ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Управління на фірмі IBM
         

     

    Менеджмент

    Введення

    IBM є однією з найбільших у світі промислових корпорацій повиробництву комп'ютерів і конторського обладнання. Основу їїспеціалізації складають великі ЕОМ. IBM - яскравий представниксімейства транснаціональних корпорацій; приблизно половина її операційприпадає на закордонні філії, розташовані головним чином українах Західної Європи і в Японії, тобто державах, економікаяких готова до прийняття її продукції, що перебуває на вістрі науково -технічної революції.

    Серед багатьох переваг, якими IBM привертає до себе увагуділових кіл та широкої публіки, її керівників і ряд дослідниківособливо відзначають її неординарну систему управління, вважаючи, що самецій системі корпорація зобов'язана і своїм становищем технологічноголідера, і своєю фінансовою потужністю. Є у IBM і свій коник, свояхарактерна риска. Це - обслуговування покупців, що є опороюїї своєрідної системи маркетингу.

    У системі управління IBM втілюються новітні досягнення західноїуправлінської школи. Концепція IBM спирається передусім нагуманістичну традицію західної управлінської думки. Не так-топросто вирішити протиріччя між централізованим управлінням фірмоюі курсом на надання максимальної автономії складових їїлюдям. У IBМ, як і в інших «зразкових» компаніях, данесуперечність долається завдяки тій послідовності, з якоютут здійснюється основний принцип орієнтації на людину.
    Головним інструментом управління в IBM служить її культура, основнимелементом якої є певний набір переконань, спільнихцінностей. У IBM це повага до людини, прагнення до досконалості,надання покупцеві найкращого обслуговування. Ціосновоположні принципи і служать орієнтиром для людей при прийняттірішення щодо тієї чи іншої конкретної проблеми. Особливе значення маєдругий принцип, під яким розуміється не тільки на встановлення. створенняпродукції вищої якості, а й більш широке прагнення у всіхвипадках аналізувати всі можливі варіанти і знаходити оптимальнерішення. Звідси - популярний в IBM гасло «Думайте !».

    IBM стежить за виглядом, який вона набуває в очах своїхспівробітників, а також суспільства в цілому. Вона займається благодійноюдіяльністю, на яку витрачає десятки мільйонів доларівщорічно, хоча по відношенню до її доходів це дуже невелика величина.
    Виграють і комерційні інтереси, оскільки в ході цієї діяльностіналагоджуються контакти з урядом і потенційними покупцями.
    Благодійність - не єдиний засіб, за допомогою якого IBMстворює образ корпорації-громадянина. До списку її пріоритетів,визначають, чиї інтереси вона враховує у своїй діяльності, включеноі суспільство в цілому. Потреби суспільства визначаються запитамиспоживачів. А кожен грамотний бізнесмен орієнтований тільки наінтереси споживачів.

    Історія організації

    Фірма IBM була заснована в 1911р. в результаті злиття трьох фірм:
    International Time Recording, Tabulating Machine і Computing Scale,випускали хронометри, перфорацонние машини, друкарські машинки таарифмометри. Новостворена компанія була зарегестрірованна підлогуназвою Computing-Tabulating-Recording Company і в 1924р.перейменована в International Business Machines Corp. (IBM).

    З 1952р. підприємства фірми почали випускати першого поколінняелектронних обчислювальних машин - лампову ЕОМ типу 701,призначену для наукових розрахунків, з 1959р. - ЕОМ другого поколінняна напівпровідниках і з 1965р. - ЕОМ третього покоління (серію IBM 360)на інтегральних схемах.

    З середини 60-х і до кінця 70-х рр.. фірма IBM вела гоструконкурентну боротьбу з компаніями Control Data, RCA, General Electric ііншими. Однак всі ці компанії не могли вистояти в цій боротьбі. IBMзумів захопити міцні позиції на ринку засобів електронноїобчислювальної техніки. У період з 1964 по 1974 рр.. її річний оборотзріс з 3,2 до 12,7 млрд. долл.прі середньорічних темпах приросту 14,8%;з 1974 по 1984 рр.. - З 12,7 до 27,4 млрд. дол (8,0%), а з 1984 по
    1988 рр.. - З 27,4 до 59,7 млрд. дол (28,5%). У 1988р. IBM займалачетверте місце за обсягом продажів (перевищує 60 млрд. дол) середнайбільших компаній США. На початку 1987р. представники фірми IBMпрацювали в 134 країнах світу.

    Характер планування в 80-і роки.

