Російської академії державної служби при президенті РФ

Волго-Вятская Академія

Державної та Муніципальної служби

Кафедра «Менеджменту»

Курсова робота

На тему:

«СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ»

Виконав: студент 103 гр. ДМУ

Послів С.Е.

Перевірив: к.е.н. Гладіна Т.Д.

Н. Новгород 2003

ЗМІСТ

ВСТУП 2

ОСНОВНА ЧАСТИНА 6
1. Загальна характеристика стратегічного управління. 6

1.1. Сутність стратегічного управління. 6

1.2. Система стратегічного управління 6
2. Аналіз середовища 9

2.1. Аналіз зовнішнього середовища 10

2.2. Аналіз внутрішнього середовища 16
3. Місія і цілі організації 23

3.1. Місія організації 23

3.2. Цілі організації 27

3.3. Встановлення цілей 32
4. Стратегія фірми 36

4.1.Тіпи стратегій бізнесу 36

4.1.1. Області вироблення стратегії 37

4.1.2. Еталонні стратегії розвитку 38

4.2.Виработка стратегії фірми 41

4.2.1. Кроки визначення стратегії 41

4.2.2. Вибір стратегії 44

4.3.Виполненіе стратегії 47

4.3.1. Стадії виконання стратегії 47

4.3.2. Області проведення стратегічних змін 49

4.3.3. Проблеми проведення стратегічних змін 53

4.3.4. Мобілізація потенціалу для виконання стратегії 57

ВИСНОВОК 60

Список використаних джерел: 61

ВСТУП

Актуальність такої теми для курсової роботи як « Стратегічнеуправління »поза сумнівом, велика. Вона має велике значення тому що, це,порівняно молодий, перспективний і необхідне в бізнесі напрямок,активно використовується в країнах Заходу, як база ведення управлінськихпроцесів в організації в умовах ринку. Цей напрямок, поступововводиться в Росії, отримала визнання у всьому діловому світі. А це означає,що, вивчаючи його, менеджери зможуть якісніше працювати на ринку, правильнооцінюючи ситуацію і роблячи необхідні для організації кроки.

Мета і завдання. Обравши для написання курсової роботи з предмету «Теоріяуправління »досить об'ємну тему« Стратегічне управління », авторзадається метою:

* провести дослідження, вивчивши і проаналізувавши основні джерела російських і закордонних фахівців в області наукового управління, яке дасть можливість не тільки познайомитися, але й розібратися в настільки непростий, але, тим не менше, дуже цікавою та актуальною на сьогоднішній день сфері менеджменту як стратегічне управління.

Завдання роботи автор бачить у розгляді таких питань: o як розуміти стратегічне управління, o які його сутність і зміст; o що таке стратегія фірми і як вона виробляється ;

Ступінь вивченості теми досить велика, але є підстави вважати, щоїї розвиток буде продовжуватися, оскільки злетів і падінь у бізнесі неуникнути. А людство прагне до максимально простому, але в той же часбезпечного і з фінансової точки зору ведення управлінських процесів.

Сам термін «стратегічне управління» було введено в побут на стику 60-70 --х років XX століття, щоб позначити різницю між поточним управлінням нарівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні.
Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в роботах такихавторів, як Виханский О.С. (Стратегічне управління 2003), Ансофф І.
(Стратегічне управління 1989), Акофф Р. (Планування майбутньогокорпорації 1985). А також таких іменитих західних вчених, як Schendel і
Hatten, Higgens, Pears і Robinson, Thompson і Strickland і багатьох іншихфахівців у сфері управління.

Важливо відзначити, що провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу відоперативного управління до стратегічного (80-і роки), стала ідеянеобхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення,щоб належним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньомузміни.

Огляд джерел. Розглянемо основні використані джерела.

