Відповіді на питання ГОС іспиту з Президентської програми 2004р. (Менеджмент, економіка, фінанси, маркетинг )

Системний підхід до організації в менеджменті

Теорія систем вперше була застосована в точних науках і в техніці.
Застосування теорії систем у менеджменті наприкінці 50-х рр.. стало найважливішимвнеском школи науки управління. Оскільки будь-яка організація - це система,то для розгляду організації необхідний системний підхід. Системнийпідхід - це не набір будь-яких принципів для керуючих, а спосібмислення по відношенню до організації та управління. Системний підхіддозволяє розглядати організацію як сукупність взаємопов'язанихчастин, які взаємодіють із зовнішнім середовищем. Системний підхід дозволяєвиділити окремі частини системи і працювати конкретно з ними для підвищенняефективності всієї системи в цілому. Системний підхід лише повинен навчитисистемно, мислити керівника, навчити його, вмінню розділяти систему нанеобхідні підсистеми та ефективному їх управління.

Система - це деяка цілісність, що складається з взаємозалежнихчастин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристики цілого. Всіорганізації є системами. Існує два основних типи систем:закриті та відкриті.

Закрита система має жорсткі фіксовані межі, її діїнезалежні від середовища, що оточує систему. Відкрита система характеризуєтьсявзаємодією з зовнішнім середовищем.

Великі складові складних систем часто самі є системами. Цічастини називаються підсистемами. В організації підсистеми - це різнівідділи, рівні управління, соціальні та технічні складовіорганізації.

Розуміння того, що організації надають собою складні відкритісистеми, що складають з декількох взаємопов'язаних підсистем, допомагаєпояснити, чому кожна з шкіл управління виявилася практичноприйнятною лише в обмежених межах. Вони прагнули зосередитиувагу на якійсь одній підсистемі організації: поведінкова школазаймалася соціальною підсистемою, школи наукового управління --технічними. Жодна зі шкіл серйозно не замислювалася над впливомсередовища на організацію.

Модель організації як відкритої системи. Організація отримує ззовнішнього середовища інформацію, капітал, людські ресурси, матеріали. Цікомпоненти називаються входами.

В процесі своєї діяльності організація обробляє ці входи,перетворюючи їх в продукцію або послуги. Ця продукція та послуги євиходами організації, які вона виносить у навколишнє середовище.

Якщо система управління ефективна, то в ході процесу перетворенняутворюється додаткова вартість входів. У результаті з'являються багатододаткові виходи, такі, як прибуток, збільшення частки на ринку,збільшення обсягу продажів, зростання організації.

Структура зовнішнього середовища організації і значення її розгляду в ринковій економіці

В даний час менеджерам необхідно враховувати дію факторів,що знаходяться поза організацією, оскільки організація як відкрита системазалежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів,споживачів. Менеджер повинен вміти виявляти істотні факти воточенні, які вплинуть на його організацію. Підбирати методи і способиреагування на зовнішні впливи. Організації змушеніпристосовуватися до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. ЗовнішняСереда підрозділяється на два середовища впливу на організацію:
. Середа прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на діяльність організації. До них відносять постачальників, акціонерів, трудові ресурси, закони та установи державного регулювання, профспілки, споживачів і конкурентів.
. Середа непрямого впливу під нею розуміються чинники, які можуть не чинити прямого негайного впливу на організацію, але позначається на її функціонування. Мова йде про такі фактори, як стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні та політичні зміни, вплив групових інтересів і суттєві для організації події в інших країнах.
Керівництво також повинно вміти оцінювати, як позначаться на операціяхорганізації загальні зміни стан економіки. Стан світовоїекономіки впливає на вартість всіх вводяться ресурсів і здатністьспоживачів купувати певні товари та послуги. Якщо, наприклад:прогнозується інфляція, керівництво може визнати бажаним збільшеннязапасів поставляються організацією ресурсів і провести з робочими переговорипро фіксовану оплату праці, з тим щоб стримати зростання витрат незабароммайбутньому. Якщо же прогнозується економічний спад, організація можевіддати перевагу шлях зменшення запасів готової продукції, оскільки можутьз'явитися труднощі її збуту, скоротити частину робітників або відкласти докращих часів плани розширення виробництва. Стан економіки можесильно вплинути на можливість отримання організацією капіталу для своїхпотреб. Це обумовлено тим, що федеральний уряд часто намагаєтьсязгладити наслідок погіршення економічної обстановки, регулюючи податки,грошову масу і ставку відсотка, що встановлюється Федеральним резервнимбанком. Якщо цей банк посилює умови отримання кредиту і підвищуєставки відсотка, комерційні банки повинні зробити теж саме, щоб незалишитися поза грою. У результаті стає важче отримати позики, іобходяться вони організації дорожче. Подібним чином зниження податківзбільшує масу грошей, які люди можуть витратити на цілі не першийнеобхідності і тим самим сприяти стимулювання бізнесу.
Важливо розуміти, що та чи інша конкретна зміна стану економікиможе справити позитивний вплив на один і негативне на іншіорганізації. З історії, приміром, видно, що кіноіндустрія процвітала,коли економіка перебувала у жалюгідному стані. Мають часто й локальніваріації. Якщо при економічному спаді магазини роздрібної торгівлі можутьсерйозно постраждати в цілому, то магазини, розташовані, наприклад, вбагатих передмістях, ймовірно, взагалі нічого не відчують. Організації,що ведуть справи в багатьох країнах, часто вважають стан економіки особливоскладним і важливим для себе аспектом. Коливання курсу долара щодовалют інших країн стає причиною миттєвого набуття або втративеликими фірмами мільйонів доларів.