    Фірма IBM аж до кінця 80-х рр.. велику увагу приділялапитань довгострокового стратегічного планування. В основі цієїдіяльності лежало вивчення ринку і прогнозування з застосуванняелектронної обчислювальної техніки (ЕОТ), математичних методіваналізу і моделювання. Могутня науково-виробнича база фірми, атакож міцні позиції, завойовані на внутрішньому та міжнародному ринкахзасобів ЕОТ дозволяли центральному правлінню фірми здійснюватидовгострокове планування строком на 10 років і більше. Необхідністьтакого планування пояснювалася тим, що при здатності розробити встислі терміни наукомістку товарну продукцію (на що зазвичай витрачалисяблизько 3-х років) фірма часто не була в змозі підготувати в такі жтерміни нові виробничі потужності і необхідну технологія длясерійного виробництва цієї продукції. Організацію планування нафірмі можна було охарактеризувати як взаємопов'язаний процесвизначення цілей, розробки загальної стратегії та вироблення конкретнихпланів виробничих відділень, включаючи плани науково -дослідних установ. Найважливішим планом, що охоплює основнізагальнофірмові підрозділи, вважався п'ятирічний стратегічний план.
    Складання цього плану починалося в структурних підрозділах фірми,де виконувалася основна частина планової роботи. Вища адміністраціязберігала за собою право контролю і затвердження планів відділень іздійснювала значну роботу щодо їх аналізу і коригування.
    Розробляються плани, як правило, були достатньо гнучкими іпередбачали можливі відхилення в разі зміни обставин.
    Для кожного з виробничих відділень в якості цілей напевний період (до кількох років) фінансувалися контрольніпоказники валового і чистого доходу.

    Виробничі відділення фірми, організовані переважноза товарним (продуктового) ознакою, розробляли плани в межахсвоєї номенклатури щодо поліпшення ефективності використання ресурсів уумовах мінливої кон'юнктури ринку. При цьому відділення особливуувагу приділяли планування прибутку, обсягів реалізації продукції,обсягів виробничих витрат, а також витрат на збут та послугищо надаються споживачам.

    Складанням Загальнофірмові стратегічних планів безпосередньозаймалися спеціальні групи планування, що функціонували прираді директорів фірми. У роботі над общефірменниміпланамі основнеувага приділялася визначенню цілей і завдань фірми, вишукування новихможливостей розподілу ринків, а також використання останніхдосягнень науки управління та ін Однак з прискоренням науково -технічного прогресу складна структура гігантської фірми IBM все більшеускладнювала здійснення вертикального контролю за фінансовоюдіяльністю відділень. При динамічно мінливої кон'юнктури ринкуфілії виявлялися, як правило, нездатними на адекватнереагування через централізованого бюрократичного управління.
    Практика ретельної перевірки схем витрат нижчестоящих організаційфірми також вела до невиправданого затягування прийняття важливих рішень.
    Особливо скрупульозно керівництво фірми вивчало кошторису планованих витратна НДДКР в області нової техніки. І певні (часто дужезначні) суми виділялися на безперспективні НДДКР, так яквище керівництво внаслідок надмірної централізації прийняття рішеньчасто не мали в своєму розпорядженні реальними даними, що дозволяють їм визначитиступінь необхідності фінансування того чи іншого дослідження.

    Стикаючись в своїй діяльності з перерахованими вище проблемами,керівництво IBM змушене було зробити (починаючи з кінця 80-х рр..)цілу серію реорганізаційних заходів, спрямованих надецентралізацію управління. Ці реорганізації торкнулися самі різніаспекти управління, починаючи з ключових елементів управління
    (організаційних структур, стратегій і т.д.), стадій виробництва
    (маттехснабженія, НДДКР, виробництва, маркетингу, післяпродажногообслуговування і т.д.) і закінчуючи управлінням персоналом та якістюпродукції.

    Еволюція організаційних структур в 60-80 рр..

    Фірма IBM, як і інші компанії наукомістких галузей, активнопроводила і проводить постійну реорганізацію своїх підрозділів. Цеобумовлено динамічним зміною ситуації на ринку у зв'язку зприскоренням морального старіння продукції. Загроза захоплення ринків новоїпродукції конкурентами змушує керівництво фірми здійснюватиінтенсивні заходи з підвищення конкурентоспроможності, зокрема, шляхомперегрупптровкі внутрішніх ресурсів, змінюючи спрямованостівзаємозв'язків внутрішньофірмових ланок і характеру їх взаємодії,розширення та реорганізації структури фірми за рахунок поглинання іншихфірм, а також за рахунок продажу окремих виробництв іншим кампаніям.
    З 1968 по 1982 рік IBM двадцять разів реорганізовував свою структуру. Застаном на 1988 рік фірма мала структуру управління, представлену намалюнку 1. В рамках цієї структури рада директорів і рада з управліннячерез центральнок правління здійснювали загальне керівництво. При цьомуцентральне

