Управління конфліктами

Менеджмент

Міністерство освіти України

Національний гірничий університет України

Інститут економіки

Кафедра менеджменту

Реферат з дисципліни «Менеджмент» на тему:

«Стратегія і тактика управління конфліктом»

Виконав: ст. групи ЕМ-01-3

Мазіна Марія

Перевірила: ас. Шликова В.М.

Дніпропетровськ

2003

Зміст

1. Природа конфлікту в організації 2

1.1. Що таке конфлікт 2

1.2. Типи конфлікту 2

внутрішньоособистісних конфліктів 2

Міжособова конфлікт 2

Конфлікт між особистістю і групою 3

груповий конфлікт 3

1.3. Причини конфлікту 3

Розподіл ресурсів 3

Взаємозалежність завдань 3

Відмінності в цілях 4

Відмінності в уявленнях і цінностях 4

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді 4

Незадовільні комунікації 4

1.4. Модель процесу конфлікту 5

2. Керування конфліктними ситуаціями 6

2.1. Структурні методи вирішення конфлікту 6

Роз'яснення вимог до роботи 6

Координаційні і інтеграційні механізми 6

загальорганізаційних комплексні цілі 6

Структура системи винагород 7

2.2. Міжособистісні стилі вирішення конфлікту 7

Ухилення 7

Згладжування 7

Примус 7

Компроміс 7

Вирішення проблем 7

3. ВИСНОВКИ 8

4. ЛІТЕРАТУРА 9

1. Природа конфлікту в організації

1.1. Що таке конфлікт

Як і в багатьох фундаментальних понять у конфлікту є безлічвизначень і тлумачень. З позицій управління організацією конфліктвизначається як відсутність згоди між двома або більше сторонами,які можуть бути конкретними особами, формальними або неформальнимигрупами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зоруабо мета і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Поняття конфлікту часто асоціюється з агресією, погрозами, сварками, війною і т.п. В результаті існує думка, що конфлікт - явище завждинебажане, що його, по можливості, слід уникати.

Сучасна точка зору полягати в тому, що конфлікт в організаціїне тільки можливий, але часто і бажаний. Конфлікти, звичайно, не завждимають позитивний характер. Наприклад, людина може сперечатися на нарадітільки тому, що не сперечатися він не може. Члени групи можуть прийнятиточку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту, щоможе знизити задоволення їх потреб влади та причетності, а такожефективність організації в цілому. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагаєвиявити різні точки зору, дає додаткову інформацію, допомагаєвиявити більше число альтернатив і т.д. Це робить процес прийняттярішень більш ефективним, а також дає людям можливістьзадовольнити свої потреби в повазі і владі.

Конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективностіорганізації, або він може бути деструктивним і призводити до зниження особистоїзадоволеності, групового співробітництва й ефективності. Рольконфлікту залежить від того, наскільки ефективно їм керують.

1.2. Типи конфлікту

Існує чотири типи конфлікту: внутрішньоособистісний, міжособистісний,між особистістю і групою і груповий конфлікт.

внутрішньоособистісних конфліктів. Він може приймати різні форми. Одна знайпоширеніших форм - рольовий конфлікт. Найчастіше він виникає,коли до працівника висуваються суперечливі або взаємовиключнівимоги. Наприклад, завідувач відділом в магазині вимагає від продавця,щоб він увесь час знаходився у відділі. Пізніше він пред'являє йому претензії,що продавець увесь час витрачає на покупців і не дбає про поповненнявідділу товарами. Аналогічно, від майстра дільниці його безпосереднійначальник вимагає збільшення випуску продукції, а керівник фірми зякості одночасно вимагає підвищення якості виробів.

внутрішньоособистісних конфліктів може також виникнути через те, щоособистісні потреби не узгоджуються з виробничими вимогами
(необхідність роботи у вихідні дні, коли заплановано сімейнезахід, необхідність переїзду в інше місто, коли інші членисім'ї втрачають роботу і т.п.).

Міжособова конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, самийпоширений. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше цеборотьба керівників за обмежені ресурси: капітал, приміщення, робочусилу і т.п. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, вінповинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, ане іншому керівнику.

Міжособова конфлікт може виникати також, наприклад, між двомакандидатами на підвищення за наявності однієї вакантної посади. У цьомувипадку конфлікт може бути тонким і тривалим. Міжособова конфліктможе також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різнимирисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозіладити один з одним. Як правило, погляди і мета таких людей розрізняютьсядокорінно.

