Створення готельного комплексу

Менеджмент

Б І З Н Е С - П Л А Н

(СТВОРЕННЯ ГОТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСУ (

Москва 2000

С О Д Е Р Ж А Н І Е

1. Доцільність розвитку ПРОЕКТУ 4

1.1. Поточний стан об'єкта 4
1.2. Цілі проекту 4
1.3. Сильні та слабкі сторони проекту 4

2. ОЦІНКА МОЖЛИВОСТЕЙ РИНКУ 5

2.1. Опис послуг, що надаються 5
2.2. Аналіз конкурентів 5
2.3. Клієнт-орієнтована політика бізнесу 10

3. СТРАТЕГІЧНИЙ РИНКОВИЙ ПЛАН 11

3.1. Ціноутворення 11
3.2. Просування послуг 12

4. ТЕХНІЧНИЙ ПЛАН РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЕКТУ 13

5. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН 14

5.1. Організаційно-правова форма реалізації проекту 14
5.2. Структура управління 14

6. ФІНАНСОВИЙ ПЛАН. ГРАФІК ПОГАШЕННЯ КРЕДИТУ 16

6.1. Необхідні капіталовкладення, їх динаміка і структура 16
6.2. Аналіз ефективності вкладень 17

7. СТРУКТУРА РИЗИКІВ І ЗАХОДИ ЩОДО ПРЕДОВРАЩЕНІЮ 19

7.1. Основні фактори ризику 19
7.2. Структура та аналіз ризиків і заходів щодо їх мінімізації 20
7.2.1. Політичні ризики 20
7.2.2. Юридичні ризики 20
7.2.3. Технічні ризики 20
7.2.4. Виробничі ризики 21
7.2.5. Внутрішній соціально-психологічний ризик 21
7.2.6. Маркетингові ризики 22
7.2.7. Фінансові ризики 23

ДОДАТКИ 24

Доцільність розвитку ПРОЕКТУ

1 Поточний стан об'єкта

Розглядається 6-поверхова будівля (включаючи технічні поверхи), зпідвалом, що складається з окремих блоків, змонтоване за період 1982-85роки. На даний момент будівлю близько 9 років перебуває в станіконсервації. Оздоблювальні роботи не виконувалися.

Загальна вартість об'єкта (виконаних робіт) складає 32 млн.доларів США.

2 Цілі проекту

Поточний стан об'єкта диктує необхідність його розвитку внайкоротші терміни.

У зв'язку з цим проект пропонує найбільш ефективне вкладення коштівінвестора в обладнання існуючої будівлі.

Створення готельного комплексу, а також культурно-розважальногоцентру, спортивного центру, що буде задовольняти потреби в цій нішіна відповідному ринку товарів і послуг.

3 Сильні та слабкі сторони проекту

Таблиця 2.1.

ОЦІНКА МОЖЛИВОСТЕЙ РИНКУ

1 Опис послуг, що надаються

Основні напрямки діяльності готельного комплексу на ринкупослуг:надання одномісних і двомісних готельних номерів європейськогорівня (100 номерів) і стандартних номерів (60 номерів);здача в оренду підвальних приміщень під складські господарства (4000 кв.м.);здача в оренду під офіси (2500 кв.м).

У комплексі будуть надаватися всі види готельних послуг,передбачуваних класом «4 зірки», а саме: ресторан, кафе, нічний клуб,концертний зал, який може бути переобладнаний для проведенняконференцій та семінарів.

Також на території комплексу передбачається робота спортивно -оздоровчого центру, в якому будуть надаватися наступні послуги:тренажерний зал, сауна, солярій, спортивні зали, перукарня,косметологія, масаж.

2 Аналіз конкурентів

У Москві існує близько 170-200 готелів (включаючи відомчі таміністерські). З них було обстежено 62 готелі. У процесіобстеження з розгляду виключалися найбільш престижні готелі
(приблизно 12 готелів) і найгірші ( «для біженців »).