    Малюнок 1

    Структура керівництва органів управління фірми IBM

    | Рада директорів |
    | Комітет з управління |

    | Рада з управління |
    | корпорацією |

    | Голова ради директорів - |
    | президент |

    | Виконавчий | | Виконавчий |
    | віце-президент | | віце-президент |

    | Старший | | Віце-президе | | Старший | | Віце-президент |
    | віце-президен | | нт по | | віце-президент | | з кадрів |
    | т з загальних | | юридичним | | за фінансовим | | |
    | питань | | питань | | питань та | | |
    | | | | | Питання | | |
    | | | | | Планування | | |

    | Старший | | Старший віце-| | Віце-президент з |
    | віце-президент з | | президент з науки та | | зовнішніх зв'язків |
    | виробничим | | техніці | | |
    | питань | | | | |

    | Віце-прези | | Віце-прези | | Віце-пр | | Старший | | Віце-президент, |
    | дент, | | дент, | | езідент | | віце-прези | | який очолює групу |
    | очолюю | | очолюю | |, | | дент, | | відділень з торгівлі |
    | щий групу | | щий групу | | очолювана | | очолюю | | та обслуговування в США |
    | відділень | | відділень | | ляющие | | щий групу | | |
    | за | | по випуску | | групу | | відділень | | |
    | виробництв | | полупровод | | відокремлений | | за | | |
    | ву | | ників | | ий за | | виробництв | | |
    | універсальн | | приладів та | | виробни | | ву | | |
    | них ЕОМ та | | автоматизованого | | дству | | міні-ЕОМ і | | |
    | деяких | | рованных | | ПЕОМ та | | деяких | | |
    | видів | | робочих | | засобів | | видів | | |
    | периферійних | | місць | | зв'язку | | периферійних | | |
    | ого | | | | | | ого | | |
    | обладнаний | | | | | | обладнаний | | |
    | ия | | | | | | ія | | |
    | | | | | | | | | Віце-президент, |
    | | | | | | | | | Який очолює групу |
    | | | | | | | | | Відділень з торгівлі |
    | | | | | | | | | В країнах Латинської |
    | | | | | | | | | Америки та Канаді |
    | | | | | | | | | Віце-президент, |
    | | | | | | | | | Який очолює групу |
    | | | | | | | | | Відділень з торгівлі |
    | | | | | | | | | У країнах |
    | | | | | | | | | Азіатсько-тихоокеанському |
    | | | | | | | | | Ого регіону |
    | | | | | | | | | Віце-президент, |
    | | | | | | | | | Який очолює групу |
    | | | | | | | | | Відділень з торгівлі |
    | | | | | | | | | В країнах Європи, |
    | | | | | | | | | Близького Сходу та |
    | | | | | | | | | Африки |

    | Відділення за | | Відділення | | Відділення | | відділення | | Відділення |
    | виробництва | | капітальног | | за | | є НДДКР | | фінансових |
    | продукції за | | о | | виробництв | | | | послуг та |
    | замовленням | | Строительсто | | ву засобів | | | | лізингу |
    | Державний | | ва | | провідний | | | | |
    | их відомств | | | | зв'язку | | | | |

    правління є адміністративним та координаційним центромфірми, займалося вирішенням питань, пов'язаних з плануваннямвиробництва та науково-дослідних робіт, розподіломурядових і приватних замовлень, фінансами, збутом продукції в СШАі за кордоном, оформленням патентів і ліцензійних договорів,організацією інформаційного обслуговування, комплектуванням кадрів та їхпідготовкою. Для здійснення цих управлінських функцій вцентральному правлінні створювалися відповідні відділи. Як правило,входили до IBM підприємства та науково-дослідні лабораторії булиоб'єднані у виробничі відділення, які в свою чергустановили групи відділень. Керівництво груп безпосередньопідкорялося центральним органам управління фірми. Виділення груп івідділень здійснювалося в залежності від спеціалізації з випуску тогоабо іншого виду продукції.

    Зміни організаційної структури відображали реакцію фірми намінливі умови на ринку або проблеми, що виникають під внутрішньофірмовоїкооперації.

    Для розробки та виробництва нової продукції іноді створювалисяспеціальні відділення, що діяли подібно незалежним фірмам ісамостійно проводили свою виробничу і ринкову політику.
    При уповільненні або припинення цього зростання намічалася реорганізація:злиття відділення з іншими або зміна його внутрішньої структури.