Конфлікт між особистістю і групою. Як показали експерименти,проведені Е. Мейо в Хоторн, виробничі групи встановлюють нормиповедінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятимнеформальною групою і, тим самим, задовольняти свої соціальніпотреби. Але якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннямиокремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захочезаробити більше, перевиконуючи норми, а група розглядає такеповедінку як негативне явище.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад,на нараді під час обговорення можливості збільшення обсягу продажів, колибільшість буде вважати, що проблему можна вирішити знизивши ціну, один зучасників наради буде твердо переконаний, що така політика приведедо зменшення прибутку і створить думку, що продукція фірми гірше продукції конкурентів. Хоча ця людина може щиро вболівати за інтересиорганізації, його все одно будуть розглядати як джерело конфлікту,тому що він йде проти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті виконанняпосадових обов'язків. Наприклад, коли керівник робитьнепопулярні дисциплінарні заходи. Група може відреагувати на ці заходизниженням продуктивності праці.

груповий конфлікт. Організація складається з безлічі груп якформальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях міжтакими групами можуть виникати конфлікти. Типовим прикладомміжгрупової конфлікту є протистояння адміністрації організації,з одного боку, і профспілкою, з іншого боку.

Іншим прикладом міжгрупової конфлікту може бути протистояннялінійних керівників і працівників функціональних служб. Штабніпрацівники зазвичай більш молоді і краще освічені, ніж лінійнікерівники. Лінійні керівники (начальники цехів, начальникиділянок, майстри) можуть відкидати рекомендації штабних фахівців івисловлювати невдоволення з приводу своєї залежності від них у всьому, щопов'язане з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні керівникиможуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозицій штабнихфахівців, що вся затія закінчиться провалом. І все це для того,щоб "поставити на місце" фахівців. Штабной персонал, у своючергу, може обурюватися, що його представникам не дають можливістьсамим провести в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційнузалежність від них лінійного персоналу. Це яскраві прикладидисфункціональної конфлікту.

Часто через розходження цілей починають конфліктувати між собоюфункціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збутуорієнтований на покупця, а виробничі підрозділи більшепіклуються про співвідношення прибуток-витрати.

1.3. Причини конфлікту

У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинамиконфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити,взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в уявленнях іцінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а такожпогані комунікації.

Розподіл ресурсів. Навіть у самих великих організаціях ресурсиобмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людей,фінанси та інші ресурси між різними групами, щоб ефективнодосягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів одномукерівнику або групі - значить виділити меншу частку іншим. Люди жзавжди хочуть отримувати більше ресурсів, а не менше. Необхідність ділитиресурси призводить до можливості конфлікту.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, делюдина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини абогрупи. Оскільки організації є системами, що складаються звзаємозалежних елементів, то невиконання яких-небудь фахівцем абогрупою своїх завдань може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин як бисприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Вищерозглянуто груповий конфлікт між лінійними керівниками і штабнимперсоналом. Причиною цього конфлікту часто є взаємозалежністьвиробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить відштабного, тому що повинен використовувати знання та навички фахівців. Зіншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, бо потребуєв його підтримці в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або виступає в ролі консультанта. Більш того, штабнийперсонал при впровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.

Певні типи організаційних структур збільшують можливістьконфлікту. Така можливість зростає при матричній структуріорганізації, де навмисне порушується принцип єдності розпорядництва.
Можливість конфлікту також велика в чисто функціональних структурах,оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своїйвласній області спеціалізації. В організаціях, де основоюорганізаційної схеми є відділи, (по яким би ознаками вони нестворювалися: за продуктовому, споживчому або територіальному),керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальномуначальнику більш високого рівня, тим самим зменшується можливістьконфлікту з чисто організаційних причин.

Відмінності в цілях. Можливість конфлікту збільшується у міру того,як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються напідрозділу. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти їм більше уваги, ніждосягненню цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягатина розширення номенклатури продукції, щоб повніше задовольнити запитипокупців і збільшити збут. Для виробничого відділу така політикапризводить до збільшення собівартості продукції, що суперечить його головноюмети - високої ефективності виробництва. Для виробничого відділу зпозицій співвідношення витрати-прибуток вигідно виробляти великі партіїоднорідної продукції.

Відмінності в уявленнях і цінностях. Подання про якусьситуації залежить від бажання досягти певної мети. Замість того,щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядають лише тіпогляди, альтернативи і аспекти ситуації, які на їхню думку,сприятливі для їх групи і особистих потреб.

Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту.
Наприклад, високоосвічений персонал відділу досліджень і розробокцінує свободу і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях,імовірно, викликають конфлікт.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Дослідженняпоказують, що люди, з рисами характеру, які роблять їх авторитарними,догматичними, байдужими до такого поняття як самоповага, швидше завступають в конфлікт. Інші дослідження показують, що відмінності вжиттєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальниххарактеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці міжпредставниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації єяк причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти яккаталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозумітиситуацію або точки зору інших. Якщо, наприклад, керівництво не здатнедовести до відома робітників, що нова система оплати праці, пов'язаназ продуктивністю, покликана не "вичавлювати соки", а збільшить прибутоккомпанії, поліпшить її положення серед конкурентів і, в кінцевому підсумку,буде сприяти більш високих заробітків, то робітники можутьвідреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи.

1.4. Модель процесу конфлікту

На малюнку представлена модель пов'язаного з управлінською ситуацієюконфлікту як процесу. З неї видно, що існування одного або більшеджерел конфлікту збільшує можливість конфліктних ситуацій впроцесі управління. Однак навіть при великій можливості виникненняконфлікту, сторони можуть реагувати так, щоб не допустити йоговиникнення. Це відбувається в тому випадку, коли люди розуміють, щопотенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їхнє ставлення доцієї ситуації виражається в наступному: "Цього разу я дозволю йому поступитипо-своєму ".

Але в багатьох ситуаціях людина буде реагувати так, щоб недати іншим досягнути бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляєтьсяв спробах переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що "осьчому він не правий, а моя точка зору правильна ". Людина можеспробувати переконати інших прийняти його позицію або заблокуватичужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примус,винагорода, традиція, переконання, участь і ін

Модель конфлікту як процесу.

Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ім.

Функціональні наслідки конфлікту:

1. Проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний длявсіх сторін, і в результаті люди будуть відчувати свою причетність довирішення проблеми, що є мотивуючим чинником. Це усуне абозведе до мінімуму труднощі в здійсненні рішень: ворожість,несправедливість і вимушеність поступати проти волі.

2. Сторони будуть більше схильні до співпраці, а не доантагонізму в майбутніх ситуаціях чреватих конфліктами.

3. Конфлікт може зменшити можливості синдрому покірності, колипідлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечатьдумку начальника. Це приводить до поліпшення процесу прийняття рішень.

4. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблемиу виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки конфлікту:

1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів ізниження продуктивності.

2. Менша ступінь співпраці в майбутньому.

3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивноїконкуренції з іншими групами.

4. Подання про іншу сторону як про "ворога"; уявлення просвоїх цілях як про позитивні, а про цілі іншої сторони, як пронегативних.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючимисторонами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірізменшення взаємодії і спілкування.

7. Зміщення акценту: надання більшого значення "перемозі" в конфлікті,ніж рішенню реальної проблеми.

2. Керування конфліктними ситуаціями

Існує декілька способів управління конфліктною ситуацією. Їхможна розділити на дві категорії: структурні методи і міжособистісні стилівирішення конфлікту.

2.1. Структурні методи вирішення конфлікту

Роз'яснення вимог до роботи. Один із кращих методів управління,запобігають дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, якірезультати очікуються від работни?? а чи від групи. Тут повинні бутизгадані: рівень результатів, джерела інформації, система повноважень івідповідальності, визначені політика, процедури і правила. Причомукерівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб йогопідлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають в кожній ситуації.

Координаційні і інтеграційні механізми. Цей метод грунтується на правильному використанні формальної структури організації, зокрема,ієрархії і принципу єдності розпорядництва. Принцип єдностірозпорядництва (іноді його не зовсім вірно називають принципомєдиноначальності) полегшує використання ієрархії для управління конфліктноюситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм розпорядженням вінповинен підкорятися.

В управлінні конфліктною ситуацією корисні методи, якізастосовуються для інтеграції структури (тобто запобігають появи ситуації
"лебідь, рак і щука ").

загальорганізаційних комплексні цілі. Ефективне досягненнякомплексних цілей вимагає спільних зусиль двох або більше працівників,тому встановлення таких цілей, які є спільними для всіхпрацівників, і може служити методом запобігання конфлікту.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують міжсобою, слід формулювати цілі для всього відділу, а не для кожної зміни вокремо. Аналогічним чином, установлення чітко сформульованих цілейвсієї організації також буде сприяти тому, що керівники відділівбудуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тількиїх функціональної області.

