Введення

Особливості системи управління промисловими підприємствами насучасному етапі тісно пов'язані зі зміною стратегічних орієнтирів у їхдіяльності. Основними економічними цілями підприємства в ринковихумовах є підвищення ефективності виробництва, максимізаціяприбутку, завоювання нових ринків та задоволення потреб колективу.
Разом з тим зростає вплив фактора господарського ризику, з'являютьсяпереваги вільного ціноутворення, можливості самостійноговибору постачальників і споживачів. Одночасно з цим з державизнімається будь-яка відповідальність за забезпечення підприємства сировиною іматеріалами, за збут його продукції, за рівень його заробітної плати.

що проводиться в країні економічна реформа передбачає коріннезміна сформованих методів стратегічного розвитку самих підприємств ідержавного регулювання економіки. Мета економічної реформиполягає в створенні нових відносин між підприємствами, а також всерединіокремих підприємств. Сферою державного регулювання все більшестають макроекономічні перетворення, а загальною тенденцією єдецентралізація управління і зсув основних важелів регулювання намікрорівень з переходом до все більшої економічної самостійностіпідприємств, перш за все на базі розвитку на них відносин власності.
Кожне підприємство змушене в основному самостійно обирати шлях виходуз кризи і входження в ринок. Основна проблема реформування економікив Росії, як, в іншому, і в інших колишніх соціалістичних країнах,полягає в тому, що розробники програми реформ не до кінця передбачилиформування нового типу підприємств, який характерний для перехідногоперіоду. Такі підприємства не є ні соціалістичними, ні ринковими.
Вони швидше орієнтовані на виживання і намагаються забезпечити продовженнясвоєї діяльності у вкрай нестабільних умовах.

Головна відмінна риса що функціонують сьогодні підприємствполягає в тому, що вони діють в постійно мінливих економічнихумовах.

Що стосується економіки перехідного періоду, то тут структура галузіпостійно змінюється. Умови виживання підприємства вже не настільки ясні іочевидні. Перехід від системи без банкрутств до системи, при якійрозорення підприємств, можливо, пов'язаний з періодом деякоїневизначеності. Крім того, ситуація стає ще більш невизначеноюв умовах приватизації, тому що директори можуть бути фактично відстороненівід управління підприємствами.

Для того щоб вижити в таких складних умовах на базі багатьохпідприємств були створені холдинги, дочірні підприємства в яких починалисвою діяльність як нові підприємства, що давало їм шанс вижити.
Управління такими структурами дуже складне завдання. Для забезпеченняефективного управління холдингом необхідно створити раціональну структурууправління. У даній ВКР мова піде про ВАТ «Брянський Машинобудівний
Завод », на прикладі якого видно як важливо вдосконалювати структурууправління у сформованій економічній обстановці. Зміна організаційноправових основ підприємств, зміна спеціалізації і перехід на випускнової продукції неминуче тягне за собою зміну організаційноїструктури управління. Цей процес досить складний і болісний. Від того наскільки своєчасно проводиться зміна оргструктури, залежить іефективність роботи підприємства і його апарату управління.

Для такого великого багато профільного підприємства як ВАТ «БМЗ»структурні реорганізації мають величезне значення, тому питаннявдосконалення організаційної структури є досить актуальними,що й зумовило вибір теми даної ВКР.

Глава 1. Роль структури управління в

ефективній роботі підприємства.

1. Поняття і принципи побудови організаційних структур.