Сутність, процес, особливості стратегічного управління

У широкому розумінні стратегічне управління - це комплекс заходів,що включає аналіз потенціал фірми і зовнішнього середовища, формулювання місії іосновних цілей, розробку стратегій, формування стратегічних планів,управління їх реалізацією. Останні є стратегічне управління у вузькомусенсі. Термін «стратегічне управління» було введено, щоб підкреслитивідмінність між управлінням на рівні виробництва і управління на вищомурівні. Стратегічне управління припускає, що вище керівництвоконцентрується на спільні проблеми, цілі, стратегії і пріоритетів,регулює і контролює внутрішні та зовнішні зв'язки. Повноваження на веденняпоточних справ воно делегує підрозділам.
Специфіка стратегічного управління визначається особливим характеромреальних проблем і цілей. На перший план виходить проблеми розвитку,пов'язаного з певними «перегини», точками «розривами безперервності»,вимогами непередбачувано мінливого зовнішнього середовища, а відповідно --здатність до досягнення довгострокових цілей, гнучкості та адаптації. Цевимагає від людей підприємницького типу поведінки: діловитості,компетенції, вміння ставити цілі, організовувати справу відповідно до нього,а також ентузіазму. Тому стратегічне управління, де відсутнірутинні процедури та конкретні вказівки, але є лише рекомендаціїзагального характеру, - є симбіоз інтуїції і мистецтва вести організацію додосягненні цілей.
Основні особливості стратегічного управління є:

. Орієнтація на місію організації, її якісні глобальні цілі, конкурентоспроможність.

. Селективність, заснована на сегментації ринку, що передбачає упорядкування середовища і вибір пріоритетів, на основі чого виробляються самостійні стратегії, виходячи із стратегічного профілю фірми.

. Комплектність; цей принцип реалізується при розробці основних цілей і завдань, а також програми реалізації стратегії.

. Обгрунтування стратегій.
Система стратегічного управління, яка розвинулася на сучасномуетапі, передбачає:

. Виділення ресурсів корпорації під стратегічні цілі незалежно від фактичної структури управління виробничо-господарською діяльністю;

. Створення центрів керівництва кожною стратегічною метою;

. Оцінку і стимулювання виробничих підрозділів і їхніх керівників по ступеню досягнення стратегічних цілей.
Процесу розробки стратегії відбувається наступним чином:

. Оцінка потенціалу фірми, її можливостей і резервів для досягнення спільних цілей;

. Аналіз внутрішніх факторів, що забезпечують зростання і зміцнення позицій фірми: комерційних, технологічних, соціальних;

. Аналіз зовнішніх факторів, що вимагають вживання заходів, спрямованих на пристосування до нової ситуації і виникли ситуацій;

. Оцінка альтернативних напрямків діяльності фірми і вибір оптимальних варіантів для досягнення поставлених цілей;

. Прийняття рішень, узятих за основу при розробці довгострокових планів функціонування і розвитку фірми.