Наведені в Додатку 1 таблиці 3.2, 3.3, 3.4 містять зведенуінформацію, отриману під час обстеження готелів міста Москви.

Перші колонки таблиці містять ідентифікаційну інформацію
(назва, адреса і телефон довідкової служби).

Значення змінної «Категорія» безпосередньо визначається кількістю
«Зірочок».

Наступні поля характеризують кількість місць і номерів урозглянутої готелі. Ці дані можуть сильно відрізнятися від даних,наведених в довідниках, оскільки враховують тільки реально здаютьсямісця, відкидаючи здані в довгострокову оренду, під офіси, ремонтованіабо виділилися в окрему, незалежну готель.

Колонка «Кількість поверхів» знову характеризує кількість здаютьсяпід номери поверхів, що належать цьому готелі, а не кількість поверхів убудівлі, де розташований готель.

Наступні дві колонки містять інформацію про кількість наявних вготелі номерів «Люкс» і «Напівлюкс». Слід зазначити, що від готелю доготелі поняття про номери «Люкс» може кардинально мінятися (змістцього поняття можна зрозуміти по розряду готелі і ціною за номер).

Значення поля «Розміщення» характеризує зайнятість готелю абоможливість розмістити групу мешканців. У випадку значення даної змінної
1 вонадає інформацію про кількість людей, що у середньому в змозі поселитиготель за умови несподіваного приїзду групи туристів.

Наступні два поля «мін» і «Макс» несуть інформацію про ціновому діапазоніза що знімаються номерами у випадку.

Далі в таблиці йдуть колонки, що дають точну інформацію про ціни наконкретні типи номерів:

Rus-4 - ціна для росіян за місце в чотиримісному номері;

Rus-3 - ціна для росіян за місце в тримісному номері;

Rus-2 - ціна для росіян за місце у двомісному номері;

Rus-1 - ціна для росіян за одномісний номер;

П/люкс - ціна для росіян за номер напівлюкс;

Люкс Rus - ціна для росіян за номер люкс;

Ін.3 - ціна для іноземців (мешканців далекого зарубіжжя) за місце втримісному номері;

Ін.2 - ціна для іноземців за місце у двомісному номері;

Ін.1 - ціна для іноземців за одномісний номер;

Ін. п/люкс - ціна для іноземців за номер напівлюкс;

Ін.люкс - ціна для іноземців за номер люкс.

Тут всі ціни наведено у доларах, рублеві ціни переведені в долари покурсом на день отримання інформації для зручності порівняння.

Колонка "Офіси" може приймати три числових значення:

0 - приміщення за офіси не здаються;

1 -- тільки за домовленістю з дирекцією;

2 - офіси здаються всім.

Тут значення «1» означає також, що офіси здаються фірмам, якінадавали деякі послуги готелі чи організаціями і дружнімвідомствам здаються в оренду.

Значення поля «Замовлення». Дане поле характеризує термін, за якийнеобхідно попередити готель про прибуття групи мешканців. Припозитивне значення даної змінної вона дає кількість днів,необхідних для попереднього замовлення номерів для групи туристів.

Інші можливі значення змінної:

0 - «місць немає і не буває»,

1 - «завчасно» , тобто працівники готелю відмовилисяконкретизувати термін замовлення,

2 - необхідно надіслати лист на ім'я директора, зам. директораготелю або чиновника з апарату відомства - господаря для поселеннямешканців, що не мають відношення до цього відомства,

3 - готель відомча, «чужаків» не селять ні під якимприводом.

Поле «Відомство» містить інформацію про відомстві - господаря готелю.
У разі невизначеною відомчої приналежності готелі в данійколонці стоїть позначка «службова».

Наступні поля дають інформацію про фірми оплати, прийнятих у готелі.
Поля «Рублі готівку», «Валюта», «Кредитні картки» приймають значення
«О» або «V» - «не беруть» і «приймають» відповідно.

Поле «безготівкові рублі»:

0 - не приймаються;

1 - залежно від організації;

2 - так.

