки вони рідко беруть вихідний деньдля себе чи для сім'ї, коефіцієнт прогулів (відношення прогулів до загальногочисла робочих днів у році у відсотках) набагато нижче, ніж в інших країнах.
Для японських працівників середня величина цього показника становить 1,6%
(в компаніях, де зайнято більше тисячі чоловік, цей показник становитьлише 0,8%).
Японський робочий погоджується з наказом адміністрації про понаднормовоїроботі без попереднього повідомлення про це, можливо, без полювання, але безколивань, оскільки він відчуває відповідальність і необхідність цього.
Багато японських робітники не використовують повністю оплачувану відпустку,частково через їх переконання в тому, що їх обов'язок працювати, коли компанія вцього потребує. У той же час вони вважають, що, беручи всю відпустку, вонипоказують мало відданості компанії. Такий же феномен спостерігається навіть уфірмах, які заохочують своїх службовців брати оплачувану відпустку. Тіснаототожнення з фірмою є перш за все результатом стратегіїкорпорації в галузі управління трудовими ресурсами. Довічний найм,системи трудового стажу та активного спілкування складають головні способипосилення такого ототожнення.

Довічний найм та система трудового стажу

Теоретично, чим довше людина працює в організації, тим сильніше повиннебути його ототожнення з нею. Японські корпорації гарантують своїмслужбовцям роботу і використовують систему винагороди, засновану на трудовомустаж, для того щоб запобігти відхід працівника в іншу фірму. Чимдовше людина працює в компанії, тим вище його заробітна плата іпосаду. Що перейшов в іншу компанію позбавляється трудового стажу і починаєвсе спочатку. Службовець великої японської компанії отримує щорічно зростаючудо пенсії зарплату. Таким чином, більш старі службовці отримують більшузаробітну плату. Просування по службі залежить не тільки від трудовогостажу, а й від здібностей і виконання обов'язків. Хоча заробітнаплата службовця підвищується щорічно, просування по службі відбувається неавтоматично. Для того щоб досягти посади у вищому керівництві,службовець зобов'язаний виявити здібності і добре виконувати свої обов'язки.

Висновок

Таким чином, підбиваючи підсумок усьому сказаному, можна сміливо припустити, щотака організація системи управління була приречена на успіх. Змішаннянаціональних традицій з американською системою управління дало своїрезультати, які ми спостерігаємо зараз. При відсутності своїх природнихресурсів Японія стала однією з розвинених країн, і побачивши на продукті напис
«Зроблено в Японії» ми не сумніваємося в його якості, як це було до 50-хроків.

Список літератури

1. М. Аокі. Фірма в японській економіці. С-Пб., 1995р.
2. І. Каору. Японські методи управління якістю. М., 1988р.
3. Я. Монд, Р. Сібакава. Як працюють японські підприємства. М., 1989.
4. Я. Монд. «Тойота». Методи ефективного управління. М., 1989.

-----------------------

Вище керівництво

(президент)

Керуючі філіями

Керуючі відділами

Проголошення стратегії компанії

Директиви планування у філіях

Інструкція про політику планування у філіях

Підготовка плану кожного відділу

Підготовка проекту бюджету відділу

Перевірка та прийняття рішення про план філії

Підготовка проекту плану філії

Передача затвердженого плану філії

Затвердження плану (бюджету) філії

Затвердження плану (бюджету) відділу