ЗМІСТ

ВСТУП 2
Розділ 1. Природа процесу прийняття рішень 4
1.1 Організаційні рішення 4
1.2 Компроміси 6
1.3 Підходи до прийняття рішень 7
Розділ 2. Раціональне проблеми рішення. Етапи раціонального розв'язання проблем
10
2.1 Діагностика проблеми 11
2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень 13
2.3 Визначення альтернатив 14
2.4 Оцінка альтернатив 16
2.5 Вибір альтернативи 17
2.6 Реалізація 18
2.7 Зворотний зв'язок 19
Розділ 3. Інші фактори, що впливають на процес прийняття рішень 20
3.1 Особисті оцінки керівника 20
3.2 Середа прийняття рішень 21
ВИСНОВОК 28
Список використаних джерел 29

ВСТУП

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він приймаєорганізаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняттярішень, як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінськоїфункції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робитькерівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розумінняприроди прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягти успіхув мистецтві управління.

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінськоїдіяльності. Образно кажучи, прийняття рішень можна назвати "центром",навколо якого обертається життя організації. Розглянемо цей процес.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед наявнихваріантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив міжсьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, данийпроцес включає в себе багато різних елементів, але неодмінно в ньомуприсутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення --як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі плануваннядіяльності організації. План - це набір рішень по розміщенню ресурсів інапряму їх використання для досягнення організаційних цілей.

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерамирізних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це маємісце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішення стосується нетільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілоїорганізації, і тому підвищується відповідальність за прийняттяорганізаційних рішень. У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень ворганізації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадкукерівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то удруге - інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовища навколоцього процесу.

Прийняття рішень є центральним елементом управлінськоїдіяльності, по відношенню до якого всі інші можуть розглядатисяяк допоміжні. Далі під прийняттям рішень ми будемо розуміти особливийвид людської діяльності, направлений на вибір кращої зальтернатив. Це визначення вказує на три необхідних елементи процесувибору:

- проблема, що вимагає дозволу;

- людина або колективний орган, що ухвалює рішення;

- декілька альтернатив, з яких здійснюється вибір.

Метою написання даної роботи є аналіз, розгляд процесуприйняття рішень для більш глибокого розуміння його сутності.

У роботі будуть розглянуті типи рішень, що приймаються керівниками,використовувані способи, наукові методи підвищення ефективності цього процесуі основні чинники, які необхідно враховувати при прийняттіуправлінських рішень.

Розділ 1. Природа процесу прийняття рішень

1.1 Організаційні рішення

Для більш чіткого розуміння процесу прийняття рішень докладнішерозглянемо загальність прийняття рішень, органічної взаємозв'язкомкерівника з процесом управління та деякими характеристикамиорганізаційних рішень.

Прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління. Прийняттярішень - частина щоденної роботи керівника. Як уже зазначалося,оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, наякому він перебуває, існують і відмінності і в характері рішень,що приймаються на різних рівнях. Проте всі ці ролі періодичновиконує кожен менеджер.

Рішення - це вибір альтернативи. По суті справи - це відповідь на рядпитань. У наш складний час багато альтернативи знаходяться в руках уменеджерів, і, щоб сформулювати мету перед групою людей і добитися їївиконання необхідно дати відповіді на численні запитання. Кожнауправлінська функція пов'язана з кількома загальними, життєво важливимирішеннями, що потребують втілення в життя. Деякі з них перераховані втабл.1 (див. Прик.1)

Введемо деякі поняття. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, якийповинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовленіним посадою. Мета організаційного рішення - забезпеченняруху до поставлених перед організацією задачам. тому найбільшефективним організаційним рішенням з'явиться вибір, який буде на самомусправі реалізований і внесе найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.
Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані іНезапрограмовані.

Запрограмовані рішення - результат реалізації певноїпослідовності кроків або дій, подібних тим, що приймаються прирішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернативобмежено і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданихорганізацією.

Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує імовірністьпомилки. Керівництво часто програмує рішення під ситуації,що повторюються з певною регулярністю.

В адміністративних органах існують організаційні системи рішенняскладних проблем вибору, які складаються із затверджених правил збору іаналізу інформації (зазвичай з термінами), порядку розгляду варіантів, зпогодження та затвердження. Так, наприклад, організаційна системапідготовки п'ятирічного плану міністерства або відомства може включати досебе: отримання директивних вказівок від вищого органу, розробкупрогнозів, збір пропозицій від організацій, обговорення пропозиційспеціальними комісіями або науковими радами, остаточне затвердженняпропозицій комісій. У багатьох випадках організаційні системи рішенняпроблем вибору виникають на основі досвіду вирішення подібних завдань у минулому.розглядаючи ці системи з формального боку, слід зазначити, що вонипередбачають необхідні етапи обговорення проблем, залученнякомпетентних експертів, збір інформації для особи, яка приймає рішення.

Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях,які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані абозв'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скластиконкретну послідовність необхідних кроків, керівник повиненрозробити певну процедуру прийняття рішення. До числанезапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повиннібути меті організації, як поліпшити продукцію, як удосконалитиструктуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих.
У кожній з подібних ситуацій (як найчастіше буває знезапрограмованих рішеннями) справжньою причиною проблеми може бутибудь-який з факторів. У той же час керівник має безлічваріантів вибору.

На практиці деякі управлінські рішення виявляютьсязапрограмованими або не запрограмованими у чистому вигляді. Майже всірішення виявляються десь між крайніми варіантами. Небагатозапрограмовані рішення настільки структуровані, що особистаініціатива особи, що приймає їх, цілком виключається. І навіть у ситуаціїсамого складного вибору методологія прийняття запрограмованих рішеньможе бути корисною.

1.2 Компроміси

Важливо відзначити, що практично у всіх випадках для керівника булоб складним, якщо взагалі можливим, ухвалення рішення не маєнегативних наслідків. Тому необхідно враховувати можливінаслідки управлінського рішення для всіх частин організації.

Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те,що вибрана ним альтернатива може мати недоліки, можливо,значні. Він приймає дане рішення, оскільки, з урахуванням усіхчинників, воно представляється найбільш бажаним з точки зору кінцевогоефекту. Зустрічається дуже мало ситуацій, настільки однозначних, щорезультатом найкращого рішення буде одне тільки благо. Зустрічаються такіситуації, в яких відмова від вибору буде хорошим рішенням. Наприклад, якщододаткова інформація повинна незабаром вступити, а час не єкритичним фактором, що може буде краще не приймати рішення негайно.

1.3 Підходи до прийняття рішень

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід врахувати два моменти.
Перший - приймати рішення порівняно легко, але важко ухвалити хорошерішення. Другий полягає в тому, що прийняття рішень - психологічнийпроцес. Відомо всім, що людська поведінка не завжди логічно,іноді нами рухає логіка, іноді почуття. Тому способи, що використовуютьсякерівником для прийняття рішень варіюють від спонтанних довисокологічних.

Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієїкатегорії, можна стверджувати, що процес прийняття рішень маєінтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зробленийтільки на основі відчуття того, що він правильний. Те, що ми називаємо
«Осяянням» або «шостим почуттям», і є інтуїтивні рішення. Згідноодному з дослідженням діяльності менеджерів вищої ланки 80% опитанихкерівників заявили, що виявили у себе наявність якоїсь конкретноїсерйозної проблеми лише завдяки «неформальному обміну інформацією таінтуїції »(1).

У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору.
Менеджер, що покладається виключно на інтуїцію, стикається знеперехідною випадковістю. з точки зору статистики шанси на правильнийвибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.

РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Це вибір, зумовлений знаннями абонакопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося всхожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативнихваріантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд вінвибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому.

Думка, як основа організаційного рішення корисно, оскільки багатоситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадкураніше прийняте рішення може спрацьовувати знов не гірше, ніж раніше (цяосновна перевага запрограмованих рішень.

Оскільки рішення на основі думки приймається в голові керівника,вона володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна йогоприйняття. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буденедостатньо для прийняття рішень, коли ситуація унікальна або дужескладна. Думку не можна співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова,оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснуватилогічний вибір. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскількияк факторів, які необхідно врахувати, дуже багато для «неозброєного»людського розуму і він не в змозі їх все охопити і зіставити.

Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація наостанній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їхколишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити новуальтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайоміваріанти вибору. Ще один важливий момент, що керівник, надмірнопривержений думці і накопиченого досвіду, може свідомо інесвідомо уникати використання можливостей вторгнення в новіобласті, а така боязнь нових сфер діяльності може закінчитисякатастрофою.

Адаптація до нового і складного, очевидно ніколи не буде простою справою.
Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. протев багатьох випадках керівник може істотно підвищити ймовірністьправильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

РАЦІОНАЛЬНІ РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональними ізаснованими на думках в тому, що перші не залежать від минулого досвіду.
Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичногопроцесу.