    На початку 70-х рр.. фірма нараховувала 12 відділень. Перебудовавсього науково-виробничого комплексу фірми в 1982 році в черговийразів змінила внутрішню організацію і співпідпорядкованість практично всіхїї основних ланок. Потім в період 1983-1986 років фірма перейшла доструктурі, що складається з 13 відділень, об'єднаних у 5 груп, і одноговідділення, підпорядковувався безпосередньо керівництву фірми.
    Реорганізацію, розпочату в 1988 році, оцінюють як одну з найбільшсерйозних за останні 30 років. Головний результат реорганізації --створення п'яти практично автономних відділень з числа основних видівпродукції фірми. Кожне з відділень займалося не тільки розробкою тавиробництвом, а й маркетингом своєї продукції.

    Передбачалося також заснувати ряд фірм з маркетинговими ісервісними функціями, організованими за географічним принципом. Їхосновне завдання - налагоджувати контакти з основними споживачамирегіонів і діяти як місцевий постачальник комплексних обчислювальнихсистем, включаючи і обладнання, виготовлене не на фірмі IBM. У рамкахпроведених перетворень діяльність автономних відділень порозробки та виробництва продукції будувалася за продуктовомупринципом. Основними завданнями цих відділень було як і ранішескорочення циклу від розробки до збуту вироби, а також зниження цін іпошук найбільш ефективних каналів збуту, не обов'язково пов'язаних звласною торговою мережею фірми IBM. Кожне з таких відділень маєбуло функціонувати як самостійна фінансова одиниця. Урезультаті здійснення запропонованих заходів IBM фактичнотрансформувалася в холдингову компанію, що включає групусамостійних фірм з більшою орієнтацією їх діяльності на послуги, збільшою свободою вибирати напрямки розробок нової продукції таодночасно з більшою відповідальністю. Вже з 1989р. на фірмі всібільш активно вітаються конкуренція між продуктовими відділеннямита укладання контрактів з іншими фірмами на спільну розробкупродукції, що раніше було виключено. Обидва ці нововведення надалістали досить звичними. Реорганізація 90-х рр.. тільки зміниламасштаби раніше розпочатих реформ.

    Менеджмент організації на сучасному рівні

    Пріоритетні стратегії компанії в 90-і роки.

    Невдачі фірми змусили її провести чергову реорганізацію в
    1991р. (про що йшлося вище). Були обрані наступні основністратегії, яким дали оцінки за 10-бальною шкалою):

    -перетворення організаційної структури (6 балів); раніше основою фірми була її централізація. Завдяки реорганізаціїкерівництво фірми сподівається, що поділ її на 13 самостійнихчастин зробить її більш керованою. Основний недолік - неминучаконкуренція між відділами.

    -перегляд культурних цінностей (1 бал); одним з успішних заходів, спрямованих на трансформаціюкультурних цінностей, стало впровадження прогресивної оплати праці навсіх рівнях ієрархії.

    -реорганізація служби збуту (5 балів); була вироблена стратегія збереження монолітної збутовоїорганізації, поділеної за географічною ознакою. в процесідослідження ринку фірма ознайомилася з найбільш поширенимиканалами збуту ПЕОМ (табл.1), частина з яких нею до сих пір невикористовувалося.

    Таблиця 1

    Структура продажу ПЕОМ фірмою IBM через різні канализбуту

    | Канали збуту | Частка% |
    | Продажі через дилерський канал збуту | 72|
    | Продажі через перепродувачем, що створюють | 9 |
    | | |
    | додану вартість | |
    | Прямі продажі своєї продукції самої | 7 |
    | фірмою IBM | |
    | Продажі через інтеграторів систем, | 6 |
    | використовують ПЕОМ фірми IBM в якості | |
    | | |
    | комплектуючих виробів | |
    | Продажі через що спеціалізуються на | 2 |
    | комп'ютерної техніки великі магазини | |
    | Продажі через канали масового збуту | 2 |
    | споживчих товарів | |
    | Продажі через магазини, | 1 |
    | спеціалізуються | |
    | на побутовій електроніці | |
    | Продажі через замовлення поштою | 1 |
    | Усього | 100 |

    -розширення надання послуг (5 балів); фірма IBM стала надавати надання послуг все більшезначення, зокрема, у зв'язку з тим, що за прогнозом в 90-і рр..світовий ринок послуг в галузі інформатики зростатиме щорічно на 17%,що в два рази вище, ніж середньорічні темпи приросту продажів апаратнихкоштів. На фірмі розроблено шість напрямків, за якими вонапланує активізувати діяльності з надання послуг:

    -забезпечення техобслуговування знаходяться в експлуатації ЕОМ;

    -надання послуг з навчання технічних дисциплін тадисциплін у галузі управління;

    -обслуговування обчислювальних мереж;

    -надання консультацій та професійних послуг;

    -повне обслуговування обчислювальних центрів, включаючивиконання всіх робіт з обробки інформації;

    -інтеграція обчислювальних систем.