Всі готелі практикують передоплату з приходом грошей на рахунок доприбуття клієнтів.

У наступних колонках міститься інформація про відділ розміщенняготелі, її директора (якщо така є), а також примітки.

Виходячи з вищевикладеного, можна сформулювати: в дослідженніприсутні готелі починаючи від чотиризіркових і кінчаючи третійрозрядом по російській класифікації.

Число місць варіюється від 20 до 2475. Стандартна місткістьготелі 400-700 місць.

Як правило, готелі розташовані в багатоповерхових корпусах, протеістотна частина цих будівель здана в довгострокову оренду або виділиласяв самостійні готелі.

Однак десятка готелів можуть розташувати у себе несподівано прибулагрупу з 20 осіб (тобто близько половини готелів, які дали подібнуінформацію).

Ціна для росіян за місце у двомісному номері коливається від $ 2.9 до
$ 220 (в середньому - близько $ 15) за одномісний номер - від $ 6 до $ 300.

Для іноземних громадян розцінки, як правило, перевищують ціни дляросіян в півтора-два рази.

Приблизно в одній третині готелів, приміщення за офіси складаються задомовленості з дирекцією, усього в двох - здаються всім за фіксованимирозцінками.

В одинадцяти готелях (відомчих) при заселенні чужих людейвиникають проблеми з чиновниками (усього відомчих готелів, охопленихдослідженням, було 23), в семи службових готелях «чужаків» взагаліне можна було оселитися.

Як правило, для заселення групи мешканців адміністратори хочутьповідомлення за тиждень.

У всіх (крім Вілли Передєлкіно, де приймають до оплати виключнокредитні картки) готелях приймаються готівкові рублі, безготівковірублі з умовою приходу грошей на рахунок до моменту заселення мешканців.

Валюта і кредитні картки, як очікувалося, приймаються лише вкількох, самих дорогих готелях (хоча в багатьох готелях єпункти обміну валюти).

Офісний ринок Москви в даний час як і раніше характеризуєтьсязначним перевищенням попиту над пропозицією, великим дефіцитомякісних приміщень і не піддається точному аналізу ціноутворенням.
Останнє, зрозуміло, відноситься до вторинного ринку оренди, тому що напервинному офісному ринку все строго.

На вторинному ринку оренди основна частка пропозицій припадає наприміщення, розташовані в різних інститутах та підприємствах. Однакпопит більшою мірою доводиться на офіси в спеціалізованих бізнес -центрах і відреконструйовану офісних будівлях не дивлячись на те, щовартість таких офісів коливається в діапазоні 750-3200 $/кв.м загальної площіна рік в залежності від якості приміщення і набору додаткових послуг.
Велика частина фірм-забудовників укладає з орендарями довгостроковідоговори оренди ще до початку будівництва. Найчастіше орендарямиє великі іноземні та міжнародні компанії.

Вартість оренди в висококласних офісних будівлях, зазвичай невеликих заплощі (1-3 орендаря) - порядку 800-2000 $/кв.м на рік. Однак це небагатьом фірмам по кишені, тому більшість фірм віддає перевагу розміщуватисяу вільних приміщеннях підприємств і організацій, а також у готелях іквартирах. Вартість оренди: 200-800 $/кв.м на рік. Що стосуєтьсяспеціалізованих бізнес-центрів, то в даний час в Москві достатньомало таких бізнес-центрів, які задовольняли б усіх параметрівкласності.

Недоліки бізнес-центрів:

«Moscow Business Plaza» (готель «Слов'янська») - близькість до вокзалу,готельний інтер'єр, занадто високі орендні ставки.

«Аура агентство» (готель «Аеростар») - незручне, не престижне дляофісного комплексу подібного класу місці, далеко від центру.

«Мета-Дім» - російський сервіс.

Однак через дефіцит приміщень такого класу практично всі бізнес -центри повністю зайняті на багато років вперед.