Структура системи винагород. Система винагород (матеріальнихі нематеріальних) може як сприяти виникненню конфліктів, такі зменшувати можливість їх виникнення. Система винагород повиннабути організована так, щоб заохочувати тих працівників, дії якихсприяють здійсненню загальорганізаційних цілей, намагаються підійтидо вирішення проблем комплексно. Навпаки, система винагород не повинна заохочувати працівників, які домагаються рішення вузьких проблем за рахунок іншихвідділів і підрозділів. Наприклад, не слід заохочувати працівників відділузбуту за збільшення обсягу продажів, якщо вони домоглися цього надаючипокупцям широкий набір знижок на шкоду загального прибутку фірми.

2.2. Міжособистісні стилі вирішення конфлікту

Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти відконфлікту. "... Не потрапляти в ситуації, які провокують виникненняпротиріч, не вступати в обговорення питань, що можуть призвести до розбіжностями.
Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть ізаймаючись рішенням проблеми ".

Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, якадиктується переконанням, що не варто сердитися, тому, що "ми всі - однащаслива команда, і не слід розгойдувати човен ". Стиль згладжуванняможе призвести в кінцевому рахунку до серйозного конфлікту, тому що проблема,що лежить в основі конфлікту не вирішується. "Сглажіватель" добиваєтьсятимчасової гармонії серед працівників, але негативні емоції живуть у нихвсередині і накопичуються.

Примус. У рамках цього стилю превалюють спроби змуситиприйняти свою точку зору будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, нецікавиться думкою інших, веде себе агресивно і для впливу на іншихвикористовує владу шляхом примушення. Цей стиль може бути ефективним уситуаціях, коли начальник володіє значною владою над підлеглими.
Недолік цього стилю в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих,створює небезпеку того, що при ухваленні управлінського рішення не будутьвраховані будь-які важливі фактори, оскільки представлена лише одна точказору. Цей стиль може викликати обурення, особливо в більш молодого іосвіченого персоналу.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншоїсторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високоцінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімумунедоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт дозадоволення обох сторін. Однак використання компромісу на ранніхстадіях конфлікту, що виник з приводу серйозної проблеми, можеперешкодити діагнозу проблеми і скоротити пошук можливих альтернатив. Урезультаті прийняті рішення можуть бути не оптимальними.

Вирішення проблем. Даний стиль - визнання розходження в думках іготовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причиниконфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хтокористується цим стилем, не прагне вирішити свої проблеми за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

Методика вирішення конфлікту через рішення проблеми

| 1. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень. |
| |
| 2. Після того, як проблема визначена, визначите рішення, які |
| прийнятні для обох сторін. |
| |
| 3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої |
| боку. |
| |
| 4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін |
| інформацією. |
| |
| 5. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, |
| виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони, а також зводячи до |
| мінімуму прояву гніву й погроз. |

3. ВИСНОВКИ

1. Потенційні причини конфлікту в організаціях - спільновикористовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в сприйняттях і цінностях, розходження в стилі поведінки і біографіях людей,а також погані комунікації.

2. До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться:зниження продуктивності, незадоволеність, зниження моральногостану, висока плинність кадрів, погіршення соціальної взаємодії.

3. При ефективному втручанні конфлікт може мати позитивнінаслідки, наприклад більш поглиблена робота над пошуком рішень,різноманітність думок і поліпшення співробітництва в майбутньому.

4. Структурні методи вирішення конфлікту пов'язані з ефективноюінтеграцією структури управління організацією.

5. Існує кілька міжособистісних стилів вирішення конфлікту:ухилення, згладжування, компроміс, примус і вирішення проблем.
Вирішення проблем - стиль, що віддається перевага в ситуаціях які вимагаютьрозмаїття думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниців поглядах і зіткненням цих поглядів для того, щоб знайти рішення, прийнятне для всіх сторін. Найбільш ефективні організації частішезастосовують стиль вирішення проблем у вирішенні конфлікту.
.

4. ЛІТЕРАТУРА

V М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основи менеджменту. - М.:

Дело, 1992. - 702 с.

V Ф. М. Бородкін, Н. М. Коряк. Увага конфлікт! - Новосибірськ.:

Наука, 1988.

V В. Вахрушев. Принципи японського управління. - М.: ФОБЗ, 1992.

V Дж.М.Іванцевіч, А. А. Лобанов. Людські ресурси управління/Пер. з англ. - М.: Справа, 1993.