Так Олег Самуилович Виханский у своєму підручнику "Стратегічнеуправління "від 2003 дає комплексне виклад теорії стратегічногоменеджменту і висвітлює реалізацію управління, вироблення і здійсненнястратегії у трьох ключових сферах: сфері розвитку та поведінки у зовнішнійсередовищі, сфері створюваного продукту, сфері персоналу організації. Це, по -моєму, краще посібник з даної теми, причому саме того автора, якийнаписав перший у Росії підручник "Стратегічне управління".

Другим джерелом послужила книга Ансоффа І. "Стратегічнеуправління ". У ній іменитий американський учений сформулював саму сутьстратегічного менеджменту: "Стратегія - складне і потенційно потужнезнаряддя, за допомогою якого сучасна фірма може протистояти мінливимумов. "[3, с.43] Також І. Ансофф виділяє два основних кінцеві продуктистратегічного управління: забезпечення потенціалу для досягнення цілейорганізації в майбутньому і створення рухомий структури, що забезпечуєчутливість організації до зміни в зовнішньому середовищі.

Акофф Р. в книзі "Планування майбутнього корпорації" систематизуєсвої погляди на керування у формі концепцій інтерактивного (заснованого навзаємодії) і партісіпатівного (участь всіх зацікавлених осіб,груп, сил) планування корпорації.

Інтерес представляє веб-сторінка www.smanagement.ru/. Сайт присвяченийстратегічних питань розвитку бізнесу, розгляду всіх моментів теоріїі застосування їх на практиці, а також допомоги всім керівникам та менеджерамвищої ланки в розстановці і встановлення всіх зв'язків взаємодіїструктурних підрозділів, понять і опановування інструментамистратегічного управління, можливостям навчитися користуватисяінструментами стратегічного аналізу, зіставляти різністратегічні альтернативи, а також складати стратегічні плани,розробляти навички системного аналізу. Цей сайт призначений першза все для вітчизняних підприємців, для вітчизняних керівниківвсіх рівнів і для студентів російських бізнес-шкіл. Його знайдуть корисним івикладачі російських бізнес-шкіл. Місія сайту полягає в тому, щобдопомогти всім керівникам, менеджерам різних рівнів та студентам МВАпостійно вдосконалювати свої знання, отримати можливість дізнаватися новітехнології управління і теорії. Стратегія сайту, створити кращийінформаційний WEB-портал зі стратегічного менеджменту. Стати незалежнимджерелом інформації, для задоволення своїх відвідувачів шляхом найбільшповного і високоякісного змісту сайту. (Вечелковскій Вячеслав --керівник проекту). [7]

Тепер розглянемо конструктивні визначення, які були запропонованіавторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і
Хат (Schendel і Hatten) розглядали його як процес визначення івстановлення зв'язку організації з її оточенням, що складається в реалізаціїобраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин зоточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно ірезультативно діяти організації і її підрозділам. За Хіггенсу
(Higgens), стратегічне управління - це процес управління з метоюздійснення місії організації за допомогою управління взаємодієюорганізації з її оточенням Пірс і Робінсон (Pears і Robinson) визначаютьстратегічне управління як набір рішень і дій по формулюванню івиконанню стратегій, розроблених, щоб досягти мети організації.
Існує ще багато визначень, автори яких роблять наголос на різніаспекти й особливості стратегічного управління або ж на його відмінності відтак званого «звичайного менеджменту». [4, с. 29-30]

А «особливість стратегічного управління полягає в тому, що в ньому дужемало рутинних процедур і дуже багато творчості, тобто дуже велика рольмистецтва. Тому теорія стратегічного управління формується на основіузагальнення практики успішного вирішення стратегічних завдань управління фірмоюі на основі виділення окремих управлінських схем і тверджень, яківказують на те, за допомогою чого можна досягти успішного результату. Іншимисловами, теорія стратегічного управління говорить про те, що в управлінніорганізацією вона може допомогти їй досягти успіху на ринку. »[4, с.6]

Основна частина

1. Загальна характеристика стратегічного управління.

1.1. Сутність стратегічного управління.