У цілому ж на офісному ринку Москви на величину орендної плати впливаютьнаступні фактори:

. розташування офісу,

. якість приміщення,

. наявність телефонних ліній,

. додаткові послуги керуючої фірми,

. термін орендного договору.

Оренда квартир може служити альтернативою поселення в готельнийкомплекс.

В даний час мінімальна орендна місячна плата для квартирскладає $ 150 за однокімнатну квартиру, причому ця сума відповідаєнизької якості квартири, тобто - «хрущовка», мінімум або повнеотстутствии телефону і далеке відстань. Середня ціна по Москві дляоднокімнатних квартир (за Садовим кільцем) становить $ 250-300. Вилученимрайонам Ленінського проспекту відповідає ціна $ 350 за однокімнатнуквартиру (р-н «Теплого Стану» і тому подібне). У районі м. «Ленінськийпроспект »вартість відповідає $ 500-600 за однокімнатну квартиру,причому якість досить середнє.

Загалом простежується відповідність між вартістю житла в районі івартістю оренди квартири, так як і на те, і на інше впливають практичноті ж фактори.

3 клієнт-орієнтована політика бізнесу

Основні принципи щодо створення клієнто-орієнтованої структури:багаторівнева система маркетингу;зміцнення передньої лінії роботи з клієнтом;активізація персоналу у взаємодії із зовнішнім кліматом;організація внутрішнього маркетингу;перехід на стратегічний рівень мислення та розвитку.

клієнт-орієнтована політика створюваного акціонерного товариствапередбачає багаторівневу сегментацію ринку. Наведемо попереднюструктуризацію. Потенційними споживачами послуг центру можуть стати:

. закордонні туристи (40 %);

. вітчизняні бізнесмени (20 %);

. відвідувачі розважального комплексу (15 %);

. відвідувачі спортивно-оздоровчого комплексу (25 %).

При цьому за віковими категоріями можна провести сегментаціюнаступним чином:

- до 20 років (2 %);

- з 20 до 30 років (30 %);

- з 30 до 40 років (32 %);

- з 40 до 50 років (26 %);

- з 50 до 60 років (7 %);

- понад 60 років (3 %).

СТРАТЕГІЧНИЙ РИНКОВИЙ ПЛАН

1 Ціноутворення

Сформулюємо три основні цілі ціноутворення, які єнайбільш важливими для готельного комплексу:

. підтримка іміджу;

. max отримання прибутку;

. стати лідером за якістю послуг (готельних, спортивно-оздоровчих).

Виходячи з цілей, будемо дотримуватися стратегії: висока якість --висока ціна.

Спочатку ціна буде встановлюватися виходячи з існуючих насьогодні цін на ринку готельних і спортивно-оздоровчих послуг.

У подальшому на підставі маркетингових досліджень передбачаєтьсявстановлення цін на рівні не нижче середньоринкових і можливе підвищення їхна основі визначення еластичності (чутливості) попиту на дані видипослуг, в т.ч. в залежності від:

. присутності на ринку аналогічних послуг конкурентів (в т.ч. низької якості);

. можливої реакції споживачів на відносно невелику або велика зміна цін, пов'язане із зміною (або без змін) якості послуг.

Рекомендується також розглянути питання про надання знижок нарівні 5-15% (що відповідає світовій практиці).

2 Просування послуг

В умовах сучасного ринку Росії із зростанням числа конкуруючихорганізацій істотно зростає роль і значення маркетингових підходів уорганізації та просування послуг на ринку.

Істотно зростає роль і значення діяльності з формуваннясприятливих для фірми відносин з громадськістю ( «паблік рілейшнз»), атакож цілеспрямованих і широкомасштабних рекламних компаній. В умовахнаявності вибору вважають за краще мати справу з тим, кого добре знають і чиярепутація не викликає сумнівів.

Виходячи з вищевикладеного, сформулюємо пропозиції щодо проведенняробіт у галузі маркетингових заходів та зі стимулювання збуту
(отранжірованних за значущістю).