    -посилення уваги до запитів споживачів (3 бали); фірма прийняла нову концепцію, що змінила традиційну ієрархіюцілей, головною з яких стало прагнення бути фірмою світового класу,задовольняє потреби та бажання клієнтів в обраних нею секторахринку.

    -скорочення персоналу без звільнень (7 балів); використовувалися різні компенсаційні виплати та надаваладопомогу в підборі нового місця роботи, у тому числі на іншихпідприємствах фірми, матеріальне стимулювання добровільногозвільнення і дострокового виходу на пенсію.

    -зниження собівартості продукції (6 балів); значна частка скорочення собівартості продукції досягаласяза рахунок скорочення штатів, одним із шляхів скорочення штатів установадочірніх та спільних підприємств, у які передається виконаннядеяких послуг, що не є основними для фірми. Так само булопроведено скорочення деяких виробничих потужностей.

    -розвиток партнерських відносин з фірмами-конкурентами (6 балів). дивись розділ Компанія та конкуренція.

    Управління персоналом.

    -принцип шанобливого ставлення до особистості в основі відносини фірми IBM до персоналу лежить традиційнеповага особистості.посилена орієнтація на людину. Вона включає політику гарантованоїзайнятості в періоди економічного спаду, демократичну форму спілкуваннявсіх працівників фірми незалежно від посади, величезний розмахпрофесійного навчання (навіть тоді, коли підвищення кваліфікації небуло нормою в інших компаніях);

    - використання дистанційного методу роботи практикують промисловими компаніями цільове управління,що базується на якості надаваних клієнтові послуг і на кінцевомурезультаті діяльності, робить зовсім необов'язковим виконання однієї ітієї ж роботи в одному і тому ж місці і в один і той же час.
    Дистанційний принцип роботи в першу чергу торкнувся ту частинуперсоналу, яка за родом своєї діяльності змушена досить частопрацювати за межами приміщення фірми; а) надання співробітникам фірми можливості використовувати такзваний гнучкий робочий день, який надається керівникамвсіх рівнів; б) надання співробітникам фірми право працювати на дому (цимправом скористалися 25 тисяч осіб, робочі місця яких булиобладнані домашніми терміналами); в) проведення заходів щодо догляду за дітьми співробітників фірми; г) виділення співробітникам із засобів фірми до 50 тисяч доларів налікування їхніх дітей з фізичними вадами або психічнимивідхиленнями; д) надання допомоги сім'ям при зміні місця проживання; е) надання співробітникам передпенсійного відпустки терміном доодного року, психологічна підготовка персоналу перед тим як піти напенсію; ж) для реалізації принципу надання рівних можливостей якчоловікам, так і жінкам активно здійснюється ряд програм,дозволяє жінкам продовжувати роботу після народження дітей.

    -характер реалізованих компанією соціальних програм.

    Керівництво фірми має намір розширити рамки програм соціальноїдопомоги.

    Заходи щодо поліпшення якості в 90-і роки.

    Одним з найважливіших напрямків діяльності, що використовуютьсякомпаніями в конкурентній боротьбі, є проведення заходів щодопідвищення якості продукції та послуг. У 1990 році на фірмі IBM буларозроблена спеціальна програма з підвищення якості продукції
    Market Driven Quality (MDQ). Її мета - поліпшення взаємодії зспоживачами та підвищення продуктивності.

    Її здійснення йшло за трьома напрямками:

    - оцінка якості власної продукції по усім, хто знаходиться в різних країнах підрозділам і функцій;

    - благоустрій , постійний перегляд і вдосконалення здійснюваних підприємством основних процесів від збору інформації про стан ринку до визначення нових вимог до виробів;

    - здійснення заходів, пов'язаних із забезпеченням якості: визначення потреб ринку, усунення дефектів, скорочення тривалості виробничого циклу, надання необхідних повноважень працівникам і оцінка досягнутих результатів.

    Управління НДДКР.

    Для збереження за собою провідних позицій фірма IBM змушенапостійно і в широких масштабах вести не тільки прикладні, а йфундаментальні дослідження, що забезпечують їй необхідний науковийзаділ для створення нової конкурентоздатної продукції. В окреміроки (1989-1991рр.) її витрати на НДДКР перевищували 6 млрд. дол (табл.
    2).