Термін «стратегічне управління» було введено в побут на стику 60-70-Хрр.. для того, щоб відображати відміну управління, здійснюваного на вищомурівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідністьпроведення такого розходження була викликана в першу чергу змінами вумовах здійснення бізнесу. В якості провідної ідеї, що відбиваєсутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління,з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва наоточення для того, щоб відповідним чином і вчаснореагувати на що відбуваються в ньому зміни, своєчасно відповідати навиклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Стратегічне управління можна визначити як таке управлінняорганізацією, яка:

- спирається на людський потенціал, як основу організації,

- орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,

- здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни ворганізації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяютьдомагатися конкурентних переваг.

Це в сукупності дозволяє організації виживати досягати своєї мети удовгостроковій перспективі. [4, c.32]

1.2. Система стратегічного управління

Стратегічне управління можна розглядати як динамічнусукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських питань. Ці процесилогічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотнійзв'язок і, відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і навсю їх сукупність. Це є важливою особливістю системистратегічного управління. Схематично структура стратегічногоуправління зображена на рис. 1. [4, с.39]

Рис. 1.Структура стратегічного управління

Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічногоуправління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілейфірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконатимісію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох їїчастин:

1) макрооточення;

2) безпосереднього оточення;

3) внутрішнього середовища.

Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентівсередовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління;політичні процеси; природне середовище та ресурси; соціальна та культурнаскладові суспільства; науково-технічний і технологічний розвитоксуспільства; інфраструктура і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основнихкомпонентів: покупці; постачальники; конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і тойпотенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі впроцесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірносформулювати місію і краще усвідомити цілі організації. Винятково важливозавжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію дляоточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам,надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для нихсоціальні умови і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямками

. кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

. організація управління;

. виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;

. фінанси фірми;

. маркетинг;

. організаційна культура.

Визначення місії і цілей, що розглядається як один з процесівстратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з якихвимагає великої і винятково відповідальної роботи. Перший Підпроцесполягає у визначенні місії фірми, яка в концентрованої формівиражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йдеПідпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частинастратегічного управління підпроцесів визначення короткострокових цілей.
Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним,навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А, знаючи це, можна вірнішевибрати стратегію поведінки.

Після того, як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і виборустратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічногоуправління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вонабуде досягати своїх цілей, і реалізовувати свою місію.

Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він увипадку успішного здійснення призводить фірм досягнення поставлених цілей.
Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозіздійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно бувпроведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулисяпередбачувані зміни в зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не виконуєтьсяі тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірмипотенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосуєтьсявикористання трудового потенціалу.

Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнімпроцесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процесзабезпечує стійку зворотній зв'язок між тим, як йде процесдосягнення цілей, і власне Целян організації. Основними завданнями будь-якогоконтролю є наступні:

1) визначення того, що і за звітний період;

2) здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами чи іншими еталонними показниками;

3) з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

4) здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива.

У разі контролю та виконання стратегій ці задачі набувають цілкомпевну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контрольнаправлений на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить додосягненню цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контрольвід управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавитьправильність виконання стратегічного плану, правильність здійсненнястратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій.
Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо в подальшомуреалізовувати прийняті стратегії, і приведе їх реалізації досягненнюпоставлених цілей. Коректування по результат стратегічного контролюможе стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.

2. Аналіз середовища

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіхбез винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо Середадопускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації єджерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, якийдає можливість організації функціонувати, а, отже,існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішняСереда може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в томувипадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами,необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.
Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем,забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовищане безмежні. І на них претендують багато інших Організації, що знаходятьсяв цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, щоорганізація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це можепослабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організаціїнаслідків. Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченнітакої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, що дозволяло б їйпідтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, ітим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цюстратегію в життя, менеджери повинні мати детальну представл?? ня як провнутрішнє середовище організації, її потенціал та тенденції розвитку, так і прозовнішньому середовищі, тенденції його розвитку і місця, що займає в нійорганізацією. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаютьсястратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити тізагрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначеннісвоїх цілей і при їх досягнення.

