ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Управління персоналом у системі ефективного менеджменту
         

     

    Менеджмент

    Введення

    Керувати потрібно за допомогою розуму: не можна грати в шахи з допомогою доброго серця.

    Н. Шамфор

    У сьогоднішньому світі програми управління персоналом фірми не залишають на розгляд власників підприємства, тому що всі підприємства повинні відповідати регіональним і федеральним обмежень, які керують політикою зайнятості. Усім підприємцям важливо перевіряти поточний стан регулювання, коли вони мають справу зі службовцями. Додаткові вигоди службовців включають заробітки, програми охорони здоров'я і безпеки, плани участі прибутку, пенсії, компенсації робітникам, політику відпусток та інші не пов'язані з зарплатою питання, які є частиною повного пакета вигод персоналу фірми. Важливо, щоб кожен службовець мав повну інформацію про всі чинники, які входять в пакет вигод, що надаються фірмою. Багато досліджень показали, що власники, які піклуються про своїх робітників, частіше за все будують колектив відданих працівників.

    1. Основні принципи управління персоналом

    1.1 Система управління персоналом

    Система управління персоналом є основою менеджменту організації,оскільки реалізує основне завдання менеджменту - організацію діяльності.
    Ефективність менеджменту прямо залежить від якості управлінняперсоналом.

    Для підвищення ефективності менеджменту в управлінні персоналом на першуплан виступають питання оптимізації кадрового складу, які особливоважливі для організацій, що проходять фази кризи або перебувають у ситуаціїспаду.

    Розглянемо основні положення, принципи і складу системи управлінняперсоналом з точки зору ефективного менеджменту організації.

    Управління персоналом є підсистемою в більш глобальній системіуправління бізнесом, що здійснюється в рамках певної організаційноїієрархічної структури (рис. .1).

    Персонал - люди, які в рамках певної організаційної структуриздійснюють встановлені взаємопов'язані види діяльності.

    Основною метою управління персоналом в будь-якій організації єзабезпечення ефективної діяльності працівників в межах організації іформування персоналу як особистостей, що володіють високою відповідальністю,колективної психологією, високою кваліфікацією, розвиненим почуттям діловогопартнерства, корпоративної та організаційною культурою.

    Управління персоналом - це система взаємопов'язаних організаційно -економічних і соціальних заходів для створення умов для нормальногофункціонування, розвитку та ефективного використання кадровогопотенціалу організації. Система управління персоналом включає такіпідсистеми, як кадрове планування, набір і звільнення, навчання ірозвиток, мотивацію і винагороду, організацію діяльності, оцінку іатестацію кадрів.

    Ефективність управління персоналом визначається ступенем реалізаціїзагальних цілей організації. Ефективність використання кожного окремогопрацівника залежить від його здатності виконувати необхідні функції імотивації, з якою ці функції виконуються.

    Організація повинна створити особливі методи, процедури, програми управлінняпроцесами, пов'язаними з людськими ресурсами, і забезпечити їхпостійне вдосконалення. В єдності ці методи, процедури, програмиявляють собою систему управління персоналом, яка характеризуєтьсянаступними параметрами:

    • відповідність персоналу цілям і місії фірми (рівень освіти, кваліфікація, розуміння місії, ставлення до роботи);

    • ефективність системи роботи з персоналом - співвідношення витрат і результатів, потреба в інвестиціях, вибір критеріїв оцінки результатів роботи з персоналом;

    • надмірність або недостатність персоналу, розрахунок потреби,планування кількості;

    • збалансованість персоналу по певним групам професійноїдіяльності та соціально-психологічних характеристик;

    • структура інтересів і цінностей, які панують в групах персоналууправління, їх вплив на ставлення до праці і його результати;

    • ритмічність і напруженість діяльності, що визначають психологічнестан і якість роботи;

    • інтелектуальний і творчий потенціал персоналу управління,відображає підбір та використання персоналу, організацію системи йогорозвитку.

    Структура системи управління персоналом, орієнтована на бізнес уорганізації, наведено на рис.2

    У табл. 1 наведено склад функціональних підсистем системи управлінняперсоналом організації, що об'єднують однорідні функції.

    1.2 Кадрова політика і кадрова стратегія

    Важливими елементами системи управління персоналом є кадроваполітика і кадрові стратегії.

    Кадрова політика - система цілей, принципів і випливають з них форм і,методів, правил, норм і критеріїв роботи з кадрами, прийнятих в організаціїі відповідні стратегії бізнесу.