Типологія стратегії росту і конкуренції в організації

Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищеннярівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показниківпопереднього року. Стратегія зростання є другою, найбільш частовибирається альтернативою. Вона застосовується в динамічно розвиваютьсягалузях з що швидко технологіями. Її можуть притримуватикерівники, які прагнуть до різноманітності номенклатури продукції
(диверсифікацію) своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають в стагнації.
У нестійкою галузі відсутність зростання або невдача диверсифікації можутьпризвести до атрофії ринків і відсутність прибутків. Історично наше суспільстворозглядало зростання як благотворний явище. Для багатьох керівників зростанняозначає владу, а влада - це благо. Багато акціонери розглядають зростання,особливо короткострокове зростання, як безпосередній приріст добробуту. Дожаль, багато фірм вважають за краще короткострокове зростання, отримуючи взаміндовгострокове розорення. Зростання може бути внутрішній і зовнішній. Внутрішнійзростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростанняможе бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтальногоросту (наприклад, виробник набуває оптову фірму постачальника абоодна фірма з виробництва безалкогольних напоїв набуває іншого).
Зростання може призводити до конгломератам, тобто об'єднання фірм у ніяк непов'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидно і визнаною формою зростанняє злиття корпорацій. Злиття таких фірм, як «Рено» і «Амерікен
Моторс »,« Бендикс »і« Аллайд Кемікал »,« Амерікен Експресс »та« Шірсон »,представляють вражаючі приклади того, що їх керівництво слідуютьстратегії зростання. Еволюційні процеси розвитку ринків дозволяютьпередбачити і зміна в поведінці конкурентів. По-перше, на початковомуетапі швидке зростання ринку дозволяє збільшувати обсяги продажів всім йогоучасникам. Однак у міру насичення попиту за умови, що постачальникинарощують випуск продукції, боротьба за покупця загострюється, нерідкоберучи надзвичайно жорсткі форми. По-друге, при вступі ринку востанню фазу росту найбільш агресивні конкуренти переходять до реалізаціїстратегій репозиціонування, що призводить до прямого зіткнення їхінтересів з інтересами компаній з інших стратегічних груп. Прямезіткнення лідерів різко посилює конкуренцію, що приводить до відходу зринку слабших суперників. По-третє, під час етапу зростання починаютьпозначатися контури виграшних стратегій, а становище лідерів, тих, хтоагресивними діями завоював значну частку ринку на початку йогорозвитку, домігся скорочення виробничих і маркетингових витрат зарахунок зростання обсягів виробництва та реалізації, ставати більш стійким.
До початку вступу галузі у фазу зрілості вони мають більш низькі витратина одиницю товару і розвинені системи маркетингу і розподілу. Позиціїлідерів практично непохитні до тих пір, поки конкуренти не виведуть наринок товари, що відповідають останнім досягненням в науці і дизайні, або нереалізують принципово нову маркетингову стратегію.

Методи розробки стратегії (матриця БГК, SWOT-аналіз та інші)

В основі розробки стратегії знаходитися прогноз, тобто системааргументованих подань про напрямки розвитку і майбутній станорганізації та її оточення. Основами прогнозу є: Спеціальніобстеження, інші прогнози, ймовірний математичний аналіз та аналіззмінних рядів, мозкова атака, індивідуальні опитування фахівців,сценарії на випадок непередбачених обставин. При складанні прогнозів:

. Аналізується сукупність економічних, технологічних, соціальних та інших процесів, що відбуваються в організації та її оточення, зв'язки між ними;

. Оцінюється ситуація, що склалася і з'ясовуються вузлові проблеми;