    Таблиця 2

    П'ять радіоелектронних фірм США, що лідирувала по витратах на
    НДДКР у 1990р.

    | Фірма | Витрати на | Обсяги продажу | Відношення витрат на |
    | | НДДКР | | НДДКР |
    | | Млн. дол | млн. дол | до обсягу продажу |
    | | | | (Наукоємність)% |
    | IBM | 6554,0 | 69018,0 | 9,5 |
    | Hewlett-Park | 1367,0 | 13233,0 | 10,3 |
    | ard | | | |
    | Xerox | 848,0 | 13583,0 | 6,2 |
    | Intel | 516,7 | 3921,3 | 13,2 |
    | Digital Eq. | 1614,4 | 12942,5 | 12,5 |

    У 1989 році, наприклад, близько 400 млн. дол (6,5% від загальних витратна НДДКР) були асигновані на фундаментальні дослідження. У той жечас на деяких інших американських фірмах бюджет на фундаментальнідослідження періодично скорочувався і перерозподіляється на користькомерційних розробок. В залежності від вимог часу масштабиасигнувань на НДДКР в IBM мінявся в широких межах. Якщо в 60-ероки асигнування на НДДКР становили 3% обсягу продажу (наукоємність),то 70-ті роки фірма витрачали на ці цілі вже більше 6%, а з початку
    80-х років близько 9% річного обороту, проте в 90-х роках наукоємністьстала знижуватися (1994 г -6,8%, 1995 рік - 5,8%). Для забезпеченняефективної роботи в умовах, що характеризуються підвищеноюдинамічністю фірма змушена вести постійний пошук оптимальнихорганізаційних форм управління НДДКР. IBM практикує організаціюлабораторій за кордоном, переважно поблизу від основних ринків збутусвоєї продукції. Вже в другій половині 80-х фірма мала у своєму розпорядженні 8лабораторіями за кордоном і 19 лабораторіями в США, у тому числі двомабазовими, що виконують в основному роботи фундаментально-теоретичногохарактеру. Наявність зарубіжних науково-дослідних лабораторійдозволяє фірмі використовувати місцеві наукові кадри і кваліфіковануробочу силу і тим самим економити на заробітній платі, яка в США,як правило, вище, ніж в інших країнах. Керівництво фірми IBM зазвичайпрагнуло не допустити конкуренції наукових лабораторій зарубіжнихфілій один з одним і з лабораторіями в США. Однак в окремихвипадках свідомо допускається дублювання. Часто виріб або вузолрозробляється паралельно в США і в лабораторіях філій фірми закордоном. IBM при фінансуванні лабораторій, розташованих за кордоном,звичайно враховує ефективність роботи місцевого виробничо -збутового філії: чим успішніше збут, тим більші можливості отримуютьвиробництво і дослідження. Проте прийнята система може спрацювати іу зворотному напрямку. Якщо лабораторія здійснює важливі розробкив галузі тієї продукції, якою місцевий виробнича філія фірмине займається, то цьому філії може бути дано дозвіл запровадититаку розробку у виробництво для подальшої реалізації цієїпродукції і на інших ринках.

    Материнська фірма оплачує виконання для неї зарубіжнимилабораторіями дослідження, що становлять більшу частину їх програми.
    Різні збутові підрозділи надалі відраховують кошти зсуми прибутків, отриманих в результаті використання винаходівлабораторії. Частина досліджень лабораторії доручають один одному.

    Загальнофірмові науково-дослідні центри, очолювані віце -президентом по НДДКР, зазвичай ведуть перспективні наукові дослідження,часто включають фундаментальний науковий пошук, а також прикладніроботи. У цих центрах зосереджені служби планування і контролюнаукових проектів і програм. Віце-президент з НДДКР координуєдослідження і розробку у відділеннях, зберігає прийнятний рівеньдублювання, вирішує питання переміщення наукових кадрів. Керівникинаукових лабораторій, що входять до відділення фірми, мають подвійне
    (матричне) підпорядкування: по вертикалі - віце-президент з НДДКР
    (функціональний), по горизонталі - керівництву відділення фірми
    (проектне). При матричній структурі управління НДДКР керівникпроекту позбавлений необхідності контролювати всі залучаємо допроект матеріально-технічні та кадрові ресурси. Також матричнаструктура дозволяє звести до мінімуму дублювання в кадровому складінауково-дослідного персоналу. Але є і деякі недоліки:відсутність у керівника проекту можливості вибору виконавців іобмежені повноваження по відношенню до персоналу. Для їх подоланнякерівники фірми давно використовують практику формування тимчасовихпроектних груп, покликаних комплексно вирішувати конкретні проблеми. Дляподолання інформаційних бар'єрів і здійснення більш сучаснихрозробок з ініціативи лабораторії і заводу-виробника був створенийкоординаційний орган, покликаний забезпечити при створенні новоїпродукції єдиний концептуальний підхід.