    Кадрова стратегія - набір основних принципів, правил і цілей роботи зперсоналом з урахуванням стратегії бізнесу, організаційної структури, кадровогопотенціалу, кадрової політики.

    Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесівоновлення, збереження і розвитку необхідного якісного ікількісного складу кадрів організації відповідно до потреббізнесу.

    Кадрова стратегія, чи стратегія управління персоналом, базується накадрової політики і стратегії розвитку організації і носить довгостроковийхарактер. Розробка стратегії управління персоналом полягає у визначенніосновних напрямів дій, ресурсів, тимчасових параметрів, комплексузаходів щодо реалізації обраного курсу дій.

    Слід зазначити, що кадрова стратегія істотно залежить від стадіїжиттєвого циклу організації. Функціонування організації в загальному виглядіпроходить через ряд стадій, включаючи формування організації, її інтенсивнийзростання, період стабільного функціонування, певний спад (що вимагаєпевного перетворення, реформування, реструктуризації якструктури, так і бізнесу) і останній етап - перетворення (відродження)або ліквідації. У відповідності з цими стадіями життєвого циклуорганізації змінюються стратегії бізнесу і кадрові стратегії. У табл. 2наведені загальні підходи до відповідності стадій життєвого циклу організації,стратегії бізнесу і вимог до кадрової стратегії.

    Таблиця 1 .. Відповідність стадій життєвого циклу організації, стратегій бізнесу та кадрової стратегії
    | Стадія | Тип стратегії | Коротка | Характеристика |
    | життєвого | бізнесу | характеристика | особливостей персоналу |
    | циклу | | стратегії | |
    | Формував | Предпрінімательс | Приймаються проекти | Працівники повинні бути |
    | ие | кая: привернути | з високим ступенем | новаторами, |
    | | Увагу до | фінансового ризику, | ініціативними, |
    | | Товару, знайти | мінімальним | контактними, с |
    | | Свого | кількістю | довгострокової |
    | | Споживача, | дій. Ресурси не | орієнтацією, готовими |
    | | Організувати | достатні для | ризикувати, не тих, хто боїться |
    | | Продаж і | задоволення всіх | відповідальності. Мала |
    | | Сервіс, стати | вимог | змінюваність провідних |
    | | Привабливим | замовника. У центрі | співробітників |
    | | Для клієнта | уваги - швидке | |
    | | | Здійснення | |
    | | | Найближчих заходів | |
    | Інтенсивний | Динамічний | У центрі уваги | Організаційна |
    | й зростання | зростання: | збереження | закріпленість, тісне |
    | | Наростаючий зростання | існуючого рівня | взаємодія, |
    | | Обсягів і | прибутковості. | гнучкість у змінюються |
    | | Якості послуг та | Мінімізація витрат, | умовах, проблемна |
    | | Відповідно | МОЖЛИВЕ | орієнтація персоналу |
    | | Числа структур | припинення найму. | |
    | | | Добре розвинена | |
    | | | Управлінська | |
    | | | Система. Створені та | |
    | | | Діють різні | |
    | | | Процедурні правила | |
    | Стабілізація | Прибутковість: | Продаж активів, | Службовці, що досягають |
    | ия | підтримка | усунення можливих | максимальних |
    | | Системи в | збитків, у майбутньому - | результатів (кількості |
    | | Рівновазі | скорочення | і якості) при |
    | | | Працюючих | невисокому рівні витрат |
    | | | | Та низького рівня ризику |
    | Спад | Ліквідація: | Основне - врятувати | Працівники, не |
    | | Ліквідація частини | підприємство. | прихильні фірмі, |
    | | Виробництва, | Здійснюються | готові працювати |
    | | Продаж с | дії по | короткий час, вузько |
    | | Максимальної | скорочення витрат з | орієнтовані |
    | | Вигодою, як | метою вижити в | |
    | | Фінан-совою, | найближчим часом і | |
    | | Так і | знайти стабільність | |
    | | Психологічної | на тривалу | |
    | | | Перспективу | |
    | Відродження | Предпрінімательс | | Гнучкість до мінливих |
    | є | кая/Ліквідація: | | умов, орієнтація на |
    | | Зниження | | довгострокові цілі, |
    | | Обсягів, пошук | | самовідданість, |
    | | Нового продукту | | готовність переносити |
    | | Та шляхів | | тимчасовий дискомфорт у |
    | | Оптимізації | | умов та оплати праці |
    | | Діяльності | | |

    На завершення розглянемо специфіку основних напрямків кадрових стратегійв залежності від стратегій бізнесу (табл. 2).