1. політика обслуговування, навчання персоналу;

2. політика ціноутворення (розглянуто в розділі 3.1);

3. створення фірмових проспектів;

4. Public relations:

. визначення меж суспільної прийнятності ціни та якості послуг;

. об'єктивність реклами;

. стиль роботи і поведінки працівників компанії;

. спонсорування суспільно-значимих заходів (конкурси, симпозіуми, спортивні змагання тощо), а також бюджетних організацій, орієнтованих на захист населення (органи міліції, охорони здоров'я, комітети з екології тощо); доведення фактів спонсорування до широких мас населення.;

. благодійність.

5. створення фірмового стилю.

Очевидно, що хоча з точки зору практики маркетингу це мінімальнонеобхідний обсяг дій, все ж таки його реалізація потребуватиме значнихвитрат і часу, тому необхідно виділити з перерахованого тізаходи, які найбільш необхідні, і почати з їх реалізації
(обмеживши витрати на проведення маркетингових заходів).

ТЕХНІЧНИЙ ПЛАН РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЕКТУ

Наведемо короткий перелік робіт, необхідних для функціон?? ванняоб'єкту:

Таблиця 4.1.
| Найменування статей | Приблизна вартість, |
| | Тис.руб. |
| 1 | Сантехнічні роботи | 317.02 |
| 2 | Вентиляція | 914.92 |
| 3 | Ізоляційні роботи | 62.32 |
| 4 | Оздоблювальні роботи + двері | 6'110 .54 |
| 5 | Облицювання природним каменем | 182.22 |
| 6 | Загальнобудівельні роботи | 1'800 .66 |
| 7 | Зовнішні мережі: | |
| | Водопровід | 218.58 |
| | Каналізація | 370.12 |
| | Водостік | 392.26 |
| | Дренаж | 648.26 |
| | Водозниження | 63.26 |
| РАЗОМ: | 11'080 .16 |
| 8 | Вертикальне планування | 277.76 |
| 9 | Дороги | 985.78 |
| 10 | Озеленення | 958.80 |
| 11 | Монтаж ліфтів | 240.00 |
| ВСЬОГО: | 13'542 .50 |

Попередньо рекомендується передбачити наступні відновлювальніроботи:

. омонолічіваніе, утеплення і герметизацію швів зовнішніх панелей, а також закладення зазорів між колонами і зовнішніми панелями стін;

. омонолічіваніе вузлів, пару конструкцій, очищення закладних деталей від корозії та нанесення покриттів на їх антикорозійним складом;

. відновлення пошкоджених ділянок панелей;

. закладення цементним тестом наявних у колонах тріщин;

. відновлення пошкоджених ділянок захисного шару бетону плит перекриттів і колон з попереднім очищенням арматури від продуктів корозії, місця значного пошкодження плит забетонувати під опалубку;

. очищення поверхонь плит, балок і колон від лупиться бетону уздовж корозіє арматури;

. ремонт окремих внутрішніх водостоків.

У процесі виробництва відновлювальних робіт вести спостереження застаном несучих конструкцій будинку, в разі необхідності вжитивідповідних заходів.

ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН

1 Організаційно-правова форма реалізації проекту

Реалізація проекту передбачається у формі акціонерного товариства зучастю іноземного капіталу.

Початковий розмір Статутного фонду Компанії складе 18'000'000
(вісімнадцять мільйонів) доларів США. В процесі реалізації проектустатутний фонд може бути розширений за рахунок одержуваного прибутку.

Розміри внесків засновників і відповідний розподіл акцій вутвореною Компанії представлені в таблиці 5.1. і рис. 5.1.

Таблиця 5.1

Розмір статутного фонду та розподіл акцій
| Показники | Розмір внеску, | Відсоток,% |
| | Тис. $ US | |
| Статутний капітал за все, в т.ч. | 18'000 | 100,00 |
| - Російські позикодавці | 10'000 | 55,56 |
| - Інопартнер | 8'000 | 44,44 |

Альтернативою представленому організаційного плану може служитизалучення кредитних ресурсів за ставкою до 12% річних, необхідних дляфінансування оснащення побудованого будинку.