    Фірма IBM у своїй інноваційної діяльності прагне заохочуватияк колективна творчість і новаторство, зокрема, через створеннязмішаних бригад, так і індивідуальне. Проте слід матина увазі, що індивідуальна творчість в області НДДКР в сучаснихумовах в основному реально лише в рамках великих наукових колективів.
    Наукові досягнення фірми IBM знаходять світове визнання.

    Маркетинг і управління збутом.


    Маркетинг - це процес встановлення фірмою творчих іплідних відносин з середовищем, в якій вона здійснює реалізаціюсвоїх товарів і послуг. Справжній, дієвий маркетинг має на увазі,що фірма володіє даром вести діалог на ринку зрозумілою мовою, що вонамає здатність проникати в суть питання і умінням вирішуватищо стоять перед клієнтами проблеми; він має на увазі також, що фірмабере на себе зобов'язання продавати щось дійсно варте увагигрошей. Для того, щоб задовольняти всім цим вимогам, компаніяповинна мати бажанням і можливістю використовувати всі наявні в їїрозпорядженні ресурси. Не можна забувати про докорінну відмінність між збутомі маркетингом як двома принципами діяльності фірми. У першому випадкудруге - ви намагаєтеся отримати те, чого покупець сам зацікавлений.
    Для IBM маркетинг завжди був джерелом радості і гордості. Він єзасобом доставки її товарів і засобом, за допомогою якого IBMсповіщає про себе решті світу: у що вона вірить, на що сподівається,що має намір здійснити і чого збирається досягти. Маркетинг багатоликий,сюди входять планування асортименту продукції, сегментація ринку,цінова політика, розподіл продукції, реклама і стимулюваннязбуту. Кожен з цих елементів вимагає рішень, що приймаються на основіоцінок розвитку тих чи інших явищ в перспективі. Недалекоглядні людизаймаються майже виключно поточними справами - програмами,стимулюванням співробітників, обсягом продажів. У короткостроковому плані всеце, зрозуміло, дуже важливо, але хороші керівники завждизазирають у майбутнє.

    Маркетингову діяльність фірма IBM традиційно прагнулаорієнтувати на запити споживачів. Створення асортиментутоварів, що випускаються, який відповідав би попиту, а такожвироблення рекомендацій для успішного продажу цих товаріврозглядаються IBM в якості основних цілей маркетингових служб. Длясприяння реалізації цих цілей у правління фірми, що складався в 80-ерр.. з п'яти вищих членів керівництва, був введений керівник, наякого безпосередньо покладалася відповідальність за маркетинг іобслуговування споживачів.

    Філософія маркетингу IBM багато в чому схожа з філософією маркетингуяпонських фірм. Основні її положення можна сформулювати наступнимчином

    -місце, займане фірмою на ринку, є основоположнимпоказником її успішної діяльності;

    -ріст капіталовкладень у виробництво не повинен відставати від зростанняринку (краще, якщо перше перевершує друге);

    -ціна на продукцію є головною зброєю в боротьбі за часткуринку, тому вона повинна поступово зменшуватися в міру зниженнясобівартості продукції.

    -швидке оновлення продукції, що випускається є найважливішимфактором забезпечення конкурентоспроможності компанії.

    стрижневим правилом, якого дотримується IBM, єправило, відповідно до якого потреби споживача понад усе.
    Фірма при цьому не тільки вивчає ринок з використаннямавтоматизованої системи збору та обробки відповідноїінформації, але дуже енергійно рекламує свою продукцію. Для того,щоб оцінити знову розроблену програму, фірма організуваласпеціальні лабораторії з апробації своїх розробок. Уважнеставлення до потреб споживачів відрізняло IBM і раніше. Здатністьвідділу збуту фірми налагодити ефективну систему послуг допомагає фірмі
    IBM часом швидше за інших фірм успішно просувати на нові ринкипокоління ЕОМ. Фірма постійно розширює й удосконалює системиобслуговування споживачів. Хороша організація роботи мережіобслуговуючих підрозділів є ключовим інструментом реалізаціїстратегії маркетингу нової продукції і каналом отримання зворотногоінформації. Практикована на фірмі орієнтація на ефективнеобслуговування споживачів передбачає наступні вимоги:

    -енергійне участь у цьому процесі керуючих вищої ланки;

    -прихильність ідеї обслуговування всього персоналу;

    -налагодження чітких зворотних зв'язків.

    Основним плановим документом зі збуту в IBM є планреалізації продукції. Як правило, план передбачає завищенняобсягу реалізації на кілька% з метою створення загального резерву дляпокриття ймовірних збитків через невиконання плану окремими агентамизі збуту. До теперішнього часу торгові агенти нижчої ланки єосновним каналом збуту продукції фірми. Їх оплата здійснюється запринципом комісійних виплат. Для проведення технічного обслуговуванняі ремонту використовуються найсучасніші технічні засоби. Середпослуг, що надаються фірмою, особлива увага приділяється забезпеченнюзамовників прикладними програмами, розробленими як самою фірмою,так і іншими компаніями для її апаратури.

    Компанія та конкуренція

    Багато фірм тісно пов'язані між собою як постачальники один одного,споживачі, або ділові партнери. Надаючи допомогу один одному,кожна з фірм тим самим сприяє власним досягненням. Так, у
    1990 сотні компаній, так чи інакше пов'язаних з фірмою IBM,посилали своїх фахівців в її навчальні центри з підготовкикерівного персоналу для вивчення методів підвищення якості,застосовуваних у IBM. Вже в кінці 80-х років фірма IBM стала налагоджуватипартнерські відносини зі своїми конкурентами. Успішні фірми сталишироко використовувати тактику укладання угод з іншими,
    "доповнюють" їх діяльність, фірмами. Метою такої коопераціїє або отриманнядоступу до нової технології, або створенняпромислового стандарту, або використання великих можливостейпартнера у сфері виробництва або маркетингу.

    На початку 90-х років тільки американське відділення IBM мало понад
    3 тисяч партнерів. Серед основних партнерів і одночасно конкурентівможна назвати наступні: Toshiba, Mitsubishi, Intel, Motorola, Lotus,
    Siemens і т.д.реалізовуватися в різних формах, у тому числі шляхом створенняспільних підприємств з виготовлення екранів нового покоління.

    Яскравим прикладом угоди про співробітництво між фірмами -конкурентами стало укладена в 1991 р. угоду між IBM і Applе
    Computer, з якими IBM протягом багатьох років вела боротьбу за першістьна ринку ПЕОМ. Було створено кілька спільних підприємств. Метоюобох фірм є захоплення ринку настільних комп'ютерів. Створенняспільних підприємств дає доступ фірмі Applе до фінансування фірмою
    IBM продовження своїх розробок і можливість проникнення на новіринки настільних ПЕОМ, а IBM отримує доступ до деяких успішнимрозробкам фірми Apple, наприклад, до графічного інтерфейсукористувача.

    Основною роботою на одному зі спільних підприємств сталарозробка програми коштів для інтеграції ПЕОМ Macintosh фірми Appleі мереж ЕОМ фірми IBM. На іншому спільному підприємстві булазапланована розробка системи "мультимедіа". Перші результатиспільних розробок були отримані вже в кінці 1991 р., а підсумковіотримали через 5 років. Ще одним прикладом угоди про співробітництвоміж фірмами - конкурентами може злучити укладена в 1991 р.угоду про обмін технологією виробництва ПЕОМ між IBM та фірмою
    Hitachi. Причому в рамках цієї угоди Hitachi взяла на себезобов'язання здійснювати у Японії збут ПЕОМ блокнотного типувиробництва фірми IBM. Слід зазначити, що реалізація фірмою IBMстратегії партнерства зі своїми конкурентами отримала від експертівдосить високу оцінку - 6 балів.

    Висновок

    Компанія IBM досягла існуючих величезних розмірів - і досяглаїх так швидко - завдяки своїй невгамовним прагненні бути кращою з кращих.
    У цьому й полягає її секретна зброя. Зрозуміло, IBM робить кориснівироби, але що дійсно приваблює і живить прихильність до неїз боку здібних людей, так це її прагнення до досконалості. Укомпанію йдуть честолюбні молоді люди, чиї задуми за своїми масштабамипорівнянні з задумами IBM. Приплив нових талантів зберігає компаніюмолодий, повної життя і рухомий. Але вік не є вирішальнимчинником, оскільки майже всі співробітники IBМ всю свою професійнукар'єру пов'язують з компанією, залишаючись в ній до виходу на пенсію. IBMдійсно є однією з найбільш шанованих компанією в Америці,це є доброю ознакою.

    Трьома основними принципами, що визначають кожен вчинок
    IBM, може скористатися кожен, у кого вистачить кмітливості їхвикористовувати: Ви повинні поважати гідність і права кожної людини.
    Ви повинні обслуговувати покупця найкращим з нд

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !