Стратегічне планування

План

Вступ;
1.Сутність стратегічного планування і його в місце системі стратегічногоуправління.
2.Цілі організації:
2.1.місія, як основна і загальна ціль організації;
2.2.крітерії та класифікація організаційних цілей;
2.3.факторі, що впливають на результативність процесу визначенняцілей.Вімогі для визначення цілей;
2.4.Управління за цілями.
3.Прогнозування, як інструмент процесу планування:
3.1.Сутність прогнозування;
3.2. Кількісні методи прогнозування;
3.3. Якісні методи.
Висновки.
Список літератури.

Вступ.
Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управлінняорганізацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, якімислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вонихотять рухатися. Недивлячись на свою впевненість, що бізнес, як ікерівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися вмайбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вонизустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щобвирішувати ці проблеми.
Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і йогофундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії зосновними цілями організації в умовах змінного економічного середовища.
Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воновімальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів --показує, як ця ціль повинна досягати. Отже, стратегічне управління - цепрогнозні управління, повязане з розробкою і концептуалізацією уявлень проте, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатіся зпрактикою поточного управління. Завжди необхідно памятати, що стратегія цезасіб для створення додаткової вартості.
У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгостроковебачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вонивідповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільшкорисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управліннябудувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримуєорганізація.
Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування нарівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів таінших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Цявихідна фінкція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльностісучасних фірм. Проте, так було не завжди. Загальнокорпоратівне планування всвоєму розвитку пройшло три етапи:
1. довгострокове екстраполятівне планування;
1. стратегічне планування;
1. стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загальнокорпоратівного планування.
Головний недолік довгострокового екстраполятівного планування полягав утому, що підприємство розглядалось як''закрита система'', яка майже невзаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачализаданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Томупланували''планування від досягнутого'', контрольні цифри, стандартизаціязавдань, адміністративні методи.
Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційнихконцепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішньогосередовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпамитехнологічних і структурних зрушень, насичення ринків товарами, зростаннямролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високогодинамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатністьекстраполятівного довгострокового планування. Необхідно було змінитипочатковий принцип при опрацюванні загальнокорпоратівніх планів - іти невід минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже частоподії, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, маливирішальний характер.
Спочатку це знайшло відображення в тому, що довгострокове екстраполятівнепланування було замінено стратегічним плануванням. В його рамках головніпередумови успішної діяльності фірми знаходяться не всередині, а назовніїї, тобто успіх фірми повязується з тим, наскільки вона вдалопристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково -технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.
Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих вцьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точкизору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Цестало поштовхом до пошуку нового підходу в загальнокорпоратівномуплануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішнудіяльність фірми. Такий підхід було знайдено, повязувався він ізстратегічним управлінням і вже на початку 80-х років його використовували
45% корпорацій із 500 найбільших.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, зодного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване''формальне''стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління копрорації,механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечитирозробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо -господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основніпроцеси:
1. стратегічне планування
1. тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.
При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучкихструктур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просторезультат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивнимизмінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринокзавтрашнього дня.

1. Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління.

Стратегічне планування являється однією з основних функційстратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняттяуправлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формуваннястратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішньогосередовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень,функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробкустратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу дляуправління членами організації.

Стратегічне планування - це процес визначення головних цілейорганізації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики,направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпеченнярезультативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цьогонеобхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньомусередовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості дляпідприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденціїз боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, навідміну від довгострокового екстраполятівного планування, коли прогнозрозроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власніінтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході допрогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічнізони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктовісегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ всередині фірми віділялісь виробничі підрозділи, відповідальні за стратегіюрозвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву
''стратегічні поля бізнесу''. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходитьсяу тісному звязку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз якзовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

За-третє, методика стратегічного планування предбачає розробкубагатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвитокпідприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобторозробляється декілька стратегічних альтернaтів з урахуванням можливихситуацій в майбутньому.

За визначенням Х. Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслюєголовні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковимплановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:
1) процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.
2) сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.
3) під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому.Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.
4) поява більш точної інфрмації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного звязку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникненняраптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насиченняринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, появачислених нових конкурентів і т.д.

Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайнокритичні прблеми:
1. вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці.
1. направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізаціїстратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхіднимупрвлінськім інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти змініумов навколишнього середовища.

