Удосконалення організації праці керівників і фахівців на підприємстві

Міністерство загальної та професійної освіти
Вологодський державний технічний університет
Факультет економіки і управління в промисловості

К У Р С О В А Р О Б О Т А

З дисципліни: «Менеджмент»

По темі: «Удосконалення організації праці керівників і фахівцівна підприємстві »

Виконав: Юдича Т. В.
Група: ЕУМ-42

Шифр: 9705312149

Перевірив: пахолків Н. А.

Череповець, 2000 рік.
Зміст

Стор.

Вступ 3

I. Управління трудовими ресурсами 4
1.1. Формування трудових ресурсів 4
1.2 Розвиток трудових ресурсів 9
1.3. Підвищення якості трудового життя 13

II. Організаційно-економічна характеристика ЗАТ
«Ізотерм» 17
2.1. Спеціалізація підприємства і основні розміри 17
2.2. Економічні показники роботи підприємства 19

III. Аналіз організації бухгалтерської служби на підприємстві та розробказаходів щодо підвищення його ефективності 21
3.2. Аналіз умов роботи управлінського персоналу 23
3.3. Здійснення підбору, розстановки та підвищення кваліфікаціїуправлінських кадрів на підприємстві 25
3.4. Планування роботи керівників і фахівців, поліпшенняінформаційного їх обслуговування 29

Висновки та пропозиції 31

Список використаної літератури 32

Введення

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація незможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовимиресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практикиуправління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами ввеликих організаціях звичайно покладена на професійно підготовленихпрацівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щобтакі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації,їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але йобізнаність про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщокерівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовимиресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть уповною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Томуважливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управліннялюдьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніхпотреб в людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіхпосадам.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих ізрезерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структуризаробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників ворганізацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, щоочікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам,що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудовоїдіяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методівпереміщення працівників на посади з більшої або з меншоювідповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення наінші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договорунайму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі:розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищенняефективності праці керівних кадрів.

Мета даної роботи знайти шляхи вдосконалення організації праціфахівців бухгалтерської служби.
Завдання:
. вивчити теоретичні аспекти питання;
. проаналізувати організацію праці бухгалтерської служби ЗАТ

«Ізотерм» (забезпеченість кадрами, умови роботи, інформаційне обслуговування, підбір та підвищення кваліфікації кадрів і т.д.);
. зробити висновки на підставі проведеного аналізу і внести свої пропозиції.

I. Управління трудовими ресурсами

3 Формування трудових ресурсів

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно такожвизначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах,обладнанні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто зкерівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях --теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людськихресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієїуваги, на яку воно заслуговує.

Планування людських ресурсів по суті єзастосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Длязручності можна вважати, що процес планування включає в себе три етапи
(рис. I):

1. Оцінка наявних ресурсів.

2. Оцінка майбутніх потреб.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Планування трудових ресурсів в чинній організації логічнопочати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скільки людиназайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретноїмети. Наприклад, у великих рекламних агентствах в проведенні та підготовціоднієї рекламної комерційної передачі може бути задіяно понад сточоловік. Навіть у такій простій справі, як обробка багажу на авіалінії,зазвичай задіяно багато різних працівників.

Крім цього, керівництво повинне оцінити і якість праці своїхпрацівників. Деякі компанії, такі як «IT & T», «IMB», «Rockwell
International »розробили систему інвентаризації трудових навичок абоспеціальностей, що передбачає реєстрацію професійнихнавичок службовців з зазначенням кількості працівників, що володіють ними.