Під організаційною структурою управління розуміється впорядкованасукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечуютьфункціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційноюструктурою управління визначається також як форма розподілу і коопераціїуправлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процесуправління по відповідних функціях, направлених на вирішенняпоставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій структурауправління представляється в вигляді системи оптимального розподілуфункціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і формвзаємодії між вхідними в її склад органами управління іпрацюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки
(відношення), рівні і повноваження. Елементами організаційною структуроюуправління можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці,службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнятота або інша кількість фахівців, що виконують певніфункціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементіворганізаційною структурою управління:а) в залежності від складу структурних підрозділів організаціївичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг,менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління,формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво,працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуютьсязавдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні івертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими.
Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає приієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різнихрівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління
(керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери,безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівняхв організаційній структурі управління формується так званий середнійшар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.
У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональнізв'язку. Перші - суть відношення з приводу прийняття і реалізаціїуправлінських рішень і рухи інформації між так званимилінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають задіяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональнізв'язки сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідновикористовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабногоперсоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають правовирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, атакож віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членамиорганізації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуютьсяправом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але ненаказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо томуабо іншому робітнику управлінського апарату надається правоприймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійнимименеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають організаційної структуриуправління існують складні відношення взаємозалежності: зміни вкожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характерзв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіхінших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення ворганізаційну структуру управління нового органу, наприклад, відділумаркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночаснодати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ?Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділиорганізації будуть доводити до нього необхідну інформацію? на якихієрархічних рівнях буде представлена нова служба? якими повноваженняминаділяються робітники нового відділу? які форми зв'язків повинні бутивстановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структуріуправління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складностізв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідкомцього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучаснихумовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджментуорганізації. [15]
До структури управління подається безліч вимог, що відбивають їїключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формуванняорганізаційної структури управління, розробці яких було присвяченочимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цихпринципів можуть бути сформульовані наступним чином.
1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету ізавдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і йогопотребам.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органамиуправління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характерроботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначеннямповноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, звстановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями івідповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушенняякого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально -культурному середовищі організації, що виявляє істотний вплив на рішеннявідносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень івідповідальності, міри самостійності і масштабів контролюкерівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпокопіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально -культурних умовах, не гарантують бажаного результату.
Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні
(або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинниківвпливу на організаційну структуру управління.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структуриуправління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються побагатьма критеріями. Велика різноманітність організацій в Російській Федераціїзумовлює велику кількість підходів до побудови управлінськихструктур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях інекомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіяхжиттєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці,кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі.
Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна упорівнянні з тією, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджментузосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайнокерівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідностіпроектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації,а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці іформуються спеціалізовані ланки (наприклад, з управління персоналом,виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота якихвимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління,в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стаєімперативом.
Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазамижиттєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забуваютьпроектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінськихструктур. На стадії зародження організації управління нерідкоздійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбуваєтьсяфункціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структуріуправління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадіїспаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінськоїструктури у відповідності з потребами і тенденціями у змінівиробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організаціїструктура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується),або відбувається її реорганізація (якщо вже дану фірму купує абоприєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управліннядо тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміниорганізаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, привходженні фірми в склад якого-небудь об'єднання, скажімо, асоціації,концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частинафункцій, природно, централізується), тому міняється і структурауправління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним інезалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує натимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше длявикористання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити в своюуправлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністюпосилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту іншихкомпаній, що входять в мережу.
Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку напідприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації
"електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерівпри одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальнихмереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій насередньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботипідлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатівдіяльності окремих співробітників. Прямим результатом використаннялокальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників прискорочення числа рівнів управління на підприємстві.
У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвиток інформаційнихсистем призводить до формування нового типу підприємств, які в західнійлітературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під нимирозуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами)підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі,забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість уроботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базіінформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхдіяльності. Тому кордони між цими організаціями,стають "прозорими", і кожна з них може розглядатисяпредставником компанії в цілому. [21]

2. Типи організаційних структур.

Організаційна структура передбачає розподіл функцій іповноважень на прийняття рішень між керівними працівниками фірми,відповідальними за діяльність структурних підрозділів, що становлятьорганізацію фірми.

Основні проблеми, що виникають при розробці структур управління:

. встановлення правильних взаємовідносин між окремими підрозділами, що пов'язано з визначенням їхніх цілей, умов роботи та стимулювання;

. розподіл відповідальності між керівниками;

. вибір конкретних схем управління і послідовності процедур при прийнятті рішень;

. організація інформаційних потоків;

. вибір відповідних технічних засобів.

Проблема вдосконалення організаційної структури управлінняпередбачає уточнення функцій підрозділів, визначення прав іобов'язків кожного керівника та співробітника, усуненнябагатоступеневості, дублювання функцій і інформаційних потоків. Основнийзавданням тут є підвищення ефективності управління.

Організаційна структура спрямована насамперед навстановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми,розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуютьсярізні вимоги до удосконалювання систем управління, що виражаються втих чи інших принципах.

Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняютьсявеликою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами йумовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничоїдіяльності фірми (дрібна, середня, велика); виробничий профільфірми (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкоїноменклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається ітехнологія її виробництва (продукція видобувних чи обробнихгалузей, масове чи серійне виробництво); сфера діяльності фірми
(орієнтація на місцевий ринок, національний чи зовнішній ринок); масштабизакордонної діяльності та форми її здійснення (наявність дочірніхпідприємств за кордоном, у тому числі виробничих, збутових та ін);характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова група).

Організаційна структура фірми і її управління не є чимосьзастиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно доумов, що змінюються.

Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділамирозрізняють такі форми організаційних структур управління. [21]

Лінійна організаційна структура грунтується на принципі єдностірозподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядженнямає тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу повиннозабезпечувати єдність управління.
Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апаратууправління з взаімоподчіненних органів у вигляді ієрархії, тобтокожен підлеглий має одного керівника, а керівник маєкілька підлеглих.

Рис.1 Лінійна організаційна структура

Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вониповинні це зробити через найближчу вищої інстанції. Таку структуручасто називають однолінійної. Перевагами такої структури можна назвати:
. Просте побудова
. Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності
. Жорстке керівництво органами управління
. Оперативність і точність управлінських рішень
Недоліки:
. Скрутні зв'язку між інстанціями
. Концентрація влади в керуючої верхівці
. Сильна завантаження середніх рівнів управління

Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами,здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широкихкоопераційних зв'язків між підприємствами.

Функціональна організаційна структура заснована на створенніпідрозділів для виконання певних функцій на всіх рівняхуправління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут,маркетинг і т.д. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бутиз'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними більш високимиланками управління. Передача доручень, вказівок та повідомленьздійснюється в залежності від виду поставленого завдання.

Рис.2 Функціональна організаційна структура

Наприклад, робочий у цеху отримує доручення не від однієї людини
(майстра), а від кількох штатних одиниць, тобто діє принципбагаторазової підпорядкованості. Тому таку організаційну структуруназивають Багатолінійні.

Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконанняпостійно повторюваних рутинних завдань, що не вимагають оперативного прийняттярішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі фахівціввисокої кваліфікації, що виконують в залежності від покладених на них завданьконкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести:

. Скорочення ланок узгодження

. Зменшення дублювання робіт

. Зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за діяльністю нижчих рівнів

. Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій

До недоліків:

. Неоднозначне розподіл відповідальності

. Ускладнена комунікація

. Тривала процедура прийняття рішень

. Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце

Функціонально-лінійна структура (штабні управління) являє собоюкомбінацію лінійної структури з системою виділення певних функцій.
При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штаби),які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функційуправління.

Ці штаби можуть:

. Обмежуватися центральними рівнями управління (штаби керівництва);

. Перебувати в кількох рівнях управління;

. Утворювати штабну ієрархію на всіх рівнях управління.

Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації табрати участь у підготовці рішень, але вони не мають права прийняттярішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.

Чим крупніше фірма і складніше її керуюча структура, тим гостріше стоїтьпитання координації діяльності функціональних служб або створення великихспеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями.
Перевагами і недоліками лінійно-функціональної структури можнаназвати:

Переваги:

. Можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників

. Точно визначити місця і необхідні ресурси (особливо кадрів)

. Сприяє стандартизації, формалізації та програмування процесу

Недоліки:
. Утруднює горизонтальне узгодження
. Насилу реагує на зміну

Лінійна організаційна структура з перехресними функціями. При такійорганізаційній структурі зберігається рух по інстанціях, алепевні функції, що відносяться до всього підприємству, наприклад, кадроваполітика, підготовка виробництва, облік і звітність, планування термінів іконтроль за їх виконанням і т.д. виділяються в функціональні відділи,яким надаються повноваження для дачі розпорядження. Керівникилінійного і функціонального відділів мають право на спільне прийняттярішень для відповідного відділу підприємства. Наприклад, право за наймомробочої сили для цехів належить спільно начальнику відділу кадрів іначальнику технічного відділу. Якщо вони не приходять до угоди, топовинна втрутитися вищестояща інстанція.

Дивізіональна структура управління. В результаті диверсифікаціївиробництва багато підприємств перебудовують свою організаційнуструктуру, утворюючи відділи, які орієнтуються на виробництво певноїпродукції (продуктова структура управління) або на просторовеєдність (регіональна структура управління).

Організаційна структура за продуктом передбачає створення в структуріфірми самостійних господарських підрозділів - виробничихвідділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видівпродуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділеньв материнській компанії за окремими видами або групами продуктів і передачаїм повноважень з управління виробничими і збутовими дочірнімикомпаніями, розташованими як у своїй країні, так і за кордоном.
Виробниче відділення не робить відмінностей в методах управління міжвітчизняними та закордонними дочірніми компаніями, які зберігаютьвідповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю та звітності збоку виробничого відділення. Координація діяльності міжвітчизняними та закордонними підприємствами в рамках виробничоговідділення, або координатором по продукту, або координатором зміжнародних операцій. Функціональні служби виробничих відділеньодночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральнимислужбами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиноїполітики та координації діяльності в рамках фірми в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воноздійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль задіяльністю підконтрольних підприємств у всесвітньому масштабі. Цейконтроль часто здійснюється шляхом спільних і переплітаютьсядиректоратів і доповнюється поїздками керівника виробничоговідділення на конкретні дочірні підприємства. У деяких компаніях длябільш ефективного оперативного контролю за діяльністю закордоннихдочірніх компаній у виробничому відділенні створюються регіональніуправління або відділи.

Організаційна структура по продукту широко поширена в силумасового переходу міжнародних фірм до децентралізованої структуріуправління, коли знання продукту і розвиток виробництва в глобальномумасштабі набули першорядне значення.

Організаційну структуру управління по продукту вважають за краще застосовувативеликі широко диверсифіковані компанії, хоча вона має своїспецифічні особливості практично в кожної компанії. Ці особливостівипливають насамперед із ступеня диверсифікації що випускається, іхарактеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожноїдочірньої компанії. Вони залежать також від числа закордонних компаній,характеру їх діяльності та виконуваних функцій. Велику роль відіграєхарактер продукції, що випускається, ступінь її технологічної складності таунікальності.

Організаційна структура по продукту забезпечує великі можливостідля централізованого управління та координації діяльності всіхналежать ТНК підприємств у всесвітньому масштабі. Така організаційнаструктура сприяє поглибленню спеціалізації між дочірнімипідприємствами однієї компанії з урахуванням переваг, одержуваних відміжнародного поділу праці, сприяє зростанню внутрікорпораціоннихпоставок і дає можливість шляхом маніпуляції з трансферними цінамизанижувати суми податків, що сплачуються, полегшує розділ ринків міждочірніми компаніями, дозволяє концентрувати наукові дослідження тарозробки по продукту в центрі та забезпечувати централізоване постачаннятехнологією всіх підконтрольних дочірніх компаній, дає можливістьорієнтувати виробництво на випуск продукції, що користується найбільшимпопитом.

Разом з тим, за такої структури виникають труднощі використаннязнань і досвіду фахівців з управління в рамках однієї країни або регіонуутруднюється координація діяльності підприємств, що відносяться до різнихвиробничим відділенням однієї фірми з питань планування,довгострокових інвестицій на ринку однієї країни. Виробничі відділення,побудовані по продукту і мають у своєму підпорядкуванні дочірні компанії вшироке коло країн, звичайно відчувають брак знань про місцеві умовиі вимоги окремих ринків. Тому вони потребують допомоги центральнихслужб для здійснення регіональної координації або ділять виробничівідділення по продукту з урахуванням територіального розміщення підприємств.