. Формується уявлення про майбутнє організації і умови його досягнення.
На практиці застосовуються декілька методів прогнозування. Найбільш простийз них - екстраполяція, або проекція в майбутнє, суть якого полягає вавтоматичному перенесення в нього наявних в минулому тенденції розвиткуорганізації, наприклад, темпів і спрямованості зростання виробництва, частки наринку, рентабельність і т.п. Цей метод придатний лише для стабільнихумов. Якщо майбутнє умови діяльності організації очікується не дужестабільними, але при цьому причинно-наслідкові зв'язки між подіями все-такипроглядаються, то для цілей прогнозування можуть використовуватися більшскладні методи. В основі яких лежать математичні моделі. Ці двамоделі складають генетичний підхід. Існує також нормативний підхідв який входить метод експертних оцінок. Безпосередньо дає баченнямайбутнього, яке служить вихідним моментом для пошуку можливих стратегіййого досягнення.
Значна частина сучасних методик стратегічного аналізу грунтуєтьсяна побудові двовимірних матриць, що одержали, як аналіз, назва
«Портфельних». Оцінка стратегічного положення та перспектив організації іформування стратегії часто здійснюються на основі так званого SWOT -аналізу. Його суть полягає в тому, що у зовнішньому середовищі фірми виявляютьсяфактори, що представляють, з одного боку, можливості, а з іншого - загрозидля її розвитку. Одночасно оцінюються слабкі та сильні сторони йогопотенціалу, насамперед у сфері виробництва, фінансів, управління,маркетингу, НДДКР. Потім відбувається їх попарне зіставлення з допомогою
SWOT-аналізу.
SWOT-матриця.
| | Можливості | Загрози |
| Сильні | Отримання максимальної віддачі | Боротьба з небезпеками за |
| сторони | від використання можливостей | рахунок використання |
| | | Внутрішніх резервів |
| Слабкі | Використання можливостей | Зміцнення потенціалу для |
| боку | для подолання недоліків | запобігання зовнішнім |
| | | Небезпек |

Комбінація сильних сторін і що надаються можливостей зумовлюютьспрямованість стратегії на отримання максимальної віддачі від останніх.
Комбінація слабких сторін і що з'являються можливостей націлюють стратегіюна використання цих можливостей для подолання існуючихнедоліків. Комбінація сильних сторін і загроз орієнтують стратегію наборотьбу з небезпекою за рахунок використання наявних внутрішніх резервів.
Нарешті, комбінація слабких сторін і загроз задає необхідність виробленнятакої стратегії, яка б дозволила організації не тільки зміцнити свійпотенціал, але й запобігти можливі неприємності, що загрожують із зовнішньогооточення. При цьому треба мати на увазі, що невикористані можливостіможуть перетворитися на загрози, якщо ними скористається конкуренти, і навпаки
- Запобігли загрози створити додаткові можливості.
Поширеним інструментом аналізу і формування стратегії єчетирехквадратная матриця Бостона консультативної групи (БГК).Завертикалі матриці відкладає темп росту даного підрозділу фірми, а погоризонталі - частки ринку. Матриця БГК дозволяє зіставити позиціїпідрозділів, виявляти лідерів ринку, встановити ступіньзбалансованості між ними. Матриця ділить підрозділи на генеруючіготівку й ті, що її і використовує її для оцінки потреби іфінансуванні, виявленні критеріїв успіху або конкурентної позиції.

Формування готівки (частки ринку)

. «Важкі діти» - зростаючі продукти, тобто які знаходяться в процесі впровадження на ринок. Характеризується високим попитом і невеликим, але зростаючою часткою ринку. Для збільшення частки потрібні нові інвестиції зі значним ризиком, тому тут готівку споживається.

. «Зірки» - відбивають високий запитай велику частку ринку, що забезпечує генерування готівки. Для розширення і зміцнення позиції потрібні додаткові ресурси.

. «Дійної корови» - відображають низький попит і значну частку стагнуючого ринку. Інвестицій тут не потрібні, готівку генерується.

. «Собаки» - властивий низький попит і мала частка ринку, які знаходяться в процесі згортання. Готівка споживається, виробництво таких продуктів необхідно «згортати».
Дана матриця призначена для багатофункціональних організацій, вонадозволяє дати відповідь на питання: який бізнес треба розвивати, яку лініюв це сфері повинна вибирати фірма, як найкращим чином розподілити ресурси.
Матриця Мак-Кінсі фірми «Дженерал електрик» надає собоювдосконалену матрицю БГК, але використовує інші фактори. Вонадозволяє позиціонувати фірму на ринку щодо його привабливостіі конкурентних переваг продукції. Привабливість - цеінтегрована оцінка ринку, темпів його зростання, циклічності попиту,динаміки цін. Конкурентні переваги визначаються сукупністю такихпоказників, як: виробничий, фінансовий, науково-технічний,кадровий потенціал фірми. Частка ринку, що належить їй, зростання прибутку,імідж, якість керівництва та персоналу.
Конкурентні переваги
| Привабливішими | Конкурентні переваги |
| ость ринку | |
| | Високі | Середні | Низькі |
| Висока | Інвестування в | | Підручники і |
| | Зростання | | Захищайся |
| Середня | | Підручники і | |
| | | Захищайся | |
| Низька | Підручники і | | «Знімай урожай» і |
| | Захищайся | | Захищайся |