Рис. 1. Планування трудових ресурсів.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельностіперсоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей.
Так, наприклад, коли компанія «IBM» прийняла рішення про вихід на ринокперсональних ЕОМ з тим, щоб захопити значну частку цього ринку.
Керівництву компанії довелося включити у свої плани питання наймання іперекладу науково-дослідних кадрів з досвідом роботи в області ЕОМ, атакож комерційних працівників і фахівців з маркетингу, знайомих зпобутовою електронікою. Точно також, якщо адміністрація місцевогоуніверсального магазину вирішує організувати в перший тиждень січня широкупродаж білизняних товарів, їй необхідно визначити, скільки при цьомубуде потрібно додаткових продавців для обслуговування збільшеного потокуклієнтів. Природно, що при великих організаційні зміни,наприклад, при створенні нового заводу, впровадженні нової важливої продукції,оцінка майбутньої потреби в робочій силі є складною ідуже важливе завдання. У цих випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праціі визначити наявну на ньому робочу силу. На допомогу організаціям у справіпрогнозу потреби в людських ресурсах наука керування розробила цілийряд моделей.

Зміни у зовнішньому середовищі, особливо економічної, можуть надатисильний вплив на перспективні потреби організації в трудовихресурсах. Серйозний економічний спад 1980-1982 рр.., Наприклад, привів дозниження чисельності робочої сили в різних галузях промисловості і допереміщення виробничих потужностей у країни тихоокеанського регіону, девартість праці значно нижче.

Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробитипрограму їх задоволення. Потреби - це мета, програма - засібїї досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи щодозалучення, найму, підготовки та просуванню працівників, потрібних дляреалізації цілей організації

Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинно вдеталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і якіособисті і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання отримуютьза допомогою аналізу змісту роботи, який є наріжним каменемуправління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі іншіфункції управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних,технічних та адміністративних спеціальностей створює надійне підставудля прийняття майбутніх рішень про найм, добір, призначення зарплати, оцінцідіяльності і підвищення на посаді.

Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з нихполягає у спостереженні за працівником і формальному визначенні тареєстрації усіх виконуваних ним завдань і дій. Інший методпередбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди зпрацівником чи його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися менш точним через спотворень, що вносяться сприйняттям опитуваного чиопитуваних. Третій метод полягає в тому, що працівника просятьзаповнити опитувальник або дати опис його роботи та вимог до неї.
Інформація, отримана під час аналізу змісту роботи, є основою длябільшості подальших заходів щодо планування, набору робочої сили іт.п. На її основі створюється посадова інструкція, яка представляєсобою перелік основних обов'язків, потрібних знань і навичок, а такожправ працівника. Вона повинна розроблятися по всіх посадах іспеціальностями організації, наприклад, для секретаря, експедитора,керуючого по рекламі тощо

Набір

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всіпосади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільшпотрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально повсіма спеціальностями - конторським, виробничим, технічним,адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною міроювизначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою вній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність,звільнення у зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сферидіяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніхджерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетахі професійних журналах, звернення до агенцій з працевлаштування і дофірмам, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контрактлюдей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошуютьмісцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньомувакансії.

Більшість організацій вважають за краще проводити набір в основному всерединісвоєї організації. Просування по службі своїх працівників обходитьсядешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральнийклімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теоріїочікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять уіснування залежності їх службового зростання від ступеня ефективностіроботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці.
Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахуноквнутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові людизі свіжими поглядами, що може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів єрозсилка інформації про відкривається вакансії із запрошеннямкваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомленнявсіх своїх службовців про будь-який відкривається вакансії, що дає їм можливістьподати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей зсторони. Прекрасним методом є звернення до своїх працівників зпроханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажаннямнаймають «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищитипозитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. Урезультаті у потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтованіочікування. Дослідження показують, що виникнення такого роду сподіваньпри наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинностікадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній, наприклад, «Texas
Instruments », розробили програми під назвою« Реалістичне знайомствоз вашою майбутньою роботою », які дали можливість наймати побачити іпозитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволилозначною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.

Відбір кадрів

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбираєнайбільш підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. Убільшості випадків вибирати слід людину, що має найкращукваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, ане кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування послужбі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, можегрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок,досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься дорозряду таких, де визначальним чинником є технічні знання
(наприклад, науковець), то найбільш важливе значення, певне, будутьмати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівнихпосад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навичкиналагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата звищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрівявляє собою одну з форм попереднього контролю якостілюдських ресурсів.

Визначення заробітної плати і пільг

Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, маютьважливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей провступі на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повиннівиробляти, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьмадослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрівпрямим чином пов'язані з задоволеністю одержуваних винагородою. Пригарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулівмає тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулівзначно зростає.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди,виплачуваної організацією працівникові за виконану роботу. Вона спрямованана винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) іна мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація неможе набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачуєвинагороду по конкурентноздатним ставкам та не має шкали оплати,що стимулює людей до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділівкадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організаціївизначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати,умов на ринку праці, а також продуктивності та прибутковостіорганізації. Розробка структури винагороди адміністративно -управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати внеї часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплатаакціями.

Крім заробітної плати організація надає своїм працівникамрізні додаткові пільги, які раніше називали «дрібнимипривілеями »(fringe benefits). Проте, оскільки ці доплати становлятьзначну частину пакета винагород, виплачуваних організацією,зараз їх називають додатковими пільгами.

Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягаєв тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівня. Однак прицьому не враховуються відмінності між людьми. Дослідження показують, що невсі службовці цінують такі пільги. Сприймається цінність додатковихпільг залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмірсім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великими родинами звичайно дуже сильностурбовані розміром пільгового медичного обслуговування і страхуваннямжиття,люди похилого віку - пільгами, які надаються при виході на пенсію,молоді працівники - негайним одержанням готівки.

1.2 Розвиток трудових ресурсів

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодонабору та відбору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалосязнайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасніорганізації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, щонабір придатних людей є усього лише початком. У той час як великачастина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартістьяких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людськихресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для благасамої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації,керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалукадрів.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочоїсили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією довиконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це маєвести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людськихресурсів організації. Якщо, наприклад, в результаті реалізації такоїпрограми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% беззбільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладенийорганізацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Професійна орієнтація і адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більшпродуктивною, є професійна орієнтація і соціальнаадаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівникана новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - цесуспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людинаприходить в організацію, він приносить із собою раніше придбані досвід іпогляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо,наприклад, останній бос нового працівника був людиною владним івіддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йомукраще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий босу дійсності віддає перевагу усне спілкування.

Якщо керівник не докладає активних зусиль для організаціїадаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися черезнездійсненністю своїх надій, можуть порахувати, що в поведінці слідкеруватися досвідом, придбаному на попередній роботі, або прийти доіншим неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен такожпам'ятати про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєїадаптації, може виявитися для них просто шоком.

Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенніпродуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьомупіклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способівдосягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих іздатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повиннотакож проводити програми систематичного навчання і підготовкипрацівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам,що дозволяє підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчанняполягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей знавичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників неусвідомлюють всіх пов'язаних з цим труднощів.

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, колилюдина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають нанову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, колиперевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок дляефективного виконання своєї роботи.

Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічніметоди навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати довимогам професії й організації. Деякі основні вимоги,що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми,яким чином навчання підвищить їх продуктивність і, тим самим, їхвласне задоволення своєю роботою.

2. Керівництво повинне створити клімат, котрий сприяє навчанню. Цемає на увазі заохочення учнів, їх активну участь у процесі навчання,підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливиммоментом може виявитися і створення певної фізичної середовища.
Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальнихцентрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними,то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасникпрограми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навички,придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатисядалі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок по відношенню дорезультатами навчання, необхідно забезпечити позитивне закріпленняпройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнанняуспіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотногозв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі іодержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи,буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає метаоцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі якпродовження функції контролю. Процес контролю передбачає установастандартів і вимір результатів для визначення відхилення відустановлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів.
Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щобкерівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожнийпрацівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомостісвоїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вонисправляються зі своєю роботою, і дає їм можливість виправити своєповедінку, якщо воно не відповідає прийнятим нормам. Разом з тим, оцінкарезультатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільшвидатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їхна більш привабливі посади.

Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженнібуло встановлено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінкирезультатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінкивизначається декількома факторами. Для початку зазначимо, що найбільш часторобота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящимначальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінюватироботу, не засновуючи свою оцінку на особисте ставлення до підлеглого. Вінповинен також вміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитисядосить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальникніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. З-за цих потенційнихпроблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінкирезультатів діяльності підлеглих.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «General
Electric »привели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, щокритика не є ефективним способом інформування підлеглих пронедоліки в їхній роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки.
Підлеглий в цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а несуттю проблеми і не способами поліпшення роботи. Як писала одна групаавторів, «для досягнення корисної оцінки, потрібно, аби працівники булиготові до взаємного спілкування і хотіли обговорити свою роботу, не займаючиоборонну позицію ». Для цього необхідно, щоб керівник створивспокійну, без яких-небудь погроз обстановку, в якій його підлеглі могливідкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності.

Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкоюроботи. Критика є спілкування в одному напрямку. Дляефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинендозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питаньполіпшення роботи. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: «Останні двамісяці ти працював огидно », можна сказати:« Джоне, наша норма навідходи складає 2% від використовуваного матеріалу. В останній місяць у тебевідходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це сталося? ». Звернітьувагу, що таке формулювання дозволяє керівництву визначити, чи лежитьпричина в поганій роботі даного працівника або тут позначилося дія яких -то інших факторів.

Другий висновок дослідження «General Electric» полягає в тому, щометод видачі підлеглим раз або два рази на рік інформації з оцінкою їхроботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї абодвох офіційних сесій з оцінки результатів діяльності. Разом з тимоцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або такчасто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює по новомукороткостроковому проекту, то його роботу потрібно оцінювати два або три рази намісяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник можеобговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати в ньомувпевненість в собі. З досвідченими, впевненими і перевіреними працівникамикерівник може розмовляти в міру необхідності для підтриманняконтролю над ними.

Третій висновок дослідження «General Electric» полягав у тому, щобне слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності та зарплатиодночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремихзустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами, що стосуютьсязарплати.

Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудовоїдіяльності бажано, щоб співбесіду носила двосторонній характер.
Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його робота невідповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що будезроблено для виправлення становища.

І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботупідлеглих як можна більш об'єктивно.
Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцямдля ефективного виконання своїх посадових обов'язків абовиробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програмипідготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівниківдо просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як ідля навчання взагалі, потрібен ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед,повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізузмісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності інавички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабнихпосадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто зкерівників має найбільш відповідною кваліфікацією для заняття тихчи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всеці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретнихосіб, що намічаються до можливого просування по службі або переведення на іншіпосади.

Мотивація.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щобкерівні працівники оволоділи вміннями та навичками, що вимагаються дляреалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невіддільним відпопереднього, є необхідність задоволення потреб більшевисокого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил. Дожаль, багато організацій не надають достатніх можливостей длязадоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності іпросування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерськихкурсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистимиочікуваннями на ріст і просування по службі і тим, що їм змоглинадати в дійсності. Якщо ці очікування мають для людинивелике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Нінеобхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів усилу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такогослужбовця може обходитися в декілька його місячних окладів.

1.3. Підвищення якості трудового життя

Одна з найбільш важливих останніх розробок в галузі управліннялюдськими ресурсами зв'язана зі створенням програм і методів підвищенняякості трудового життя.

Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:

1. Робота повинна бути цікавою.

2. Робітники повинні отримувати справедливу винагороду і визнаннясвоєї праці.

3. Робоча середу повинна бути чистою, з низьким рівнем шуму і гарноюосвітленістю.

4. Нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, алездійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.

5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, що зачіпаютьїх і роботу.

6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніхвзаємин з колегами.

7. Повинні бути забезпечені засоби побутового та медичногообслуговування.

Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційніпараметри, що впливають на людей. Це включає децентралізацію влади, участьв питаннях керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програмиуправління просуванням по службі, навчання працівників методам більшефективного спілкування і поведінки в колективі. Всі ці заходи спрямовані нате, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїхактивних особистих потреб при одночасному підвищенні ефективності діяльностіорганізації.

Удосконалення організації праці

Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо розробкизавдання таким способом, який дозволяв би в максимальному ступенівикористовувати переваги поділу праці, сучасної технології іавтоматики. У міру того, як американські працівники ставали все більшекономічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні тасоціальні цінності, промисловість почала відчувати труднощі, пов'язаніз характером праці. Все більша кількість людей знаходило, щовузькоспеціалізовані, повторювані операції викликають стомлення і втратуінтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадкисаботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормальнобуло б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для вирішенняпроблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати зорганізацією праці для того, щоб праця стала давати більше внутрішнєзадоволення і більше можливостей для задоволення вищих потреблюдини - зацікавленості, самоствердження та розвитку особистості.
Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівався на те, що зросла врезультаті таких змін задоволеність своєю роботою приведе допідвищення продуктивності і знизить збитки від прогулів, високої плинностікадрів та зниження якості.

Два найбільш широко застосовуваних методу реорганізації праці - церозширення обсягу роботи і збагачення її змісту.

Обсяг роботи - це кількість різних операцій, що виконуються робочимі частота їхнього повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робочий виконує лишекілька операцій і повторює їх часто. Типовим прикладом може служитиробота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людинавиконує багато різних операцій і повторює їх рідко. Обсяг роботибанківського касира звичайно ширше у порівнянні з роботою людину, котра займаєтьсятільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку.

Змістовність роботи - це відносна ступінь тогпро впливу,що робітник може зробити на саму роботу і робоче середовище. Сюдивідносяться такі чинники, як самостійність у плануванні і виконанніроботи, визначенні ритму роботи й участь у прийнятті рішень. Роботалаборанта не буде вважатися змістовною, якщо вона зводиться лише довстановленню обладнання, завантаження хімікатів та прибирання лабораторії. Якщо жлаборант може замовляти хімікати та обладнання, проводити деякіексперименти і готувати звіти про результати робіт, - змістовністьбуде високою.

.
Впровадження і результати. Програми з реорганізації умов праці булиреалізовані в багатьох великих компаніях, включаючи «AT & T», «Texas
Instruments »,« Motorolla »,« Procter & Gambl ». Так, наприклад, в одній знауково-дослідних лабораторій техніки відчували, що їх знання таздібності не використовуються, оскільки науковці довіряють їм лишерутинну роботу. Була реалізована програма, відповідно, з якоюлабораторних техніків залучили до планування робіт та експериментів.
Якість місячних звітів цих техніків значно покращився у порівняннізі звітами групи, не брала участі в програмі. Інша програмастосувалася торгових представників трьох англійських компаній. Однією з групбуло надано право самостійно визначати частоту відвідування своїхклієнтів. Були зняті вимоги надання звітів за кожного клієнта тадано право самостійного і безпосереднього врегулювання претензійклієнтів на суму до 250 дол Після такого збагачення змісту роботиторгові представники добилися збільшення обсягу продажу на19%.

Обсяг проведених досліджень поки що недостатній дляостаточних висновків про результативність програм з реорганізації умовпраці, але вже наявні дані показують, що такі програми сприяютьрозвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів таплинності кадрів і підвищенню якості продукції. Разом з тим буловстановлено, що в багатьох випадках підвищення продуктивності праці незазначалося, що, мабуть, було обумовлено крайнім ступенем йогоспеціалізації.

Хоча ці результати і вказують на те, що програми зміниорганізації праці сприяють підвищенню ефективності діяльностіорганізацій, є фахівці, що критикують такі програми. Деякікритики стверджують, що не можна віддавати пріоритет почуттям задоволенняробітника, з міркувань економічної ефективності. «Якщо вже змінюватитехнологію й устаткування для поліпшення умов праці, - кажуть вони, - тоце слід робити тільки тоді, коли зміни обіцяють більш високуприбуток ». Інші ж кажуть, що «багато робітників не відчувають почуттявідчуження від своєї роботи і не хочуть більшої відповідальності абоприхильності до роботи ». Крім того, ці ж автори заявляють, що спробизбагатити зміст праці часто розбиваються об обмеження,встановлюються профспілками у вигляді посадових інструкцій, вимог дотермінів перебування на посаді, нормативних акт