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати увигляді схеми:

їз неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей дляпідприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію.
Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існуванняпідприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає длякерівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень.
Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, щозодовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія йогоповинна відшукуватісь в навколишньому середовищі, а не всерединіпідприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо вінцілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі,через які здійснюється місія підпрієіства. Цілі доводяться до виконавців,керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вонистановляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включаєаналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрозита можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайноїх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори;
3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6)міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізуможе стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їхзначення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціалпідприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони.
Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства:маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людськіресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатомдіагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньомуоточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер передкерівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місіяпідприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовахоточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому.
Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому недозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину''стратегічнихпрогалин''.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвогоциклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвогоцикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному ітому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повиннопроаналізувати експериментальні криві. Концепція використанняекспериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з того, що витрати наодиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції
(обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії намасштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількостіпродукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізаціївиробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривихвитікають такі стратегічні вимоги:
1. Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.
2. Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічногопланування при визначенні''стратегічних полів бізнесу''та формулюванні
''Портфеля''. Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або групагосподарських підрозділів. Люба фірма являє собою''портфель''напрямківбізнесу. Концепція''портфеля''виходить з того, що підприємство напротязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку,якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими,маючи на увазі майбутні можливості і загрози. ''Стратегічні поля бізнесу''виділяються за такими критеріями:
1. Очікуваний темп росту ринку (попиту).
1. Ринкова частка.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полівбізнесу, в відповідності з концепцією''портфеля'', вибираються стратегії,тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічнепланування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу,виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступнідовгострокові, відносно стабільні елементи:
3. система управління
4. організаційна структура
5. розміщення підприємства
6. звязки підприємства
7. правові форми
8. стиль управління

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни ворганізації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва,проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельнихвиробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів,реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті,зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану вмайбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією наминулі та теперішні події.

2. Цілі організації.
Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонування організації,які виражають суть її існування, то конкретні кінцеві положення, до якихпрямує організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше,цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягненняяких являється для неї бажаним та на досягнення котрих направлена їїдіяльність.

Неможливо переоцінити значимість цілей для організації. Вони являютьсявихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови організаційнихвідносин, на цілях базується система мотивування, яка використовується ворганізації; накінець, цілі являються точкою відліку у процесі контролю іоцінки результатів праці окремих робітників, підрозділів та організації вцілому.

Процес встановлен?? я цілей в різних організаціях проходить по-різному. Уодних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в іншихорганізаціях може бути повна децентралізація. Існують організації, в якихпроцес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією іповною децентралізацією характер. Кожний з даних підходів має своюспецифіку, свої переваги й недоліки. Так, у випадку повної централізаціїпри встановленні цілей всі цілі визначаються найвищим рівнем керівництваорганізації. При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації.
В той же час у цього підхода є суттєві недоліки, суть одного з них полягаєв тому, що на нижніх рівнях організації може виникати несприйняття цихцілей і навіть опір.
У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей приймають участьнаряду з верхнім рівнем й низькі рівні організації. Існують дві схемидецентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановленняцілей проходить зверху вниз. Декомпозіція цілей відбувається слідуючимчином: кожний з ніжчестоячіх рівнів в організації визначає свої цілі,виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Другасхема припускає, що процес встановлення цілей проходить знизу вверх. Утакому випадку ніжчестоячі рівні встановлюють собі цілі, які служатьосновою для встановлення цілей слідуючого, більш високого рівня.
Як бачимо, для різних підходів до встановленню цілей характерне існуваннясуттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є те,що вірішуюча роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.
З точки зору логіки виконання дій прівстановленні цілей, можна вважати,що процес цілеутворення в організації состоїть з трьох послідуючих одна заодною стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізусередовища, на другій - розробка відповідної місії й, накінець, на третійстадії безпосередньо розробляються цілі організації. Виханский, Наумов.
Менеджмент.

1 Місія, як основна і загальна ціль організації.
Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина йогоіснування - позначається як його місія. Цілі розробляються для здійсненняцієї місії.
Місія детелізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири длявизначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулюваннямісії підприємства повинна містити слідуюче:задача підприємства з точки зору його основних послуг або товарів, йогоосновних ринків і основних технологій.зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципипідприємства.культура організації. Якого типу робочий клімат існує в серединіпідприємства?
Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місіярозглядається як констатування філософії, призначення і смислу існуванняорганізації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи,у відповідності до яких організації буде здійснювати свою діяльність.
Призначення визначає дії, які організації намірена здійснювати, і те, якоготипу організацією вона має намір стати. Філософія організації рідкозмінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватись взалежності від глибини змін, які можуть проходити в організації і всередовищі її функціонування.
В тому випадку, якщо мається вузьке розуміння місії, вона розглядаєтьсяяк сформульоване твердження відносно того, для чого і за якою причиноюіснує організація, тобто місія розуміється як твердження, яке розкриваєсуть існування організації, в якій проявляється різниця даної організаціївід їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальнуфілософську суть, але обовязково несе в собі те, що робить її унікальною всвоєму роді, і дає можливість охарактеризувати саме ту організацію, в якійвона була розроблена.
Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілей іінтересів різних груп людей, так або інакше повязаних з діяльністюорганізації і зайнятих в процес її функціонування. Основними групами людей,інтереси яких впливають на діяльність організації, а відповідно й повиннібути враховані при визначенні її призначення, являються:власники організації, які створюють і розвивають організацію для того, щобза рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати своїжиттєві проблеми:працівники організації, які соєю працєю безпосередньо забезпечуютьдіяльність організації, створення і реалізацію продукту і отриманняресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію івирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;покупці продукту організації, які віддають їй свої ресурси в обмін напродукт, і які задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних інеформальних ділових відносинах, і які здійснюють для організаціїкомерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зісторони організації;місцеве суспільство, яке має багатогранний зміст, взаємодіє з організацією,і це повязано в першу чергу з формуванням соціального і екологічногосередовища діяльності організації;суспільство в цілому, в першу чергу в ролі державних інститутів, і якевзаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та іншихсферах макрооточення, і яке отримує від організації частину створюваного єюбагатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами якогопоряд з іншими членами суспільства також користується й організація.
Місія організації повинна відображати інтереси всіх вищеназванихсубєктів. Ступінь пряву в місії інтересів кожного з даних субєктівпринципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вонабізнесі, де розміщена і т.д. найбільш стійке, сильне і специфічне вплив намісію організації, незалежно від того, що організація собою являє,здійснюють інтереси власників, працівників і покупців. Тому місіяорганізації повинна бути сформульована таким чином, щоб в ній обовязковознаходили прояв злиття інтересів цих трьох груп людей.
Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався їїпрофіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінськогоперсоналу;стан середовища функціонування організації;ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;специфічні особливості, якими володіє організація.
Добре сформульована місія прояснює те, чим являється організація і якоювона хоче стати, а також показує відміну організації від інших, подібних донеї. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бутивідображені слідуючі характеристики організації:
15. цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких задач направлена діяльність організації, і те, до чого прямує організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;
16. сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;
17. філософія організації, яка знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;
18. можливості і засоби здійснення діяльності організації, які відображують те, в чому сила організації, в чому її специфічні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього існують know-how і техніка.

По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації і створенню корпоративного духу. Це проявляється в слідуючому:
19. місія робить ясними для співпрацівників загальну ціль, призначення існування організації. В результаті працівники організації, розуміючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;
20. місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікацію свєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;
21. місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, так як через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови й здійсненні діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для більш ефективного управлінняорганізацією в силу того, що вона:являється базою для встановлення цілей організації, забезпечуєнепротірічність набору цілей, а також допомагає розробці стратегіїорганізації, встановлюючи направленість і допустимі границі їїфункціонування;забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу дляоцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;розширює для робітника суть і зміст його діяльності і тим самим дозволяєзастосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями руху організації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають в середині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно для того, щоб вона була легко зрозуміла всім субєктам, взаємодіючім з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключали можливість для різних розумінь, але в той же час залишала простір для творчого гнучкого розвитку організації.

2.2 Критерії та класифікація організаційних цілей.

За встановленою думкою, існує два типи цілей з тієї точки зору, якийперіод часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові та короткостроковіцілі. В принципі, в основі розділу цілей на ці два типи лежить часовийперіод, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення якихприпускається до кінцю виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідсивиходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки длякороткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайнокороткостроковими вважаються цілі, які досягаються на протязі одного року,і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.

Розділ на довгострокові і короткострокові цілі має принциповезначення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Длякороткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових,конкретизація і детелізація в таких питаннях, як хто, що і коли повиненвиконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими ікороткостроковими цілями встановлюються ще й проміжкові цілі, якіназиваються середньостроковими.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, якийменеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типиключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті,які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.