Юридичні аспекти організації та функціонування зведеногооб'єкта визначаються чинним законодавством Російської Федерації.

2 Структура управління

Мета даного розділу - розробка системи управління компанією,спрямованої на максимально ефективне досягнення поставлених завдань.

Сформулюємо вимоги до системи управління:

. адекватність призначення і функцій керуючих структур цілям і стратегії фірми;

. сприйнятливість до змін зовнішніх умов і здатність до швидкої трансформації керуючих структур для вирішення виникаючих проблем;

. здатність до переробки і точному поширенню інтенсивних потоків інформації;

. жорсткий контроль над виконанням управлінських рішень та організації системи відстеження результатів даних рішень;

. дотримання принципу делегування повноважень, при якій кожен співробітник у своєї чітко визначеної сфери компетенції має право приймати самостійні рішення і нести за них повну відповідальність;

. відповідність кваліфікації керівників і співробітників колі їх функціональних обов'язків;

. розробка та реалізація на постійній основі програми навчання і підвищення кваліфікації працівників з цілями і завданнями фірми.

На малюнку 5.1 приведена попередня схема побудовиорганізаційної структури, заснована на реалізації необхідних функцій.

Наведемо короткі коментарі до схеми.

Рада директорів формується на зборах засновників акціонерногосуспільства і здійснює загальний контроль над діяльністю керуючоїкомпанії.

Управляюча компанія здійснює оперативне керівництво готельнимцентром (на роль керуючої компанії може претендувати фірма вже маєдосвід роботи в даному бізнесі).

При розвитку проекту конкретна схема побудови бізнесу будеуточнюватися спільно з інвестором.

ФІНАНСОВИЙ ПЛАН. ГРАФІК ПОГАШЕННЯ КРЕДИТУ

Результати розрахунків наводяться в табличній формі і винесені в
Додаток 2. Розрахунки проводилися на період 10 років у щорічному розрізі.

Наведемо короткі коментарі до розрахунку фінансових показників.

1 Необхідні капіталовкладення, їх динаміка і структура

Загальні витрати на реалізацію проекту складають 18 млн. $ US,вкладаються протягом перших двох років і формуються за рахунок акціонерногокапіталу.

Розподіл вкладень за часом наведені на ріс.6.1.

Позикові кошти для реалізації проекту в даному варіанті незалучаються (альтернативний варіант - залучення кредитних ресурсів урозмірі 8 млн. $ US за ставкою 12% річних).

2 Аналіз ефективності вкладень

1. Витрати виробництва (ріс.6.2.):експлуатаційні витрати ($ 18'000'000 на рік);амортизація будівлі нараховується виходячи з початкового терміну експлуатації (50років) - 2% річних;заробітна плата персоналу ($ 360'000 в 2001 рік (1-й рік експлуатації) -
300 чоловік при середньомісячної заробітної плати $ 100), надаліпланується збільшення середньомісячної заробітної плати на 10% щорічно;нарахування на заробітну плату ($ 139'000 в перший рік експлуатації) - 38,5%від фонду заробітної плати.

2. Структура надходжень (ріс.6.3.):плата за надані номери ($ 4'380'000 на рік);оренда офісів ($ 1'500'000 на рік);оренда складів ($ 400'000 на рік);додаткові прибутки за рахунок ініційованих готельним комплексом видівбізнесу (ресторани, бізнес-центр, сауни, кафе, басейн ...) - 30% доходуготелі ($ 1'314'000 на рік).

3. Динаміка фінансових потоків показує, що в будь-який момент часу
Компанія може відповідати за своїми зобов'язаннями.

4. Результати за проектом (коефіцієнт дисконтування в розрахункахприйнятий на рівні 8% на рік):результати від реалізації проекту (ріс.6.4 .);

акумульовані результати від реалізації проекту (ріс.6.5 .);

З останнього представленого графіка видно, що термін початку поверненнякоштів - 2001 р. (другий рік з початку реалізації проекту) і термінокупності 7 років (з урахуванням дисконтування - 9 років).