Числові значення по кожному фактору оцінюється за допомогу експертів зшкалою від 1-5 або 0-1. чим вище роль фактора. Тим більше значення йомуприсвоюється. Чим вище кратність шкали, тим точніше здійснюється аналізпозиції фірми на ринку і вироблення відповідної стратегії.

Типологія організаційних структур

Під структурою управління організації розуміється впорядкована сукупністьвзаємозалежних елементів, що перебувають між собою в стійких відносинах,що забезпечують їх розвиток і функціонування як єдиного цілого.
В рамках структури протікає управлінський процес, між учасникамиякого розподілені функції і завдання управління. З цієї позиціїорганізаційна структура - це форма розподілу і коопераціїуправлінської діяльності, в рамках яких відбувається процесуправління, спрямований на досягнення цілей організації. Звідси структурауправління включає в себе всі цілі, розподілені між різнимиланками, зв'язки між якими забезпечують координацію з їх виконання.
Елементами структури управління є:

. працівник управління - людина, яка виконує певні функції управління;

. орган управління - група працівників, пов'язаних певними відносинами. Складена з первинних груп;

. первинна група - колектив працівників управління, у якої є загальний керівник, але немає підлеглих.
Структура управління характеризується наявністю зв'язків між її елементами:горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило,однорівневими. Вертикальні зв'язки - зв'язки підпорядкування, виникають принаявності декількох рівнів управління. Вертикальні зв'язки можуть носитилінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки означають підпорядкуваннялінійним керівникам, тобто з усіх питань управління. Функціональнізв'язки мають місце при підпорядкуванні по певній групі проблемфункціональному керівнику. Структура управління повинна відображати мету ізавдання фірми, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з ними. Вонаповинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноваженьпрацівників управління; останні визначається політикою, процедурами,правилами і посадовими інструкціями розширюються, як правило, внапрямок більш високих рівнів управління. Повноваження керівникаобмежується факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та цінніснимиорієнтаціями, прийнятими традиціями нормами. Важливе значення маєреалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одногобоку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншого.

Характеристики механічної та органічної систем і сфери їхнього ефективного застосування

Організаційні системи розглядають з двох точок зору:

1. Організація - це інструмент для реалізації цілей підприємства.

Механічна організація створюється як формальне установа, що з'єднуютьлюдей і ресурси для досягнення цілей, поставлених ззовні і тому неподілюваних підлеглими. Підлеглі не бачать власноїзацікавленості у досягнення цілей організації та мотивації їх додосягненню заснована лише на матеріальній зацікавленості. Такіорганізації мають низький рівень організаційної культури. У подібнихорганізаціях всіх підпорядковане раціоналізму - жорстка структура порядок,інструкції - все це домінують над людиною. Людина тільки в такій системіінструмент для досягнення цілей.
Органічна організація створюється як соціальна система з властивостямиживого організму. У таких організаціях для підвищення ефективності важливіше
«Людський фактор» ніж раціоналізм, тому тут рівеньорганізаційної культури досить високий. Всі співробітники подібноїорганізації відчувають власну зацікавленість в ефективномуфункціонування підприємства, вони поділяють поставлені керівництвом метиі прагнуть до їх досягненням. Для подібної організації властива наявність якформальної (створення керівництвом «на папері», в положеннях і документах),так і неформальної організації (заснована на міжособистісних стосунках).

Штабні, лінійні, функціональні повноваження в організаціях.