    Одним з найважливіших аспектів організації в додатку до управлінняперсоналом є організаційна культура, під якою мається на увазіінтегральна, досить регламентована, дана мовою певноїтипології характеристика організації, яка включає такіхарактеристики, як прийняті і розділені усіма працівниками норми;принципи, способи розподілу влади; прийнятий в організації стилькерівництва, згуртованість і зв'язаність працівників організації; характерніспособи організації та протікання взаємодії (тобто процесів --координації, комунікації, діяльності з вирішення конфліктів та прийняттярішень, налагодження зовнішніх зв'язків); організація рольового розподілу, атакож такі елементи, як система цінностей, зразки поведінки, способиоцінки результатів, типи управління. Організаційна культура єпотужним стратегічним інструментом, що дозволяє орієнтувати персонал наспільні цілі та результати.

    Таблиця 2. Взаємозв'язок стратегій бізнесу з кадровими стратегіями

    | Стратегії | Відбір та | винагороджений | Оцінка | Розвиток | Планування |
    | | Розміщення | ня | персоналу | персоналу | переміщень |
    | | Кадрів | | | | персоналу |
    | Предприн | Відбір | На конку | За | Неформальне, | Акцент на |
    | ательская | кадрів, | рентної | результатами | ситуаційне | інтерес |
    | стратегія | здатних | основі |, але не | | працівника |
    | | На ризик | | дуже | | |
    | | | | Сувора | | |
    | Стратегія | Пошук | Справедливо | На чітко | Акцент на | Відповідність |
    | динамічність | гнучких, | є і | обумовлених | якісний | можливостям |
    | ого зростання | здатних до | беспрістрас | критеріях | зростання | фірми в |
    | | Роботі в | тное | | | різноманітні |
    | | Команді | | | | х формах |
    | Стратегія | Тверда | За | Строго по | Акцент на | Мінімум |
    | прібильнос | система | заслугах, | результатами | компетентність | переміщень |
    | ти | | старшинством | | ь у вузькій | |
    | | | І | | області | |
    | | | Внутріфірме | | | |
    | | | Нних | | | |
    | | | Представлений | | | |
    | | | Іях о | | | |
    | | | Справедливо | | | |
    | | | Сті | | | |
    | Ліквідація | Без | За | Формальна | В | Тільки за |
    | нна | розвитку | заслугах, | | відповідно | необхідність |
    | стратегія | | але без | | з необхідними | і |
    | | | Додаткових | | навичками | |
    | | | Них | | | |
    | | | Стимулів | | | |
    | Циклічно | Вимога | Система | За | Ретельний | Різноманітність |
    | я | різнобічно | стимулів та | результатами | відбір | форм |
    | стратегія | ності. | перевірки | | претендентів | |
    | відродження | Стратегія | заслуг | | | |
    | я | виживання | | | | |

    Організація управління персоналом - це структура системи роботи зперсоналом в організації, що включає два основних компоненти:

    • власне кадрову службу;

    • керівників співробітників в ієрархічній системі організації. Такимчином, організація роботи в значній мірі зводиться до проблемирозподілу відповідних компетенції між кадровою службою табезпосередніми керівниками.

    Методи управління персоналом організації - це способи впливу наколективи та окремих працівників з метою здійснення координації їхдіяльності в процесі виробництва. Характеристика методів наведена втабл. 3.

    Таблиця 3. Методи управління персоналом
    | Група методів | Методи |
    | Адміністративні методи | Формування організаційних структур органів |
    | | Управління; встановлення держзамовлень; затвердження |
    | | Адміністративних норм і нормативів; видання |
    | | Наказів і розпоряджень; підбір і розстановка |
    | | Кадрів; розробка положень, посадових |
    | | Інструкцій, стандартів підприємства, контроль за |
    | | Виконанням |
    | Економічні методи | Техніко-економічний аналіз; |
    | | Техніко-економічне обгрунтування і планування; |
    | | Матеріальне стимулювання; ціноутворення; |
    | | Податкова система; затвердження економічних норм |
    | | Та нормативів |
    | Соціально-психологічні | Соціальний аналіз у колективі; соціальне |
    | ие методи | планування; участь працівників в управлінні; |
    | | Соціальний розвиток колективу; психологічний |
    | | Вплив на працівників (формування груп, |
    | | Створення нормального психологічного клімату); |
    | | Моральне стимулювання; розвиток v працівників |
    | | Ініціативи та відповідальності |