Акумульована дисконтована прибуток становить $ 1'466'000.

СТРУКТУРА РИЗИКІВ І ЗАХОДИ ЩОДО ПРЕДОВРАЩЕНІЮ

< br>1 Основні фактори ризику

Головними факторами, що породжують основні ризики реалізації проекту іщо створюють реальну загрозу існуванню компанії, є:перехід від державного фінансування до спільного фінансуванняоб'єкта з комерційними структурами (зміна статусу та організаціїпроведення робіт);високі темпи наміченого зростання послуг (постановка принципово новогобізнесу);ринок зайнятий іншими, в даний час більш сильними конкуруючимиорганізаціями необхідні неординарні зусилля для завоювання ринкової нішіза півроку - рік.

2 Структура та аналіз ризиків і заходів щодо їх мінімізації

1 Політичні ризики

Чи пов'язані з нестабільністю господарського, податкового, банківського,земельного та інших законодавств у РФ, відсутністю підтримки абопротидією уряду і т.п.

Заходи щодо зниження ризику:вироблення внутрішньої податкової політики;формування ділової зовнішнього середовища (партнери, консорціуми, фінансово -промислові групи);активну участь засновників у взаємодії з владними структурами;надання закладу статусу медичного.

2 Юридичні ризики

Чи пов'язані з недосконалістю законодавства, не чітко оформленимидокументами, неясністю судових заходів у разі розбіжностей засновників
(наприклад, в іноземному суді і т.п.), затягування термінів Підрядником.

Заходи щодо зниження ризику:чітка і однозначна формулювання відповідних статей у документах;залучення для оформлення документів фахівців, що мають практичнийдосвід у цій галузі;виділення необхідних фінансових коштів для оплати висококласних юристіві перекладачів.

3 Технічні ризики

Чи пов'язані зі складністю проведення робіт та відсутністю на даниймомент технічного проекту.

Можливо неповне використання устаткування і затримка у введеннітехнічних систем.

Заходи щодо зниження ризику:прискорена опрацювання (або отримання гарантій від постачальників) технічноїув'язки обладнання і технічних комплексів;укладання контрактів на умови «під ключ» з санкціями за неузгодженості і зривистроків;страхування технічних ризиків.

4 Виробничі ризики

Чи пов'язані в першу чергу з можливістю затримок введення в експлуатаціюнових технічних засобів і недостатньо високої якості наданихпослуг.

Оцінку якості та рейтингу послуг, що надаються неможливо зробити здостатнім ступенем точності і тому є ризик, що вона може бутинедостатньо високою.

Потенціал випуску якісних послуг у перспективі високий.

Істотним ризиком може з'явитися відсутність висококваліфікованогоперсоналу (з надання готельних послуг).

Заходи щодо зниження ризиків:чітке календарне планування та управління реалізацією проекту;прискорена розробка дизайн концепції, включаючи критерії якості;розробка і використання продуманої системи контролю якості послуг навсіх етапах її створення;обгрунтування і виділення достатніх фінансових коштів для придбаннявисокоякісного обладнання;підготовка кваліфікованих кадрів (у тому числі за кордоном).

5 Внутрішній соціально-психологічний ризик

При становленні даного виду бізнесу можуть виникнути наступнісоціально-психологічні ризики:соціальна напруженість у колективі;дефіцит, плинність професійних кадрів;наявність деструктивної позиції.

Заходи щодо зниження ризику:підбір професійних кадрів (включаючи тестування), при необхідності --навчання;вироблення механізму стимулювання працівників, включаючи участь урезультати роботи Компанії;система наскрізної багаторівневої інформованості колективу і управлінців;розробка ефективного підходу до формування та розподілу фонду оплатипраці.

6 Маркетингові ризики

Чи пов'язані з можливими затримками виходу на ринок, неправильним (безурахування потреб ринку) вибором послуг, помилковим вибором маркетинговоїстратегії, помилками в ціновій політиці і т.п.