Делегування повноважень

Організаційні структури можна поділити на лінійні, лінійно-штабні іфункціональні.
Лінійна структура утворюється в результаті побудови апарату управлінняз прямо підпорядкованих підрозділів, у вигляді ієрархічної градації.
Керівник з лінійними повноваженнямимає узаконену владу, спрямовану на своїх підлеглих і відповідає завесьобсяг діяльності, довіреного йому підрозділу. Керівники такихпідрозділів мають право приймати певні рішення і діяти впевних питаннях без узгодження з іншими керівниками.
У лінійно-штабної структурі крім лінійних керівників існуютьспеціальні штабні підрозділи, які не володіють правами прийняттярішення управліннянижчестоящими підрозділами, а лише допомагають лінійному керівникові ввиконання деяких функцій управління, таких як планування,аналіз, консультування, обробка інформації.
Штабні повноваження можуть відрізнятися за рівнем делегування повноваженьвищим керівництвом. Це можуть бути рекомендаційні повноваження, колилінійний керівник лише консультується з штабними підрозділами, алезовсім не означає, що він піде раді. Причому керівник зовсім незобов'язаний консультуватися з підрозділами, він цілком може самостійноприйняти рішення, навіть не ставлячи їх до відома. У таких системах, дештабні підрозділи виконують лише функцію консультування, частотрапляється, що вони повинні переконувати лінійного керівника в цінності їхпорад і пропозицій.
Оскільки в спілкуванні лінійного керівника і штабних підрозділів можутьвиникати труднощі, тоді в організації приймається за правилообов'язкове узгодження. Лінійний керівник щоб ухвалити рішення здеяких питань повинен обов'язково засудити це з штабнимипідрозділами, однак зовсім не обов'язково, що він лінійний керівникбуде слідувати рекомендаціям штабного апарату. У деяких випадкахштабні підрозділи делегують більшу кількість повноважень і тодіштабний апарат має право відхиляти рішення лінійного керівництва.
Паралельні повноваження встановлюються для врівноваження влади іусунення грубих помилок в управлінні. Штабні підрозділи маютьфункціональними повноваженнями можуть, як запропонувати, так і заборонити будьто дії лінійних керівників в області їх компетенції. Наявність уштабних підрозділів функціональних повноважень усуває різницю міжштабними та лінійними обов'язками. Самі штабні підрозділи маютьлінійну структуру і володіють більш ніж одним рівнем управління, томусамі менеджери у штабному підрозділі мають лінійними повноваженнями повідношенню до своїх підлеглих незалежно від характеру повноважень самогоштабного підрозділу. Визначення того, які види діяльності слідвіднести до лінійних підрозділами, а які - до штабним, залежить від місіїі цілей організації. Традиційно до лінійної діяльності відноситьсявиробнича, збутова і фінансова функції організації, а до штабної --все, що може полегшити лінійними підрозділам виконання основнихфункцій. Функціональні служби організації це - маркетинг, виробництво,
НДДКР, фінанси тощо виділення функціональних служб в організації залежитьвід цілей і стратегії організації. Якщо підприємство прагне витіснитиконкурентів на ринку, то домінуючими функціями буде маркетинг ізабезпечення якості продукції. І тоді домінуюча частина працівниківпідприємства буде в службі маркетингу і продажів, організаційна структурабудуватиметься виходячи із цього. Функціональні служби виділяються такимчином, щоб максимально ефективно досягти поставлених цілей.

Порівняльний аналіз різних теорій мотивації.

Мотивація персоналу: класифікація потреб, механізм їхзадоволення.
Мотивація - процес спонукання до ефективної діяльності персоналу длядосягнення цілей організації.
Теорія Х - людина має стійку нелюбов до роботи, отже буде їїуникати, отже його потрібно примушувати до роботи.
Теорія У - витрата фізичної і духовної енергії в роботі такожприродно для людини, як при грі і відпочинок, отже працює ззадоволенням.
Класифікація потреб:
. Первинні - потреби фізіологічного властивості, уроджені (їжа, їжа, житло і т.д.);
. Вторинні - психологічні потреби, тобто які створюють стан задоволеності або незадоволеності (успіх, повага, статус особистості, приналежність і т.д.).
Функція потреби. Потреба служить мотивом до дії людини. Виходячиз цього керівники повинні створювати ситуації, щоб персонал відчувавможливість задоволення своїх потреб за допомогою поведінки,що приводить до реалізації цілей організації.
Структура потреб визначається соціальним досвідом людини і місцемособистості в соціальній структурі суспільства. Оскільки Середа постійно змінюється,отже змінюються і потреби. Для різних людей одні й ті жпотреби мають різну ступінь важливості або цінності.
Теорії мотивації:
1. Змістовні теорії - засновані на виявленні потреб людей, виходячи зі змісту та обсягу виконуваної ними роботи:
. Теорія Маслоу - людина мотивується задоволенням потреб п'яти видів:

1. фізіологічних;

2. потреби безпеки;

3. соціальних потреб (потреба входити в будь-яку соціальну групу);

4. потреби у повазі;

5. потреба в самореалізації.