В залежності від специфіки галузі, особливостей становища середовища,характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особистіцілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище якихвиступає у вигляді загальних цілей організації), так й по кількісній оцінціцих параметрів. Однак, недивлячись на сітуаційність у виборі цілей,виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють своїцілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями являються:

25. доходи організації;

26. робота з клієнтами;

27. потреби і добробут співробітників;

28. соціальна відповідальність.

Як бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх впливаючи на діяльність організації суб'єктів.
Найбільш поширеними напрямками, по яким в ділових рганізаціяхвстановлюються цілі, являються слідуючі: прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку,рентабельність, доход на акцію та інш.; положення на ринку, яке описується такими показниками, як частка ринку,об "єм продаж, відносна стосовно до конкурента доля ринку, частка окремихпродуктів в загальному об "ємі продаж та інш.; продуктивність, яка виражається у витратах на одиницю продукції,матеріалоємкості, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об "ємівіробляємій в одиницю часу продукції; фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структурукапіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капітала; потужності організації, які виражаються в цільових показниках, щостосуються розміру займаєміх площин, кількості одиниць тезнікі та інш.; розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються втаких показниках, як величина витрат на виконання проектів, строки введенняв дію нового обладнання, строки та об "єми виробництва продукту, строкивведення нового продукту, якість продукту та інш.; зміни в організації та управлінні, що виражаються в показниках, яківстановлюють завдання по строкам організаційних змін; людські ресурси, опісуємі за допомогою показників, виражаючи кількістьпрогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників. робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкістьобслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців та інш.; надання допомоги суспільству, виражене такими показниками, як об "ємблагодійності, строки проведення благодійних акцій.
Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, являютьсякокретізацієй та деталізіцієй довгострокових цілей. Вони "підпорядковані"їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі.
Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягненнядовгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілейорганізаця крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїхдовгострокових цілей.

В будь-якій великій організації, яка має декілька різноманітнихпідрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, якапредставляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більшнизького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організаціїполягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більшширокий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. За -друге, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягненняцілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливуроль, так як вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтаціюдіяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхньогорівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, впроцесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльністьорганізації по досягненню єю цілей організації в цілому.

Найважливішими цілями для стратегічного управління являються ціліросту організації. Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни об "ємупродаж та прибутку організації, темпу зміни об "єму продаж та прибутку погалузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп ростуорганізації може бути швидким, стабільним або може спостерігатисязкорочення. Відповідно цим темпам росту можуть встановлюватись цілішвидкого росту, ціль стабільного росту і ціль зкорочення.

Ціль швидкого росту являється дуже привабливою, однак й дуже складноюдля досягнення. Організації, якщо в неї для досягнення даної цілі є всінеобхідні передпосілання, належить віддати перевагу саме цій цілі росту.
Для того, щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинневолодіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обратинайбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на ційчастині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси.,вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протекаючі ворганізації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно матидосвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організаціїповинна бути сформульована дуже ясно.

Ціль стабільного росту припускає, що при її досягненні організаціярозвивається приблизно таким же темпом, як й галузь в цілому. Дана ціль неприпускає експансії організації, значить, що організація прагне зберігтинезмінною свою частку ринку.

Ціль зкорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядомпричин вона вимушена розвиватися більш повільним цих цілей одна за одною.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового рез?? льтату, якийменеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типиключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті,які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягненняпріємлеміх фінансових показників являється основою підтримання і покращенняположення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі видифінансових і стратегічних цілей наведені нижче.

Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них являютьсяпріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищийпріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових результатів,проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями,пов'язаними з підвищенням короткострокових фінансових показників йзусиллями по зміцненню положення фірми у довгостроковій перспективі.
Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням часто зосереджуютьсясвою увагу на короткострокових фінансових показниках, знехтуючі заходами,розрахованим на довгострокову перспективу й освоєння нових ринків. Цеособливо характерно для ситуацій, коли у компанії низькі фінансовіпоказники. Якщо компанія досягла добрих фінансових результатів, достатніхдля того, щоб пережити фінансову кризу, важливість вірашення завдань позміцненню конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективі перевищуєнеобхідність збільшення в короткостроковій перспективі фінансовихпоказників. Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїхконкурентних позицій в довгостроковій перспективі (замість цього роблячивибір на користь негайного покращення фінансових показників), ризикуєпідірвати свою конкурентноздатність, позбавляючи рушійної сили на ринку,загубити здатність пртістояті своїм більш наполегливим конкурентам. Ризикособливо великий, коли конкуренти компанії націлені НЕ зріст й надають великезначення досягненню лідерування в галузі в довгостроковій перспективі, ніжпоточним прибу