Це дуже важливе і цікаве питання, тому я вирішив виділити його вокремий розділ.
Розділ 2. Раціональне розв'язання проблем. Етапи раціонального розв'язання проблем

Вирішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде пронескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівникдбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним івиникаючою з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення,а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення видається здекількох чітко виділених етапів (на рис.1 він представляється якчотирьохетапну, на рис.2 - п'ятиетапний, плюс впровадження і зворотній зв'язок),фактичне число етапів визначається самою проблемою.

Схожі етапи можна зустріти в самих різних статтях і книгах - всюди,де йде мова про послідовне підході до розгляду складних проблем.
Дуже схожі загальні рецепти також і для "винахідників" творчих рішеньпринципово нових проблем. Якщо порівняти рис.1 та рис.2, запозичені зрізних джерел (3 і 1 відповідно), то дійсно, що розглядаютьсядалі етапи дуже схожі.

рис.1

рис.2

Будемо спиратися на другу схему, оскільки, на мій погляд, вона кращепіддається аналізу.

2.1 Діагностика проблеми

На цьому етапі відбувається визначення або діагноз проблеми.

Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемоювважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджердізнається про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися.
Потім при прийнятті певних рішень згладжуються відхилення від норми.
Це буде реактивним управлінням, його необхідність очевидна. Однакдуже часто керівники розглядають як проблеми тількиситуації, в яких повинне щось статися, але не сталося. Як проблемуможна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активнийпошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщосправи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому випадку управлінецьусвідомлює проблему, коли розуміє, що дещо можна зробити або дляполіпшення ходу справи, або для отримання вигоди із представленихможливості. Роблячи таким чином керуючий виступає в якостіменеджера - підприємця.

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частиниорганізації взаємопов'язані. У великій організації можуть існувати сотнівзаємозв'язків. Тому говориться, - правильно визначити проблему --значить наполовину вирішити її. Хоча це не зовсім так. Діагноз проблеми сампо собі стає процедурою з декількох кроків з прийняттям проміжнихрішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення івстановлення симптомів ускладнень або можливостей. Поняття
«Симптом» має цілком медичний зміст. деякі загальні симптоми хворобиорганізації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість,надмірні витрати, численні конфлікти в організації і великаплинність кадрів. Часто багато симптомів доповнюють один одного. Низькаприбуток і надмірні витрати часто нерозлучні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Цесприяє також скороченню числа факторів, які слід враховуватистосовно до управління. Однак так само, як головний біль може служитисимптомом перевтоми або пухлини мозку, загальний симптом типу низькоїрентабельності зумовлений багатьма чинниками. Тому, як правило,доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, дочого схильні деякі керівники. Менеджер повинен глибоко проникнути всуть для виявлення причин неефективності організації.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати іпроаналізувати внутрішню і зовнішню (відносноорганізаціії) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основіформальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, аусередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання,запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформаціюможна збирати і неформально, ведучи бесіди про ситуацію, що склалася і роблячиособисті спостереження.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якістьрішення. іноді навіть керівники страждають від надлишку не відноситься до справиінформації. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності міжрелевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої.
Релевантна інформація - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми,людини, мети або періоду часу. Так як релевантна інформація - основарішення, то необхідно домагатися її максимальної точності і відповідностіпроблеми. Організації може бути непросто отримати вичерпну точнуінформацію з проблеми.

2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, вінповинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багатоможливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскількиабо у керівника, або у організації недостатньо ресурсів дляреалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бутизнаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівникне владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливостіу прийнятті рішень. Перед тим, як перейти до наступного етапу процесу,керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тількипотім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, будевтрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичнийнапрям дій. Це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретнихкерівників. деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів;недостатнє число працівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід;нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба втехнології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостраконкуренція; закони або етичні міркування. Як правило, для великоїорганізації існує менше обмежень, ніж для дрібної або перемагаєтьсябезліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч інодіцілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуженняповноважень всіх членів організації. Іншими словами менеджер можеприймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вищекерівництво наділив його цим правом. на додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідновизначити стандарти з яким належить оцінювати альтернативні варіантивибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вонивиступають як рекомендації за оцінкою рішень. Наприклад, беручирішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися на критеріївартості - не дорожче 45000 рублів, економічності - не менше 100 км на 12літрах бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно, привабливостіі гарних характеристик з точки зору обслуговування.

2.3 Визначення альтернатив

Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми.
У кращому випадку бажано виявити всі можливі дії, які могли бусунути причини проблеми і, тим самим, дати організації досягнути своїхцілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженнідостатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожнуальтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив,навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини.

Тому, керівник як правило обмежує число варіантів виборудля серйозного розгляду усього декількома альтернативами, якіпредставляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебиратиальтернативи тільки до тих пір, поки не виявиться така, яказадовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівникирозуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу,дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволитьзняти проблему. «Дуже багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку впроцесі прийняття рішення ... В вашому розпорядженні є 95% фактів, але визатрачуєте ще 6 місяців на те, щоб добути останні 5%. До моменту,коли ви їх нарешті добули, виявляється, що вони вже застаріли ... »- написаввідомий менеджер Якокка (4). Замість нього вони вибирають рішення,яке дозволить зняти проблему.

Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкийспектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний длярозробки декількох, дійсно що розрізняються альтернатив, включаючиможливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, щостанеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не встоятиперед вимогою негайних дій. Дія ради самої діїпідвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на їїголовну причину.

Якщо повернутися до прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїте передвибором декількох моделей, які, на вашу думку, задовольнять вашимкритеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.

Звичайно, задача оцінки альтернатив в складних проблемах виборудосить складна. Але в ній є одне істотне припущення - щонабір альтернатив вже відомий. Іноді ж виявляється, що найкраще рішенняпроблеми пов'язане з новим поглядом на неї, тобто з пошуком новоїальтернативи. проблема повноти списку альтернатив є однією з складнихпроблем в процесі вибору.

2.4 Оцінка альтернатив

Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленнінеобхідна певна попередня оцінка.

Визнання того факту, що альтернативи потрібно оцінювати богатоаспектно,робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставить важке питання проповноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктуєкерівнику, що саме треба брати до уваги, а що - відкинути. Алечастіше за все це питання переростає в самостійну проблему. У рядівипадків набір аспектів для керівника не співпадає з набором длявищестоящої організації і т.д.

Тобто тільки після складання списку всіх ідей, потрібно перейти дооцінки кожної окремої альтернативи. При оцінці рішень керівниквизначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальнінаслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякиминегативними аспектами. Як я згадував вище, майже всі важливіуправлінські рішення містять компроміс (див. розділ 1.2 глави 1).

Для зіставлення рішень необхідно мати у своєму розпорядженні стандартом,щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожноїможливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняттярішень, що встановлюються на другому етапі (рис.2).

На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливопорівнювати речі, якщо вони не однотипні. Всі рішення слід виражати впевних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій вираженамета. У бізнесі прибуток - незмінна потреба і вищий пріоритет,тому рішення можна представити в грошовому вираженні і у вигляді оцінки їхвпливу на прибуток. У некомерційної організації головною метою, якправило, є надання найкращих послуг при найменших витратах.
Тому грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідківрішень в подібних організаціях.

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те,що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників,включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення,може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінціє визначення імовірності здійснення кожного можливого рішеннявідповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішеннясприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися меншбажаним варіантом вибору.

2.5 Вибір альтернативи

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішенняретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішенняпорівняно просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільшсприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і до увагидоводиться приймати безліч компромісів, або якщо інформація і аналізсуб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращимвибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення,керівник, як правило, на практиці не мріє про такий. Дослідник
Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється доповедінки, що він називає «задовольняє», а не «максимізує».
Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу інеможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ціобмежень керівник, як правило, вибирає напрямок дії,яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим зможливих (5).

2.6 Реалізація

Зверніть увагу на малюнок 3 (прил. 2). Процес вирішення проблеми незакінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму діймає малу цінність для організації. Для вирішення проблеми абоотримання вигоди з можливості, що рішення повинне бути реалізоване.
Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно будевизнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко однак буваєавтоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повиненбуде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєїточки зору інших людей в організації.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, колипричетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те,що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається взалученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівникавибирати, хто повинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли менеджерзмушений приймати рішення без жодних консультацій з іншими. Участь працівниківу прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, будеефективною далеко не в кожній ситуації. Всім відомо, чим більше людейберуть участь в ухваленні рішення, тим на більший час затягується весьпроцес, тому необхідно обмежити коло осіб, що беруть участь в цій справі.
Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належноговиконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення вдію всього процесу управління, особливо його організовує імотиваційної функцій.

2.7 Зворотний зв'язок

Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення іпочинається після того, як рішення почало діяти, євстановлення зворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна дляузгодження, зіставлення і оцінок фактичних результатів з поточними,що очікувалися в період прийняття рішення.

Зворотній зв'язок - надходження даних про те, що відбувалося до і післяреалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, покиорганізації ще не нанесено значного збитку.
Розділ 3. Інші фактори, що впливають на процес прийняття рішень

Організації є складними структурами і є складовими щескладнішою цілісності. Тому при прийнятті рішень необхідновраховувати ще цілий ряд різноманітних чинників. У своїй роботі я опишу лишенайважливіші з них, від яких залежить, як приймаються рішення і наскількиефективними вони будуть. Будуть розглянуті особисті оцінки керівника,рівень ризику, час і змінюється оточення, інформаційні таповедінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежністьрішень.

3.1 Особисті оцінки керівника

Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якостіабо блага. Щодо прийняття рішень оцінки виступають в якостікомпаса. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення побудовані нафундаменті чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначаєйого дії і впливає на рішення, що приймаються.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб,яким приймаються рішення (4). Одне з перших досліджень, присвяченихцінностей американських керуючих (на жаль не знайшов інформації проросійських менеджерів), показало - в їхній системі цінностей помітний явнийперекіс у бік економіки, політики і науки, на противагу соціальним,релігійних та естетичних аспектів.

Важливе значення мають культурні відмінності, хоча, як можнаочікувати, існує подібність ціннісних орієнтацій керуючих з різнихкраїн. Наприклад, австралійські керівники вважають за краще «м'який» підхід доуправління і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейськібільше значення надають силі і погано сприймають проблеми інших; японськідемонструю повагу до вищих і відрізняються високою відданістюкомпанії.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративніцінностях, щоб рішення, що приймаються керівниками, і дії всіхпрацівників організації відображали загальну систему цінностей. Організації,проголосили декларації про цінності, доводять до відома людей очікування,спираються на визнання таких цінностей, за допомогою різноманітних формнавчання.

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенніоптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.

3.2 Середа прийняття рішень

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик.
Поняття «ризик» тут використовується не в сенсі небезпеки. Швидше це рівеньвизначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінкиальтернатив і прийняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливірезультати в різних обставинах або станах природи. По суті справи,рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ціобставини традиційно класифікуються як умови визначеності,ризику або невизначеності.

ВИЗНАЧЕНОЇ. Рішення приймається в умовах визначеності, коликерівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантіввибору. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчуперспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництвопевного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів таробочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно деякі організаційні або персональні рішенняприймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і частоелементи більш великих рішень можна розглядати як визначені (інодіїх називають детерміністськими).

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результатияких не є визначеними, але імовірність кожного результатувідома. Імовірність визначається як ступінь можливості звершенняданої події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей усіх альтернативповинна бути рівна одиниці. В умовах визначеності існує лише одинальтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність.
Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методамиабо шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Простий прикладоб'єктивної імовірності в тому, наприклад, що монета лягає вгору «решкою»в 50% випадків.

Керівництво зобов'язана враховувати рівень ризику в якості найважливішогофактора. Існує декілька способів отримання організацією релевантноюінформації, що дозволяє ефективно розрахувати ризик. Доповіді федеральногоуряду з питань праці, економіки, результати переписів містятьвеличезний масив даних за структурою н?? родонаселенія, зростанню цін,розподілу доходів, інфляції, заробітної плати і т.д.

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може здобути його своїмисилами, провівши дослідження. Аналіз ринку настільки широко використовуєтьсядля прогнозування в різних сферах, що він сам став невід'ємною частиноюдіяльності майже всіх великих організацій.

Імовірність буде оцінена об'єктивно, якщо буде достатньоінформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним.

У багатьох випадках організація не має достатню інформаціюдля об'єктивної оцінки ймовірності, але досвід керівництва підказує, щосаме може статися з високою вірогідністю. У такій ситуаціїкерівник може використовувати судження про можливість звершенняальтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, колинеможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно матимісце, коли фактори настільки нові і складні, що щодоних неможливо отримати досить релевантної інформації. У підсумкуімовірність певного наслідки неможливо передбачити з достатньоюступенем вірогідності. Невизначеність характерна для деяких рішень,які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищимпотенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична інаукомістка середу.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати двіосновні можливості. По-перше, спробувати отримати додатковурелевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Другаможливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом,судженнями або інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Ценеобхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації абовитрати на неї занадто високі. Тимчасові та інформаційні обмеженнямають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І змінювати середовище. Хід часу звичайно обумовлює зміниситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, щокритерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішенняслід приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, наяких засновані рішення, залишаються доречними й точними. Часто цеважко, оскільки час між прийняттям рішення і початком діївелике. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення слідприймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегласвоє значення. Тому облік чинника часу іноді примушує керівниківспиратися на думку або навіть на інтуїцію, тоді як в нормальнихобставин вони вважали за краще б раціональний аналіз.

ІНФОРМАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Інформація - це дані, що стосуються тількиконкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Інформація, як вирозумієте, необхідна для раціонального ріш