. Теорія Герцберга - заснована на понятті задоволеності і незадоволеності роботою.

На усунення незадоволеності впливають такі фактори

(гігієнічні): політика фірми по відношенню до персоналу, умови роботи, статус людини у фірмі, відносини між працівниками, зарплата, поведінка адміністрації, нагляд за ходом роботи.

Фактори, що впливають на задоволеність роботою (мотиватори): самореалізація, визнання, успіх, відповідальність, характер роботи.
. Теорія Клеланда - заснована на твердженні, що класифікація потреб за Маслоу недосконала. Доповнюється поняттям потреб влади, успіху, причетності людини до будь-яких спільнотам, групам.

2. Процесуальні теорії:

. Теорія справедливості (Врумом) - базується на твердженні, що сильна потреба не є єдиним мотиватором. Людина повинна також сподіватися на те, що його поведінка призведе до задоволення потреб. Тобто якщо людина відчуває, що немає прямого зв'язку між затратами праці та результатом (задоволенням потреб), то мотивація слабшає.

. Модель Портера-Лоулера - включає елементи теорії очікування і справедливості. Полягає в тому, що висока результативність діяльності суб'єктів є причиною повного задоволення, а не наслідком його.
Т.ч. при формуванні ефективної системи мотивації повинні бути пов'язані всіфактори.

Цикл управлінського контролю та його основні етапи.

У процедурі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартіві критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняттянеобхідних коригувальних дій. На кожномуетапі реалізується комплексрізних заходів.
Перший етап демонструє, наскільки близько злиті функції контролю іпланування. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні якихпіддається виміру. Ці цілі явно виростають з процесупланування. Всі стандарти, які використовуються для контролю, повинні бути вибраніз численних цілей і стратегій організації.
Другий етап процесу контролю складається в зіставленні реально досягнутихрезультатів з встановленими стандартами. На другій стадії процедуриконтролю дається оцінка, яка служить основою для рішення про початокдій. Діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень,вимірі результатів, передачі інформації та оцінки її. Керівництво вищоголанки встановлює масштаб допустимих відхилень, у межах якихвідхилення отриманих результатів від намічених не повинно викликати тривоги.
Один зі способів збільшення ефективності контролю полягає ввикористанні методу керування за принципом виключення (принципвинятки). Принцип виключення полягає в тому що система контролю повиннаспрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від контролю. Вимірюваннярезультатів - стандарт у специфічній формі визначає ті величини,які надалі повинні бути виміряні. Передача та розповсюдженняінформації - для того щоб система контролю діяла ефективно,необхідно довести до відома відповідних працівників організації яквстановлені стандарти, так і досягнуті результати. Оцінка інформаціїпро результати - заключна стадія етапу - менеджер повинен вирішити, таЧи, що потрібно інформація отримана, чи важлива вона. Важлива інформація - цетака інформація, яка адекватно описує досліджуване явище ісуттєво необхідна для прийняття правильного рішення.
Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджерповинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити,усунути відхилення або переглянути стандарт.
Нічого не робити - якщо зіставлення фактичних результатів зстандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються найкращенічого не робити. Усунути відхилення - сенс коригування у всіхвипадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитисяповернення організації до правильного образу дій. Перегляд стандартів
- Іноді самі стандарти можуть виявитися не реальними, тому що вонигрунтуються на планах, а плани це лише прогнози майбутнього. При переглядіпланів повинні переглядатися і стандарти.

Основні параметри групової динаміки.

До вивчення поведінки людини всередині формальної організації підштовхнув
Хоторнскій експеримент, що розпочався в 1924 р. на заводі компанії Хоторн
«Вестерн Електрик» м. Чічеро.
Хоторнскіе експерименти Елтона Мейо продемонстрували, що організація --це соціальна система.
Визначення Марвіна Шоу - група - це дві особи або більше, яківзаємодіють один з одним таким чином, що кожне