2.1. Аналіз зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається яксукупність двох щодо самостійних підсистем: макрооточення ібезпосереднього оточення.

Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. Убільшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру повідношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу станумакрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як зрозходженнями в сферах діяльності організацій, так і з відмінностями увнутрішньому потенціалі організацій. Вивчення економічної компонентимакрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляютьсяресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик, як величина валовогонаціонального продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентнаставка, продуктивність праці, норми оподатковування, платіжний баланс,норма нагромадження і т.п. При вивченні економічної компоненти важливозвертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічногорозвитку, наявність природних ресурсів; клімат, тип і рівень розвиткуконкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочоїсили і, розмір заробітної плати.

Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і, іншінормативних актів, які встановлюють правові норми і межі відносин, даєорганізації можливість визначити для себе допустимі межі дій увзаємовідносинах з іншими суб'єктами права і, прийнятні методивідстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повиннозводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертатиувагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правовоїсистеми, що склалися традиції в цій галузі та процесуальна сторонапрактичної, реалізації законодавства.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу,чергу для, того, щоб мати чітке уявлення про наміри органівдержавної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, здопомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.
Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуваннітого, які програми намагаються провести в життя різні партійніструктури, які групи лобіювання існують в органах державноївлади, яке ставлення в уряду існує по відношенню до різнихгалузях економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві іправовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і новихнорм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомитибазові характеристики політичної підсистеми, як-то: яка політичнаідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільноуряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, якаступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційніполітичні структури, щоб, використовуючи це незадоволення, захопитивладу.

Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щобусвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як:ставлення людей до роботи і якості життя; існуючі у суспільстві звичаї івірування; колективні людьми цінності, демографічні структури суспільства,зростання населення, рівень освіти, мобільність людей чи готовність дозміні місця проживання і т.п. Значення соціальної компоненти, дужеважливо, тому що вона є всепроникаючою, що впливає як на іншікомпоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації.
Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщовідбуваються певні соціальні, зміни, то вони призводять до багатьохдуже істотних змін в оточенні організації. Тому організаціяповинна серйозно відстежувати можливі соціальні зміни.

Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити тіможливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництванової продукції, для удосконалення виробленої продукції і длямодернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки ітехніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози дляфірм. Багато організацій не в змозі побачити новіперспективи, тому що технічні можливості, для здійснення якихзмін переважно створюються за межами галузі, в якій вонифункціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, щоможе призвести до вкрай негативних наслідків для них.

Проводячи вивчення різних компонент макрооточення, дуже важливо мати наувазі два наступних моменти.

По-перше, це те, що всі компоненти макрооточення знаходяться встані сильного взаємовпливу. Зміни в одній із компонентобов'язково призводять до того, що відбуваються зміни в інших компонентахстратегію. Тому їх вивчення і аналіз повинні вестися не заокремо, а системно з відстеженням не тільки власне змін доокремій компоненті, але і з з'ясуванням того, як ці зміни позначаться наінших компонентах макрооточення.

По-друге, це те, що ступінь впливу окремих компонент оточенняна різні організації різна. Зокрема, ступінь впливу виявляєтьсяпо-різному в залежності від розміру організації, її галузевоїприналежності, територіального розташування і т.п. Наприклад, вважається,що великі організації відчувають більшу залежність від макрооточення,ніж дрібні. Щоб враховувати це при вивченні макрооточення, організаціяповинна визначити для себе, які з зовнішніх факторів, що відносяться до кожноїз компонент макрооточення, роблять значний вплив на їїдіяльність. Крім цього, організація повинна скласти список тих зовнішніхфакторів, які є потенційними носіями загроз для організації.
Також необхідно мати список тих зовнішніх факторів, зміни в якихможуть відкрити додаткові можливості для організації.