Затримки виходу на ринок можуть бути викликані як виробничо -технічними причинами, розглянутими вище, так і неготовністю компаніїефективно реалізувати і просунути на ринок свій технічний,виробничий, мистецький та інший потенціал, що вимагаєвідповідає світовим стандартам маркетингової програми і реалізує їїслужби.

Оскільки в даний момент не є повномасштабної програмимаркетингових заходів, то оцінка ступеня вирішення маркетингових завданьнизька. У той час як для фірми, що ставить метою відвоювати частину ринку уконкуруючих фірм, маркетингові завдання мають бути первопріорітетнимі.

Аналіз конкурентів показує, що конкурентна боротьба буде жорсткою,конкуренти мають ряд переваг. У зв'язку з цим необхідно ретельноусвідомити свої головні переваги і сфокусувати на них основні зусилля іресурси.

Заходи щодо зниження ризику:створення сильної маркетингової служби;розробка маркетингової стратегії;розробка та реалізація продуктової (асортиментної) політики і підпорядкуванняїй діяльності всіх підрозділів (наприклад, шляхом розробки івикористання технології управління за результатами);розробка і реалізація програми маркетингових заходів;проведення повного комплексу маркетингових досліджень і т.п.

7 Фінансові ризики

Чи пов'язані в першу чергу із забезпеченням доходів, що залежать в першучергу від реклами, а також із залученням інвестицій.

Робочий варіант фінансового плану (Додаток 1) припускає, щоосновні фінансові надходження забезпечуються за рахунок використанняномерів. Зниження ціни або завантаження номерів готельного комплексу приводитьдо серйозних труднощів з реалізації проекту.

Заходи щодо зниження ризику:невідкладне проведення досліджень вимог споживачів послуг;розробка і використання продуманої системи контролю якості послуг навсіх етапах їх створення;обгрунтування і виділення достатніх фінансових коштів для створення тапридбання високоякісного обладнання;використання підходу диверсифікації джерел доходу, в першу чергу,за рахунок зв'язки «офіс-номера»;вихід на фондовий ринок.

Іншим найважливішим фактором фінансового ризику є необхідністьсвоєчасного отримання великих інвестицій.

Наявність інвестицій є необхідною умовою початку проекту:наскільки вони затримаються, настільки затримається початок проекту.

Таким чином, інвестиції - це самий жорсткий і життєво важливийфактор.

Заходи щодо зниження ризику:різноманітність пропонованих схем фінансування проекту;розробка інвестиційно-фінансової стратегії, метою якої єпотрапляння в зону прибуткового функціонування;проведення комплексу заходів з пошуку інвестиційних та кредитних ресурсів.

Найближчі кроки розробників і власників проекту:проведення поглибленої проблемної діагностики проекту;проведення комплексу заходів з пошуку інвестиційних та кредитних ресурсів;організація колективної роботи керівництва верхнього та середнього рівня зконсультантами з вироблення стратегії і конкретної програми заходів, впершу чергу, пов'язаних з маркетингом, рекламою і диверсифікацією ізабезпечують:

. встановлення АТ;

. високу економічну ефективність проекту;

. мінімізацію ризику;

. формування та організаційне оформлення команд для реалізації вироблених заходів;

. пошук стратегічних зарубіжних партнерів, що мають досвід у створенні подібних установ і здатних надати технічну та інвестиційну підтримку.

-----------------------

Управляюча компанія

Рада директорів

Дирекція з виробництва

Фінансова дирекція

Служба маркетингу < p> Служба забезпечення

Відділ по роботі з персоналом

Ріс.5.1. Структура організації

Ріс.6.1.Необходімие капіталовкладення

Ріс.6.2. Структура собівартості послуг на 2001 рік

Ріс.6.5.Аккумулірованний результат від реалізації проекту

Ріс.6.4. Результат від реалізації проекту

Ріс.6.3. Структура виручки від реалізації проекту