Організаційна структура по регіону. Передбачає, що управлінськавідповідальність за діяльність підприємства як на внутрішньому, так і назовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональнимипідрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером своєїдіяльності можуть виступати як виробничі відділення і бути центрамиприбутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрамиприбутку і центрами відповідальності. І в тому, і в іншому випадку регіональніпідрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових івиробничих компаній у своєму регіоні з усіх видів продуктівспеціалізації міжнародної фірми. Очолює таке регіональнепідрозділ віце-президент - розпорядник або керуючий підпорядковуєтьсябезпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює своюдіяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деякихкомпаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні керуючих поокремим країнам як проміжну ланку між регіональним підрозділомта місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюютьфінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а такожконтролюють складання поточного бюджету і відають питаннями планування,дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії і центральних служб.
Для більш тісної ув'язки виробничої діяльності підконтрольнихкомпаній в деяких ТНК призначаються координатори по продукту, які відаютьпитаннями виробництва конкретних видів продуктів.

Регіональна структура управління використовується компаніями, що випускаютьпродукцію обмеженою номенклатури і орієнтованими на широкі ринкизбуту і конкретного споживача. Недоліком цієї структури управлінняє труднощі передачі технічної інформації закордонними дочірнімикомпаніями, а також координація діяльності по країні і по продукту.
Особливо посилюються ці труднощі для компаній, що випускають обладнання тамають багато ліній продуктів. Інша важлива проблема, що виникає прирегіональній структурі управління, - це можливість дублювання лінійноїта функціональної відповідальності, особливо в регіональних відділеннях.

Регіональна структура управління діяльністю компаній в ціломузустрічається досить рідко. У той же час регіональний принцип управліннязакордонної діяльністю у поєднанні з управлінням у продукту єдосить поширеним і характерний для компаній, що використовують змішануструктуру управління.

Вищеописані структури відносяться до бюрократичного типу організаціїструктур управління. Відповідну концепцію підходу до побудовиорганізаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог
Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії,кардинальним чином міняла раніше діяли системи комунікації,звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. Уоснові цієї моделі - представлення про підприємства як про організації,організаціях, що подають жорсткі вимоги, як до людей, так іструктур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальніположення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посадікваліфікованих фахівців;

2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряєтьсяі контролюється вищестоящим;

3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідністьвиконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

4) дух формальної безособовості, характерної для виконанняофіційними особами своїх обов'язків;

5) здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційнихвимог до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.
Головні поняття бюрократичного типу структури управління --раціональність, відповідальність і ієрархічність. Бюрократичні структуриуправління показали свою ефективність, особливо в великих і дужеорганізаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботувеликих колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структуридозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей прирішенні складних проектів, в масовому і великосерійному виробництві. Однакїм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов ізавдань економічного розвитку. Очевидно, насамперед, що бюрократичнийтип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з якихвикористовує тільки ту частину свого хисту, що безпосередньопотрібна по характеру виконуваної роботи. Ясно також: коли питаннястратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, авсі інші рівні зайняті винятково виконанням "спускаються зверху"рішень, губиться загальний управлінський інтелект (який розглядаєтьсясьогодні як найважливіший фактор ефективного управління).
Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогоюуправляти процесом змін, спрямованих на соверш?? нствованіе роботи.
Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхрозвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. Урезультаті виникають протиріччя між окремими частинами структури,неузгодженістю в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес ворганізації.

Інший тип організації структур управління підприємством --органічний. Цей тип структур управління має порівняно недовгуісторію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якоїперестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність убільш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидаєуявлення про ефективність організації як "організованої" іпрацюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки, вважається, що цямодель проводити радикальні зміни, що забезпечують пристосовністьорганізації до об'єктивних вимог реальної дійсності.
Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується іншийтип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування;яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями,віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; якабільше цінує дискусії, ніж заспокоєння, і заохочує сумніви іпротиріччя, а не віру.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такіїї принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, якбільш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами,використання в якості бази групової (бригадної) організації праці.
Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей,характеризують органічний тип структури управління. Мова йде пронаступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а небазуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге,обставинами, які беруться до уваги під час обговорення проблем,є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдинумета, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головніінтегруючі чинники - місія і стратегія розвитку організації. По -четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язкуміж діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботиформулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподілроботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характеромрозв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведенняв організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні змінивідносин всередині організації: відпадає необхідність в функціональномурозподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальнийуспіх.

До такого типу належить матрична структура (додаток 5) цесучасний ефективний тип організаційної структури управління, якийстворюється шляхом суміщення структур двох видів: л