Для того щоб організація могла результативно вивчати станкомпонент макрооточення, повинна бути створена спеціальна системавідстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати якпроведення спеціальних спостережень; пов'язаних з якимись особливими подіями,так і проведення регулярних (зазвичай один раз на рік) спостережень застаном важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостереженьможе здійснюватися безліччю різних способів. Найбільшпоширеними способами спостереження є:

• аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та іншихінформаційних виданнях;

• участь у професійних конференціях;

• аналіз досвіду діяльності організації;

• вивчення думки співробітників організації

• проведення внутрішньоорганізаційні зборів і обговорень.

Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися тількиконстатацією того, в якому стані ні перебували раніше або в якомустані вони перебувають зараз. Необхідно також розкрити ті тенденції,які характерні для зміни стану окремих важливих факторів, іспробувати передбачити напрямок розвитку цих факторів з тим, щобпередбачати те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливостіможуть відкритися перед нею у майбутньому.

Система аналізу макросередовища дає необхідний ефект, якщо вонапідтримується вищим керівництвом та дає йому необхідну інформацію, якщовона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщоробота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботоюфахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежитизв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнямиорганізації і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз ідодаткових можливостей реалізації стратегії організації.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналізстану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходитьсяв безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, щоорганізація може робити істотний вплив на характер та змістцієї взаємодії, тим самим вона може брати активну участь вформуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загрозїї подальшому існуванню.

Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організаціїв першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купуєпродукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяєорганізації краще усвідомити те, який продукт в найбільшій мірі будеприйматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховуватиорганізація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даноїорганізацій, на скільки можна розширити коло потенційних покупців, щоочікує продукт у майбутньому і багато іншого.

Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками: o географічне місце розташування покупця; o демографічні характеристики покупця, такі, як вік, освіта, сфера діяльності тощо; o соціально-психологічні характеристики покупця, що відображають його положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.; o ставлення покупця до продукту, що відображає те, чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і тощо

Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні йогопозиції по відношенню до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупецьмає обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то йогосила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавецьповинен шукати заміну даному покупцю іншим, який мав би меншеможливості у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад,також від того, наскільки істотно для нього якість що купуєтьсяпродукції. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силупокупця, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесіаналізу покупця. До числа таких факторів відносяться наступні:
. співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;
. обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;
. рівень інформованості покупця;
. наявність заміщають продуктів,
. вартість для покупця переходу до іншого продавця;
. чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутку, системи стимулювання і відповідальності осіб, які приймають рішення про покупку.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльностісуб'єктів, що забезпечують організацію різних сировиною, напівфабрикатами,енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від якихзалежать ефективність роботи організації, собівартість і якістьвиробленого організацією продукту. Постачальники матеріалів і комплектуючихвиробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити організацію вдуже сильну залежність о »себе. Тому при виборі постачальників дужеважливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал з тим,щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували борганізації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентнусилу постачальника визначають наступні фактори:

. рівень спеціалізовані постачальника;

. величина вартості перемикання для постачальника на інших клієнтів;

. ступінь спеціалізовані покупця в придбанні певних ресурсів;

. концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;

. важливість для постачальника об'єму продажів.

При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих в першу чергуслід звертати увагу на наступні характеристики їх діяльності:

. Вартість товару, що поставляється;

. Гарантію якості товару, що поставляється;

. Тимчасової графік поставки товарів;

. Пунктуальність і обов'язковість виконання умов постав чи товару.

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися заресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечитисвоє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічномууправлінні. Дане вивчення наділене на те, щоб виявити слабкі і сильнібоку конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентноїборотьби.

Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами,що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку.
Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, які можутьувійти на ринок, а також ті фірми, які виробляють заміщає продукт.
Крім них, на конкурентне середовище організації впливають їїпокупці і постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітнопослабити позицію організації на поле конкуренції.

Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу з боку
«Прибульців» і тому програють у конкурентній боротьбі саме зновущо прийшов на їхній ринок. Про це дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створюватибар'єри на шляху входження потенційних «прибульців». Такими бар'єрамиможуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низьківитрати за рахунок економії від великого обсягу виробництва, контроль надканалами розподілу і, використання локальних особливостей, що даютьперевага у конкуренції, і т.п. Однак будь-яка з цих заходів виявляєтьсядієвою тільки тоді, коли вона є реальним бар'єром для
«Прибульця». Тому дуже важливо добре знати те, які бар'єри можутьзупинити чи завадити потенційному приходькові вийти на ринок, іспоруджувати саме ці бар'єри. Дуже великою конкурентною силою володіютьвиробники замісної продукції. Особливості трансформації ринку ввипадку з появою заміщає продукту полягає в тому, що, якщо їм
«Убитий» ринок старого продукту, то він вже зазвичай не піддаєтьсявідновленню. Тому, для того щоб зуміти гідно зустріти виклик збоку фірм, що виробляють заміщає, продукт, організація повинна мати всобі достатній потенціал, щоб перейти до створення продукту нового типу.

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити йогопотенційні можливості в забезпеченні організації необхідними длярішення нею своїх задач кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочоїсили як з точки зору наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності ікваліфікацій, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статіі т.п., так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямомвивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які маютьвплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежуватидоступ до необхідної для організації робочій силі.

2.2. Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яказнаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і самебезпосередній вплив на функціонування організації. ВнутрішняСереда має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових,процесів і елементів організації, стан яких у сукупностівизначає той потенціал і ті можливості, якими володієорганізація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:взаємодія менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів;оцінка результатів праці і стимулювання; створення та утримання відносинміж працівниками і т.п. Організаційний зріз містить у собі:комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила,процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. Увиробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і веденняскладського господарства;?? бслужіваніе технологічного парку; здійсненнядосліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організаціїохоплює всі ті процеси, що пов'язаний з реалізацією продукції. Цестратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просуванняпродукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовийзріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективноговикористання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, цепідтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційнихможливостей і т.п.

Внутрішня середа як би повністю пронизує організаційноїкультурою, яка так само, як перераховані вище зрізи, повинна піддаватисясамому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.
Організаційна культура може сприяти тому, що організаціявиступає сильною, стійко виживали в конкурентній боротьбі структурою.
Але може бути й так, що організаційна культура послаблює організацію, недаючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високийтехніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізуорганізаційної структури для стратегічного управління полягає в тому, щовона не тільки визначає відносини між людьми в організації, а йвпливає на те, як організація будує свою взаємодіюіз зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методивибирає для ведення конкурентної боротьби.

Так як організаційна культура не має явно вираженого прояву, тоїї складно вивчати. Проте все ж таки є кілька стійких моментів,які важливо прояснити для того, щоб спробувати вказати на ті слабкі ісильні сторони, що організаційна культура надає організації.
Інформацію про організаційну культуру можна отримати з різнихпублікацій, в яких організація представляє себе. Для організацій зсильної організаційної культурою характерне підкреслення важливості людей,, які у ній. Такі організації в публікаціях про себе приділяють великуувагу роз'ясненню своєї фірмової філософії, пропаганді своїх цінностей.
У той же час для організацій зі слабкою організаційною культуроюхарактерно прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційнихі кількісних аспектах своєї діяльності.

Представлення про організаційну культуру дає спостереження того, якспівробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони взаємодіють один зодним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Також розумінняорганізаційної культури може бути поліпшено, якщо ознайомитися з тим, якпобудована система кар'єри в організації і які критерії служать дляпросування працівників. У випадку, якщо в організації працівники просуваютьсяшвидко і за результатами індивідуальних досягнень, можна припустити, щоіснує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітниківмає довгостроковий характер і перевага у просуванні віддав