    1.3 Планування персоналу

    Центральної підсистемою управління персоналом є кадрове планування, що взаємодіє з усіма підсистемами і забезпечує:

    • організацію необхідним і достатнім кадровим складом;

    • підбір працівників, що відповідають потребам бізнесу;

    • необхідний рівень кваліфікації працівників і розвиток персоналу;

    • активну участь працівників у діяльності організації.

    На рис. 3 представлена структура підсистеми кадрового планування.

    Рис.3. Структура підсистеми кадрового планування

    Планування персоналу повинно бути об'єднане з основними планами організації і скоординовано з виконанням таких функцій, як переміщення кадрів, навчання, аналіз роботи і розвиток. Залежність планування потреб в персоналі від всіх його функцій представлена на рис. 4.

    Однією з основних завдань кадрового планування (табл.4) є визначення потреби в персоналі (рис. 5).

    Під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний (у контексті компетентності, кваліфікації) склад персоналу, який визначається відповідно до обраної стратегії розвитку фірми. Під ресурсами маються на увазі працівники фірми з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями. Результатом порівняння потреб і ресурсів організації можуть виявитися перестановки, пересування, набір, навчання і т. д.

    Таблиця 4

    | Напрямок | Зміст завдань напрямки |
    | кадрового | |
    | планування | |
    | | |
    | Підбір | Етап визначає значною мірою успішність роботи |
    | фахівців | персоналу і включає: - визначення формальних вимог |
    | | (Освіта, досвід, спеціальні навички). Формальні |
    | | Вимоги характеризуються тим, що вони можуть бути досить |
    | | Точно виміряні; - визначення індивідуально-психологічних |
    | | Вимог, які враховують як специфіку діяльності, |
    | | Так і особливості людей, з якими належить |
    | | Взаємодіяти новому співробітнику; - проведення |
    | | Попереднього конкурсу рекомендацій та резюме та |
    | | Співбесіду; - проведення оцінки претендентів на базі |
    | | Психодіагностичних методик, професійного |
    | | Тестування і методів ситуативної діагностики |
    | Адаптація | Містить цілі і засоби, що дозволяють працівнику в |
    | | Збігається з випробувальним строком проміжок часу |
    | | Освоїти свої обов'язки, стандарти діяльності та |
    | | Поведінки і вийти на прийнятний рівень ефективності |
    | | Діяльності в організації. На завершальному етапі |
    | | Адаптаційного періоду проводяться контрольні процедури, |
    | | Дозволяють оцінити, наскільки працівник освоїв своє |
    | | Робоче місце, і прийняти рішення про закінчення |
    | | Випробувального терміну |
    | Кадровий | Передбачає проведення атестацій і планування кар'єри. |
    | моніторинг | Дозволяє керівництву організації отримати кілька |
    | | Результатів: - позитивний «збуджує» ефект; - |
    | | Можливість, об'єктивно оцінити персонал; - отримати |
    | | Інформацію про те, які характеристики співробітників є |
    | | Найбільш проблемними; - поставити перед співробітником цілі на |
    | | Професійний та особистий розвиток до наступної |
    | | Атестації; - повідомлення співробітникам про можливості по |
    | | Розвитку їх кар'єри, в тому числі за рахунок надання нових |
    | | Функцій і підвищення відповідальності |

    Продовження табл. 4

    | Напрямок | Зміст завдань напрямки |
    | кадрового | |
    | планування | |
    | Освіта та | Передбачається відмінність між підвищенням професійної |
    | розвиток | кваліфікації (навчання) та вдосконаленням особистісних |
    | | Характеристик (розвиток). У даній області кадрового |
    | | Планування значимість особистісних характеристик, |
    | | Сприяють реалізації професійних завдань, |
    | | Істотно вище значущості рівня кваліфікації, оскільки |
    | | Індивідуально-психологічні характеристики можуть |
    | | Радикально блокувати ефективність професійної |
    | | Діяльності. Навчання та розвиток формується за |
    | | Результатами оцінювання на етапі підбору фахівців та їх |
    | | Атестації. Використовуються три варіанти навчання та розвитку: |
    | | - Постійно оновлювана система інструктажів, які |
    | | Реалізуються внутрішніми ресурсами організації; - |
    | | Сукупність короткострокових навчальних і розвиваючих |
    | | Програм (лекційних курсів, семінарів, програм |
    | | Психологічного тренінгу, що передбачають залучення |
    | | Зовнішніх ресурсів); - фундаментальна підготовка |
    | | Управлінців і фахівців у вищих навчальних закладах/|
    | Мотивація та | Напрямок діяльності спрямоване на те, щоб працівники |
    | стимулювання | організації відчували бажання інтенсивно і результативно |
    | є | працювати саме в цій організації Виділяються наступні |
    | | Мотиваційні підсистеми матеріального і нематеріального |
    | | Стимулювання, пов'язані з: - результатами діяльності; |
    | | - Стажем діяльності; - стабільністю стильових |
    | | Характеристик діяльності та відповідністю поведінки |
    | | Цінностей організації; - статусом |
    | Забезпечення | Діяльність спрямована на досягнення ясності і |
    | взаємодії | виразності в стандартах взаємодії співробітників у |
    | я | інтересах досягнення організацією своїх цілей. В рамках |
    | | Цієї діяльності досягається мета узгоджених стилів |
    | | Управління, постановки завдань, обов'язкових стандартів |
    | | Комунікації та взаємної підтримки |
    | Стабілізація | Призначення - стабілізувати і зберегти найбільш |
    | персоналу | корисних і лояльних співробітників, кістяк організації, |
    | | Орієнтований на довгострокову та ефективну роботу |

    1.4. Залучення та відбір персоналу

    Наступним й одним з найважливіших напрямків управління персоналом єзалучення та відбір персоналу, що визначає якість персоналу організаціїдля успішного бізнесу і ефективності функціонування організації післяреалізації проекту реструктуризації. Під залученням персоналумаються на увазі різноманітні способи використання джерел персоналу
    (зовнішні і внутрішні). Відбір персоналу - процедура прийняття рішень звибору відповідних кандидатур на заміщення певних посад. Нарис. 6 представлена структура підсистеми залучення персоналу.

    Залучення та відбір персоналу базуються на оптимальної якісної та кількісної структурі персоналу. На процес залучення та відбору персоналу впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.

    Фактори зовнішнього середовища включають:

    • законодавчі обмеження;

    • ситуацію на ринку праці. < br> Фактори внутрішнього середовища включають:

    • основні принципи кадрової політики і стратегії;

    • імідж організації, принципи організаційної та корпоративної культури. Джерела залучення персоналу наведено в табл. 5

    Таблиця 5.Істочнікі залучення персоналу

    | Зовнішні джерела | Внутрішні джерела |
    | Учбові заклади різних | Вивільнення персоналу у зв'язку з |
    | ступенів і рівнів підготовки | змінами номенклатури та обсягів |
    | Комерційні навчальні центри | виробництва; механізацією і |
    | Посередницькі фірми з підбору | автоматизацією технологічних |
    | персоналу Центри забезпечення | процесів; зняттям продукції з |
    | зайнятості (біржі праці) | виробництва Перепідготовка |
    | Професійні асоціації та | персоналу Переміщення персоналу з |
    | об'єднання Споріднені | ділянок роботи, що мають резерви |
    | організації; вільний ринок праці | кадрів |
    | Власні внутрішні джерела | |

    Залучення та відбір персоналу супроводжуються оцінкою кандидатів, включаючияк зовнішніх кандидатів, так і працівників організації, що плануються допереміщень.

    Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийомі нароботу, полягає в тому, щоб відібрати такого працівника, який в змозідосягти очікуваного результату організацією. Фактично оцінка при прийомі --це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсіворганізації.

    Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидатповинен пройти декілька ступенів відбору:

    • попередню відбіркову бесіду;

    • заповнення бланка заяви;

    • бесіду по найму (інтерв'ю); < p> • тестування;

    • перевірку рекомендацій і послужного списку;

    • медичний огляд;

    • прийняття рішення.

    Центральним показником при оцінці працівника є рівень йогокомпетентності, що розуміється ширше, ніж традиційно. При розробцістратегічного розвитку організації основним поняттям єорганізаційні компетенції, окремий випадок якої - компетенціяперсоналу, яка у свою чергу виступає центральним моментом стратегіїуправління персоналом.
    Складовими компетенції персоналу є:

    • знання як результати освіти співробітника;

    • навички як результат досвіду роботи;

    • способи взаємодії як вміння інтегруватися в групі і вмінняспілкування з людьми для досягнення поставленої мети.

    Ефективність діяльності персоналу істотно залежить від йогокомпетентності, тому одним з основних завдань управління персоналомє управління компетенцією персоналу, що включає порівнянняпотреб підприємства з наявними ресурсами і вибір форм впливу дляприведення їх у відповідність до потреб даного підприємства.

    Таким чином, компетенція персоналу - показник, що аналізується ікерований в рамках практично всіх підсистем управління персоналом:

    • кадрового планування - визначення якісної та кількісноїпотреби організації в персоналі;

    • залучення та відбору персоналу - визначення вимог до компетенціїкандидатів та відбір відповідних працівників;

    • навчання та розвитку персоналу - визначення шляхів і способів підвищеннякомпетентності персоналу;

    • мотивації персоналу - вироблення шляхів мотивації та стимулюванняпотреб працівників з підвищення компетентності;

    • оцінка та атестація персоналу - проведення ефективного аналізукомпетентності персоналу відповідно до вимог бізнесу.

    Можна говорити про управління компетенцією в межах управління персоналомяк про процеси оцінки, контролю, організації підвищення компетенції шляхомнавчання, підвищення кваліфікації, перепідготовки персоналу, прийому нароботу висококомпетентних працівників та ін (рис. 7).

    Рис. 7. Управління компетенцією на рівні організації

    Придбання компетенції забезпечує організацію персоналом, якийнеобхідний для реалізації її стратегії, підвищення ефективностідіяльності.

    Управління компетенцією персоналу базується насамперед на навчанні ірозвитку персоналу.

    Важливість навчання та розвитку персоналу в умовах розвитку підприємстваважко переоцінити, що пояснюється наступними чинниками:

    • впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів,зростання комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації абозміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація неможе бути гарантована базовою освітою;

    • світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції міжкраїнами. Країни, що мають сучасну систему інженерного праці та програмибезперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції. Вони маютьможливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який "виклик" підвищеннямпродуктивності інженерної праці;

    • зміни у всіх сферах життя - головний елемент сучасності.
    Безперервні і швидкі зміни в технології та інформатики вимагаютьбезперервного навчання персоналу;

    • для організації більш ефективно та економічно підвищення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

    Найважливішу роль при управлінні персоналом відіграють підготовка і перепідготовка керівників і фахівців, яка може здійснюватися двома шляхами.

    1. Підвищення загального професійно-кваліфікаційного рівня персоналу.

    Як відомо, знання, отримані у вузі, швидко старіють (у інженерів
    - через 5-10 років, у високотехнологічних галузях - через 3 роки). Тому в рамках кадрового менеджменту проекту необхідно вирішувати завдання формування системи підвищення кваліфікації.
    Для вирішення цієї проблеми є досить багато коштів:це короткострокові (від 2-3 днів до тижня), середньострокові (від тижня до 2-3місяців) і повні (до року) курси перепідготовки, які здійснюються вузами,бізнес-школами, в тому числі закордонними інститутами підвищення кваліфікації,і т. п. По більшості навчальних планів існують федеральні і світовістандарти (маркетинг, фінансовий менеджмент, управління проектами,управління персоналом та ін.) Ринок цих послуг досить розвинений, іякість їх поступово зростає.

    За кордоном найбільш очевидними тенденціями в галузі технічногопідготовки кадрів визнані широке застосування методів дистанційногонавчання, підвищення кваліфікації, самопідготовки (аж до самостійноїрозробки проектів) за допомогою засобів обчислювальної техніки та змінаметодів роботи викладачів. Так, навчання з використанням відеодисків вдіалоговому режимі дозволяє учням засвоїти навчальний матеріал вдвічішвидше, ніж при традиційній підготовці. Запам'ятовування матеріалузростає на 40%, а ступінь засвоєння - на 300%.

    Вельми прогресивною формою навчання без відриву від виробництва визнанітелеуніверситет. Розроблені навчальними закладами курси транслюються помісцевим телевізійним мережам, орієнтуючись на певну спеціалізацію.
    Організація, зацікавлена в підвищенні кваліфікації своїх співробітників,може обладнати навчальний клас, де можна прослухати лекцію телевізійнуабо виконати практичне завдання.

    2. Забезпечення активності, зацікавленості та професіоналізмуперсоналу.

    У рамках цієї проблеми виникають наступні завдання розвитку персоналу, впершу чергу управлінського:

    • вміння визначити свої місце і роль в процесі діяльності ворганізації, розуміння цілей і стратегії організації в цілому і функцій урамках підрозділу;

    • вміння чітко сформулювати ключові проблеми і завдання, які повиннівирішуватися його підрозділом і персонально;

    • отримання знань з сучасним підходам і методам вирішення завданьпрофесійної діяльності;

    • набуття навичок вибору і використання цих підходів і методів дляефективного вирішення конкретних завдань на своєму робочому місці;

    • освоєння технології групової роботи в процесі вирішення проблем;

    • освоєння методів і навичок ефективної роботи підлеглих і першвсього мотивації їх роботи на необхідні результати.

    Для вирішення перерахованих завдань необхідна цільова підготовка,прив'язана до реальних практичних задач організації і, зокрема,управління персоналом. Досягти цього результату можна за допомогоюконсультантів зі спеціалізованих фірм і підприємств, що мають необхіднудосвід, співробітників зарубіжних фірм.

    Рекомендовані форми навчання:

    • загальноосвітні курси, що проводяться для фахівців організаціївикладачами вузів і консалтингових фірм;

    • тематичні семінари, що проводяться консультантами з залученнямпілотних (що володіють відповідним досвідом) підприємств;

    • стажування керівників і окремих фахівців в організаціях,реалізують аналогічні види діяльності, за участю консультантів;

    • «штабні ігри» - цільове навчання, що проводиться в основному консультантамиза участю керівників і фахівців з вирішення конкретних завдань;

    • навчання викладачів і консультантів, передача технологій навчання в спеціалізованих галузях діяльності. З точки зорунапрямків у навчанні можна виділити п'ять основних ситуацій (табл. 6:

    Таблиця 6.Варіанти потреб в навчанні персоналу

    | № п/п | Конкретизація потреби в | Метод навчання |
    | | Навчання | |
    | 1 | Спеціалізовані програми | Методи поведінкового тренінгу |
    | | Навчання (тренінгів продажу, | |
    | | Переговорів, креативності) | |
    | 2 | Програми командоутворення | Активна групова й |
    | | | Міжгрупових діяльність з |
    | | | Подальшої рефлексією |
    | | | Групового процесу. Ділові і |
    | | | Рольові ігри, аналіз проблем |
    | | | Організації |
    | 3 | Розвиток міжособистісної і | Тренінг сензитивності, рольові |
    | | Внутрішньофірмової комунікації, | ігри, імітаційні ділові ігри, |
    | | Формування навичок подолання | стажування, проектування |
    | | Конфліктів | корпоративної культури |
    | 4 | Управлінська підготовка | Лекції, семінари, практичні |
    | | | Заняття, навчальні ділові ігри |
    | 5 | Підготовка до організаційних | Організаційно-розумові |
    | | Інновацій | ігри, розробка проектів, |
    | | | Аналіз ситуацій організації |

    Система підготовки може бути ефективним тільки в тому випадку, якщо будепроаналізовано існуючий стан, оцінена перспектива і сформованийобраз бажаного майбутнього, спрогнозовані зміни, підготовлені проектизміни, визначені терміни і витрати. Характеристики системи навчанняперсоналу з позицій її ефективності наведено на рис. 8.

    Рис.8. Характеристики системи навчання персоналу

    порівняльний аналіз традиційного та інтегрованого навчаннянаведено в табл. 7

    Таблиця 7.опоставітельний аналіз систем навчання
    | Параметри | Традиційне навчання | Навчання, поєднане з |
    | | Всередині підприємства | організаційним розвитком |
    | Об'єкт | Окремий керівник | Групи, міжгрупові зв'язку, |
    | | | Керівник та група |
    | Зміст | Основи управлінських | Комунікативні навички, уміння |
    | | Знань і навичок | вирішувати проблеми |
    | Навчаються | Керівники молодшого та | Усі керівники аж до |
    | | Середньої ланки | вищої ланки |
    | Навчальний процес | Заснований на інформації та | Заснований на інформації, |
    | | Раціоналізації | раціоналізації, комунікації та |
    | | | Емоціях |
    | Стиль навчання | Виходить із предметів і | Виходить із особливостей |
    | | Особливостей | учасників, їхнього досвіду, проблем, |
    | | Викладачів | відносин та умінь |
    | | | Консультантів |
    | Мета навчання | Раціональність і | Пристосування, зміна, |
    | | Ефективність | інформування |
    | Форма | Місцеві семінари, курси | Вільний вибір форм у |
    | проведення | | залежності від необхідності і |
    | | | Ситуації |
    | Відповідальність | Викладачі, | Учасники |
    | за проведення | організатори | |
    | Стабільність | Стабільна | Гнучка програма, |
    | програми | | адаптована до ситуації |
    | Концепції | Адаптація керівників | Одночасно змінити |
    | навчання | до потреб підприємства | керівників і організацію |
    | Участь в | Учасники не включені до | Керівники беруть учас нення |
    | підготовки | складання навчальних | у складанні програм |
    | навчальних та | програм | зміни підприємства |
    | інших програм | | |
    | | | |
    | Спрямованість | Орієнтація на знання, | Орієнтація на конкретне |
    | | Які можуть | зміна |
    | | Стати в нагоді в майбутньому | |
    | Активність | Як правило, малоактивні | Як правило, дуже активні |
    | учасників | | |

    Таким чином визначаються наступні напрями навчання персоналу: за типами навчання:

    • професійна освіта (одержання спеціальності);

    • підвищення кваліфікації в певній галузі (підвищення компетентності у своїй сфері діяльності);

    • перепідготовка фахівців (розширення компетентності на нові області знань); за напрямками навчання:

    • навчання прийнятого на роботу (в рамках орієнтації та адаптації);

    • навчання при зміні посади (при підвищенні на посаді і при переміщеннях);

    • навчання як підвищення і розвиток компетенції (кваліфікації).
    Отже, навчання персоналу - процес підвищення і розвитку компетенції,передачі нових професійних навичок або зн?? ний співробітникам організації.
    Прикладом професійного навчання можуть служити курси з вивчення новоїкомп'ютерної програми для секретарів-референтів, програма з навчанняагентів з продажу, фінансовий курс для вищого управлінського апаратукомпанії.

    Професійний розвиток персоналу - це процес підготовки співробітниківдо виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад,вирішення нових завдань. Під системою розвитку персоналу слід розумітицілеспрямований комплекс інформаційних, освітніх і прив'язаних доконкретних робочих місцях елементів, що сприяють підвищенню кваліфікаціїпрацівників даного підприємства відповідно до завдань розвиткупідприємства, його потенціалом і схильностями співробітників.

    Однією з значних завдань розвитку персоналу організації єформування її кадрового резерву. Кадровий резерв - це групакерівників і фахівців, що мають здатність до управлінськоїдіяльності, що відповідають вимогам, що пред'являються посадою того чиіншого рангу, які зазнали відбору і пройшли систематичну цільовукваліфікаційну підготовку (табл. 8.

    Таблиця 8.Классіфікація кадрових резервів


    | Ознака | Класифікація |
    | По виду | Резерв розвитку - група фахівців та |
    | діяльності | керівників, які готуються до роботи в рамках нових |
    | | Напрямків (при диверсифікації виробництва, |
    | | Розробці нових товарів і технологій). Вони можуть |
    | | Вибрати одну з двох напрямків кар'єри - |
    | | Професійну або керівну кар'єру Резерв |
    | | Функціонування - група фахівців та |
    | | Керівників, які повинні в майбутньому забезпечити |
    | | Ефективне функціонування організації. Ці |
    | | Співробітники орієнтовані на керівну кар'єру |
    | За рівнем | Група А - кандидати, які можуть бути висунуті на |
    | підготовленості | вищі посади в даний час. Група В - |
    | | Кандидати, висунення яких планується в найближчі |
    | | Один-три роки |

    Кар'єра - це індивідуально усвідомлена позиція і поведінка, пов'язані зтрудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.
    Розрізняють два види кар'єри: професійну і внутрішньоорганізаційні.

    Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник упроцесі своєї професійної діяльності проходить різні стадіїрозвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримкаіндивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадіїконкретний працівник може пройти послідовно в різних організаціях.
    Поряд з професійною кар'єрою варто виділяти внутрішньо-організаційнукар'єру. Вона охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника врамках однієї організації. Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується в трьохосновних напрямках:

    • вертикальне - саме з цим напрямком часто пов'язують саме поняття кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальним напрямком під

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !