Зміст

| | стор. |
| Вступ | 3 |
| 1. Природа процесу прийняття рішень | |
| 1.1 Організаційні рішення | 5 |
| 1.2 компроміси | 6 |
| 1.3 Підходи до прийняття рішень | 7 |
| 2 Раціональне розв'язання проблем. Етапи раціонального | |
| розв'язання проблем | |
| 2.1 Діагностика проблеми | 9 |
| 2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень | 10 |
| 2.3 Визначення альтернатив | 11 |
| 2.4 Оцінка альтернатив | 12 |
| 2.5 Вибір альтернативи | 13 |
| 2.6 Реалізація | 13 |
| 2.7 Зворотний зв'язок | 14 |
| 3. Інші чинники, що впливають на процес прийняття рішень | |
| 3.1 Помилки процесу прийняття рішень. | 15 |
| 3.2 Особисті оцінки керівника | 15 |
| 3.3 Середа прийняття рішень | 16 |
| 4 Методи прийняття рішень. | |
| 4.1 Моделі і методи прийняття рішень. | 20 |
| 4.2 Вимоги до методів прийняття рішень. | 22 |
| Висновки | 24 |
| Список літератури | 25 |

Вступ

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він ухвалюєорганізаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень
- Складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняттярішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їхдосягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе длявсякого, хто хоче досягнути успіху в мистецтві управління.

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінськоїдіяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координаціядіяльності компанії - головна функція менеджера.

Розглянемо цей процес.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед варіантів, що єабо альтернатив напряму дій, що скорочують розрив між теперішнім часом імайбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає всобі багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи,як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибір альтернативи. Данийпроцес лежить в основі планування діяльності організації. План - це набіррішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягненняорганізаційних цілей.

У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерамирізних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце бутив приватному житті. Справа в тому, що тут рішення торкається не тількиоднієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або доцілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняттяорганізаційних рішень. У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень ворганізації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разіуправлінця більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то у другому
- Інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовища навколоцього процесу.

- Прийняття рішень є центральним елементом управлінської діяльності, по відношенню до якого всі інші можуть розглядатися як допоміжні. Далі під прийняттям рішень ми будемо розуміти особливий вид людської діяльності, направлений на вибір кращої з альтернатив, що є. Це визначення вказує на три необхідних елементи процесу вибору:

- проблема, що вимагає дозволу;

- людина або колективний орган, що ухвалює рішення;

- декілька альтернатив, з яких здійснюється вибір.

Метою написання даної роботи є аналіз, розгляд процесу прийняттярішень для більш глибокого розуміння його суті.

У роботі будуть розглянуті типи рішень, що приймаються керівниками,способи, що використовуються, наукові методи підвищення ефективності цьогопроцесу і основні чинники, які необхідно враховувати при прийняттіуправлінських рішень.

1. Природа процесу прийняття рішень

1.1 Організаційні рішення

Прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління. Це частинащоденної роботи керівника, яка залежить від рівня управління, на якому вінзнаходиться.

Рішення це вибір альтернативи

Якщо в житті прийняте рішення відбивається на тій людині який йогоприйняв і на його навколишніх, то від рішення менеджера залежить доляпідприємства і людей працюючих на ньому. Тому технологія прийняттяуправлінського рішення - це більш систематизований процес. Відповідальністьза прийняття важливих організаційних рішень велика особливо на верхніхешелонах управління. Хоч топ-менеджери безпосередньо не пов'язані звиробництвом, а займаються переважно стратегічним управлінням підприємства,однак саме такі рішення дозволяють підприємствам закріпіться на ринку,зайняти певну нішу, стати лідером ринку. Помилки топ-менеджерів можутьпризвести до величезних збитків і банкрутства. Тому, очевидно, великучастину заробітку топ-менеджера це плата за підвищену відповідальність.
Тому керівник не повинен ухвалювати необдуманих рішень, він повинен діятираціонально, спираючись як на власний досвід, так і на наукові дослідженняв цій області.

організаційне РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробити керівник, щобвиконати обов'язки, зумовлені ним посадою, тому найбільш ефективниморганізаційним рішенням з'явиться вибір, який буде насправді реалізований івнесе найбільший внесок в досягнення кінцевої мети.

запрограмовані рішення - результат реалізації певної послідовностікроків або дій, подібних тим, що приймаються при рішенні математичногорівняння. Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижуєімовірність помилки, а також економить час, який пішов би на вибіральтернатив. Керівництво часто програмує рішення під ситуації, щоповторюються з певною регулярністю.

У ULIM-e, наприклад, якщо з'ясовується, що у студента більшепропусків по семінарах, чим 10%, то його не допускають до здачі екзамена
(заліку) поки не сплатить пропуски і т.п.

Бажано, щоб процедура була прийнята органами, що виконують даніпроцедури, була обгрунтована, зрозуміла, навіть, можливо, знадобиться, щобв процесі вироблення критеріїв даної методи брали участь в тому числі і ті,хто цією методологією користується.

Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях,які в певній мірі нові, внутрішньо НЕ структуровані або зв'язані зневідомими чинниками. Оскільки зазделегідь неможливо скласти конкретнупослідовність необхідних кроків, керівник повинен приймати рішення наоснові інших критеріїв. Він повинен також стимулювати ініціативність уніжчестоячіх менеджерів, які будуть приймати рішення, що входять в їхкомпетенцію. До числа незапрограмованіх можна віднести рішення наступноготипу: якими повинні бути меті організації, як поліпшити продукцію, якудосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотиваціюпідлеглих.

На практиці більшість рішень це солянка з інструментів, необхіднихдля прийняття запрограмований або не запрограмований рішень.

1.2 компроміси

Дуже часто трапляється, що прийняте рішення нарівні з позитивниммоментом має і негативні наслідки для окремих частин підприємства. Чи непросто знайти рішення що не має негативних наслідків. Тому необхідновраховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частинорганізації. Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те, щовибрана ним альтернатива може мати недоліки, можливо, значні. Він ухвалюєдане рішення, оскільки, з урахуванням всіх чинників, воно представляєтьсянайбільш бажаним з точки зору кінцевого ефекту.

1.3 Підходи до прийняття рішень

Можна не вчитися менеджменту і взагалі не вчитися і ухвалюватирішення, але важко ухвалити хороше рішення. Прийняття рішеньпсихологічний процес. Тому способи, що використовуються керівником дляприйняття рішень варіюють від спонтанних до вісокологічніх. Але головне, щодопомагають Менеджеру в прийнятті рішень знання і досвід.

Загалом, можна затверджувати, що процес прийняття рішень маєінтуїтівній, заснований на думках або раціональний характер.

інтуїтивні РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зробленийтільки на основі відчуття того, що він правильний. Те, що ми називаємо
«Осяяння» або «шостим почуттям», і є інтуїтивні рішення. У складнійорганізаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. У Менеджера, якийпокладається виключно на інтуїцію, з точки зору статистики шанси направильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.

РІШЕННЯ, засновані на думку. Це вибір, зумовлений знаннями абонакопичений досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося всхожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативнихваріантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд вінвибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому.

Думка, як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато якіситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьомувипадку раніше прийняте рішення може спрацьовувати знов не гірше, чимраніше (ця основна перевага запрограмоване рішень.

Оскільки рішення на основі думки приймається в голові керівника, вонаволодіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна йогоприйняття. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньодля прийняття рішень, коли ситуація унікальна або дуже складна. Думки неможна співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова, оскільки у керівникавідсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір. У складнійситуації думка може виявитися поганою, оскільки чинників, які необхідноврахувати, дуже багато для «неозброєного» людського розуму і він не в змозіїх все охопити і зіставіті.

Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація наостанній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніхдіях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, якаповинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще одинважливий момент, що керівник, понадміру прихильною думці і накопиченомудосвіду, може свідомо і несвідомо уникати використання можливостейвторгнення в нові області, а така боязнь нових сфер діяльності можезакінчитися катастрофою.

Адаптація до нового і складного, очевидно ніколи не буде простоюсправою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганогорішення. Однак в багатьох випадках керівник може істотно підвищитиімовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

раціональні РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональнимиі заснованими на думках в тому, що перші не залежать від минулого досвіду.
Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичногопроцесу.

2 Раціональне розв'язання проблем. Етапи раціонального

розв'язання проблем

Розв'язання проблем, як і управління, - процес. Для розв'язанняпроблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Можна виділитидекілька етапів прийняття рішення, фактичне число яких визначається самоюпроблемою.

2.1 Діагностика проблеми

На цьому етапі відбувається визначення або діагноз проблеми.

існую два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемоювважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджердізнається про проблему тому, що не трапляється те, що повинне булотрапитися. Потім при прийнятті певних рішень згладжуються відхилення віднорми. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації,в яких повинне щось статися, але не сталося.

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частиниорганізації взаємопов'язані. У великій організації можуть існувати сотнівзаємозв'язків. Тому правильно визначити проблему значить наполовинувирішити її. Хоч це не зовсім так. Діагноз проблеми сам по собі стаєпроцедурою з декількох кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми усвідомлення івстановлення симптомів ускладнень або можливостей, що є. Виявленнясимптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяєтакож скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовне доуправління. Однак загальний симптом типу низької рентабельності зумовленийбагатьма чинниками. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії дляусунення симптому, до чого схильні деякі керівники. Менеджер повиненглибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати іпроаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію, щовимагається. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів,використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошенняконсультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збиратиі неформально, вівші бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особистіспостереження.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якістьрішення. Іноді навіть керівники страждають від надлишку інформації, що невідноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінностіміж релевантну і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої.
Релевантна інформація це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми,людини, мети або періоду часу. Оскільки релевантна інформація основарішення, то необхідно домагатися її максимальної точності і відповідностіпроблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформаціюз проблеми.

2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, вінповинен усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато які можливірозв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або укерівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятихрішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути сили, що знаходятьсяпоза організацією такі, як закони, які керівник не владний змінити.
Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим,як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупередженовизначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього незробити, як мінімум, буде втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибранийнереалістічній напрям дій. Це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників.деякі загальні обмеження це неадекватність коштів; недостатнє числопрацівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупитиресурси по прийнятних цінах; потреба в технології, ще не розробленій абозанадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони або етичні міркування.
Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібноїабо що перемагається безліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілкомустранімім, є звуження повноважень, що визначається вищою керівною ланкоювсіх членів організації. Іншими словами менеджер може приймати абоздійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділілойого цим правом.

Критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкоюрішень.

2.3 Визначення альтернатив

Наступний етап формулювання набору альтернативних розв'язаньпроблеми. Щонайбільше бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунутипричини проблеми і, тим самим, дати організації досягнути своїх цілей.
Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатнізнання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш тогорозгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільшреалістичне, часто веде до плутанини.

Тому, керівник як правило обмежує число варіантів вибору длясерйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляютьсянайбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжуютьперебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яказадовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівникирозуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорогостоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволитьзняти проблему. «Дуже багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку впроцесі прийняття рішення ... В вашому розпорядженні є 95% фактів, але визатрачуєте ще 6 місяців на те, щоб добути останні 5%. До моменту, коли виїх нарешті добули, виявляється, що вони вже застаріли ... »написав чивідомий менеджер Якокка. Замість нього вони вибирають рішення, якедозволить зняти проблему.

слідує, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований доситьширокий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблемнеобхіднийдля розробки декількох, альтернатив, що дійсно розрізнюються,включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не спроможний оцінити,що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти передвимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування назовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.

Звичайно, задача оцінки альтернатив в складних проблемах виборудосить складна. Але в ній є одне істотне припущення - що набір альтернативвже відомий. Іноді ж виявляється, що краще розв'язання проблеми пов'язане зновим поглядом на неї, тобто з пошуком нової альтернативи. проблема повнотисписку альтернатив є однією з складних проблем в процесі вибору.

2.4 Оцінка альтернатив

Наступний етап оцінка можливих альтернатив. При їх виявленнінеобхідна певна попередня оцінка.

Визнання того факту, що альтернативи потрібно оцінюватибогатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставитиважке питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблемадиктує керівнику, що саме треба брати до уваги, а що - відкинути. Алечастіше за все це питання переростає в самостійну проблему. У ряді випадківнабір аспектів для керівника не співпадає з набором для вищестоящоїорганізації і т.д.

Тобто тільки після складання списку всіх ідей, потрібно перейти дооцінки кожної окремої альтернативи. При оцінці рішень керівник визначаєдостоїнства і нестачі кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, щобудь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами.

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те,що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників,включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення,може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці євизначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно донамірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізаціїневеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.

2.5 Вибір альтернативи

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішенняретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівнянопросто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальниминаслідками. Але якщо проблема складна і до уваги доводиться приймати безлічкомпромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, щожодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна рольналежить хорошій думці і досвіду.

2.6 Реалізація

Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи.
Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішенняпроблеми або витягання вигоди з можливості, що є рішення повинне бутиреалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо вонобуде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко однак буваєавтоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повиненбуде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильностісвоєї точки зору інших людей в організації.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні доцього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять.
Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученніінших людей до процесу його прийняття. Справу керівника вибирати, хтоповинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли менеджер вимушенийухвалювати рішення, не консультуючий з іншими. Участь працівників вприйнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, будеефективною далеко не в кожній ситуації. Всім відомо, чим більше людейберуть участь у прийнятті рішення, тим на більший час затягується весьпроцес, тому необхідно обмежити коло осіб, що беруть участь в цій справі.
Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належноговиконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всьогопроцесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.

2.7 Зворотний зв'язок

Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішенняі що починається після того, як рішення почало діяти, є встановленнязворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна дляузгодження, зіставлення і оцінок фактичних результатів з поточними, щоочікувалися в період прийняття рішення.

Зворотний зв'язок надходження даних про те, що відбувалося до іпісля реалізації рішення дозволяє керівнику скорегувати його, покиорганізації ще не нанесено значного збитку.

3. Інші чинники, що впливають на процес прийняття рішень

При прийнятті рішень необхідно враховувати ще цілий ряд різноманітнихчинників, на особисті оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, щозмінюється, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки івзаємозалежність рішень.

3.1 Помилки процесу прийняття рішень.

Чому одне рішення привело до очікуваного результату, а інше немає?
Можливо в останньому випадку в процесі його прийняття була допущена однаабо декілька помилок, до найбільш поширених з яких відносяться наступні:було прийняте так зване одностороннє рішення;прийняте рішення було зумовлене емоціями;був відсутній системний підхід до прийняття рішення;при виборі варіантів перевага була віддана "звичній" Альтернативі;розглядалися тільки позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований;при прийнятті рішень керувалися припущеннями, прихованими бажаннями іпомилковими передумовами, а не достовірною інформацією;при прийнятті рішень була допущена кваплівість;неправильно були витлумачені факти; рішення було прийняте імпульсивно.

3.2 Особисті оцінки керівника

Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості абоблаг. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення побудовані напідмурівку чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його діїі впливає на рішення, що приймаються.

Ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення.

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням привизначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.

3.3 Середа прийняття рішень

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик.
Ризик - це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ходіоцінки альтернатив і прийняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливірезультати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішенняприймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставинитрадиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коликерівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантіввибору. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчуперспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певноговиробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відоміабо можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно небагато які організаційні або персональні рішенняприймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементибільш великих рішень можна розглядати як визначені (іноді їх називаютьдетерміністськімі).

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі,результати яких не є визначеними, відома тільки імовірність кожногорезультату.

При прийнятті рішень в умовах ризику першим рішенням Менеджераповинне стати дія направлена на пошук шляхів його зниження. Це можуть бутизбір і отримання додаткової інформації, що відноситься до даної проблеми,можливо, знадобиться дізнатися думку фахівця в цій області, навіть дружнярада може пригодитись для зниження ризику при прийнятті рішення. Такожможуть пригодитись різні математичні методи, моделі, що оцінюють рівеньризику і Прогнозуючи ймовірностній вихід подій.

невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, колинеможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно матимісце, коли вімагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо нихнеможливо отримати досить релевантній інформації. У результаті імовірністьпевного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності.
Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати вобставинах, що швидко міняються. Найвищим потенціалом невизначеностіволодіє соціокультурна, політична і наукомістська середа.

стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основніможливості. По-перше, спробувати отримати додаткову інформацію і релевантнуще раз проаналізувати проблему. Друга можливість діяти відповідно точномудо минулого досвіду, думок або інтуїції і зробити припущення проімовірність подій. Це необхідне, коли не вистачає часу на збір додатковоїінформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційніобмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І СЕРЕДА, що змінюється. Хід часу звичайно обумовлює зміниситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, щокритерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібноприймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на якихзасновані рішення, залишаються доречними і точними. Часто це скрутне,оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Крім того,здоровий глузд підказує, що рішення потрібно приймати досить швидко длятого, щоб бажана дія зберегла своє значення. Тому облік чинника часу інодіпримушує керівників спиратися на думку або навіть на інтуїцію, тоді як внормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналізу.

ІНФОРМАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Інформація це дані, що стосуються тількиконкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Інформація, як вирозумієте, необхідна для раціонального розв'язання проблем. Але інодіінформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації вартовключати час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а такожфактичні, витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинногочасу, оплатою послуг зовнішніх експертів і т.д. Тому керівник повиненвирішувати, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме пособі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсіворганізації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію отримати по прійнятній ціні непросто, але скоро такаможливість скоро з'явиться, саме правильне для менеджера відкластиприйняття рішення, але якщо час не є критичним чинником і втрати відзатримки будуть більш ніж покриті вигодою від прийняття від прийняття більшякісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода і витратиздебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситьсядо оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідокприйняття рішень поліпшень.

негативні наслідки. Прийняття управлінських рішень в багатьохвідносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одномумайже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь більшвисокоякісної продукції спричиняє за собою зростання витрат; деякіспоживачі будуть задоволені, інші перейдуть на більш дешевий аналог і т.д.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, ухвалюючи рішення.
Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів зплюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівникудоводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефектидопустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякінегативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівниківорганізації. Наприклад, порушення законів або етичних норм. У такихвипадках це буде трактуватися як обмеження.

взаємозалежність РІШЕНЬ. У організації всі рішення деяким чиномвзаємопов'язані. Одиничне важливе рішення може зажадати сотень рішень меншзначних.

Великі рішення мають наслідки для організації загалом, а не тількидля сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщовиробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивне обладнання длязаводу, то вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції.
Таким чином рішення відбивається не тільки на виробничому відділі, але і навідділі збуту і маркетингу.

4 Методи прийняття рішень.

4.1 Моделі і методи прийняття рішень.

Уміння ухвалювати рішення необхідне для реалізації управлінськихфункцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Якнаука, цей напрям зародилася в Англії, під час Другої світової війни, колигрупа вчених отримала задні на розв'язання складної військової проблеми --оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони і вогневихпозицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернізована, і сталазастосовуватися для розв'язання проблем цивільної промисловості.

Її відмітнімі особливостями є:

1. Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження достовірності гіпотези.

2. Системна орієнтація.

3. Використання різних моделей.

Процес моделювання часто застосовується при розв'язанні складнихпроблем в управлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів і витратпри проведенні експериментів в реальному житті. Основою моделювання єнеобхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації або події,разом з тим це спрощення не повинне порушувати основних закономірностейфункціонування системи, що вивчається.

Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік),математична (використання символів для опису дії або об'єктів).

Процес побудови моделей складається з декількох етапів: постановказадачі; побудова моделі; перевірка моделі на достовірність опису даногопроцесу, об'єкта або явища; застосування моделі; оновлення моделі в процесідослідження або реалізації.

Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційнихпогрішностей, до яких можна віднести недостовірні початкові допущення,інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірнавартість створення моделі і т.п.

Часто при моделюванні застосовується теорія гри. Вона спочаткурозроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. У бізнесівона застосовується при моделюванні поведінки конкурента, особливо часто взв'язку з проблемами зміни цінової політики.

Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модельвикористовується для визначення оптимального числа каналів обслуговуванняпо відношенню до потреб в цих каналах.

Модель управління запасами. Ця модель часто використовується дляоптимізації часу виконання замовлень, а також для визначення необхіднихресурсів і площ для зберігання тієї або іншої продукції. Мета цієї моделі --звести до мінімуму негативні наслідки при накопиченні або дефіциті тих абоінших запасів продукції або ресурсів.

Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується длявизначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявностіконкуруючих між собою потреб.

Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях дужескладних для використання математичних методів (маркетолог може створитимодель модифікації купівельних потреб в зв'язку із зміною цін товарів наринку, і їх дизайну).

Економічний аналіз є однією з форм моделювання. Прикладом можеслужити економічний аналіз ефективності тієї або іншої фірми.

Кількісні методи прогнозування.

Їх можна використати для прогнозування, коли діяльність фірми вминулому мала певні тенденції, які можна і необхідно продовжити вмайбутньому, а інформації для виявлення тенденцій в періоді прогнозування,що розглядається недостатньо.

Одним з методів такого прогнозування є аналіз тимчасових рядів. Вінзаснований на допущенні, що на закономірностях минулого можна прогнозуватимайбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого і проєцірує їх в майбутнє.

Причинно-слідчий метод застосовується в ситуаціях, коли є декільканевідомих. Це дослідження статистичної залежності між чинником, щорозглядається і іншими змінними.

Інші якісні методи прогнозування.

Думка жюрі. Його суть складається в з'єднанні і усередненні дум?? доекспертів в даній області.

Метод дослідження інформації сбітовіків, тобто коли торгові агенти наоснові свого досвіду передбачають попит на певному цільовому ринку.

Модель очікувань. Вона базується на опіті споживачів і узагальненніїх думок.

Метод Дельфі. Суть його полягає в тому, що експерти заповнюютьспеціальні опитувальники з проблеми, що розглядається. Кожний з нихіндивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всімекспертам, що беруть участь в обговоренні. Вони знайомляться з думкоюколег. і можливо, коректують свій попередній прогноз на базі нових ідей абоінформації. Ця процедура повторюється три-чотири рази, поки в кінцевомурезультаті всі експерти не прийдуть до єдиної думки.

4.2 Вимоги до методів прийняття рішень.

При всій своїй потенційній цінності рішення залишаться лише благимипобажаннями, якщо не втіляться в конкретні дії. Методи можуть бутиуніверсальними, придатними для будь-якої проблеми і можуть бутиспецифічними. Який метод застосовувати - залежить від реального зміступроблеми, а не від знань, бажання і уміння керівника або співробітника.
Краще взагалі не починати справу, ніж приймати невигідні, а те інедозволені методи лише на тій основі, що вони добре відомі, зручні абокогось влаштовують.

Щоб цього уникнути, необхідно враховувати деякі вимоги. якіпред'являються до раціональних методів. Передусім, це - практичназастосовність.

Інша вимога до методів розв'язання проблеми - економічність, що маєна увазі, що витрати повинні бути менше отриманого результату, а різницяміж ними, тобто ефект, оптимальним для даної ситуації.

Третя вимога, що пред'являється до методів - забезпечення достатньоїточності розв'язання проблеми.

Нарешті методи прийняття рішення повинні бути достовірними, количисло помилок не перевищує деякий прийнятний рівень. Чим він менше, тим вжекордону невизначеності і ризику рішення, тому необхідні надійні способиоцінки останнього.

Що ж треба для успішного розв'язання проблем?

По-перше, своєчасно помітити і проаналізувати проблему, з тим, щобз'ясувати, що привело до її виникнення, і на ділі прагнути до її рішення.

По-друге, не тратити часу на непотрібні рішення, що не впливають наефективність роботи фірми.

По-третє, постійно оцінювати ефективність процесу прийняття, а згодомі реалізації рішення.

По-четверте, не ухвалювати декількох рішень з одного і того жпитання.

По-п'яте, залучати до процесу прийняття рішення співробітників, щомають до них відношення, вже на самих ранніх етапах роботи з урахуваннямвідповідності їх кваліфікації міри складності проблеми; навчати їхнеобхідним чином і не забувати нагороджувати за успіхи.

Для аналізу ж більшості проблем, особливо рішення про здійсненняінвестицій, використовуються серйозні математичні моделі із застосуваннямкомп'ютерної техніки, що вбирають в себе безліч змінних і даних.

Висновки

Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень зв'язуючийпроцес, необхідний для виконання будь-якої управлін