ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Управління персоналом як складова частина менеджменту підприємства
         

     

    Менеджмент

    ЗМІСТ

    Вступ 3
    1. Управління персоналом - як складова частина менеджменту підприємства
    5

    1.1. Об'єкт і суб'єкт управління персоналом. 5


    1.2. Принципова схема управління персоналом. 8

    1.2.1. Розробка і проведення кадрової політики. 8

    1.2.2. Оплата і стимулювання праці 27

    2. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «...» 37

    2.1. Коротка характеристика підприємства 37


    2.2. Аналіз управління персоналом 42

    2.2.1. Об'єкт і суб'єкт управління персоналом на підприємстві, кадрова політика 42

    2.2.2. Система стимулювання праці на підприємстві 56

    2.2.3. Стиль управління, організаційна культура, психологічний клімат у колективі, задоволеність якістю трудового життя працівників ТОВ «...» 60

    3. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ТОВ
    «...» 80

    3.1 Удосконалення системи управління персоналом і стимулювання праці працівників 80


    3.2 Підвищення кваліфікації кадрів як засіб підвищення продуктивності праці та ефективності підприємства 87

    3.2.1 Підвищення кваліфікації робітників 88

    3.2.2. Підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів і службовців 91

    3.2.3 Основні напрямки підвищення кваліфікації та якості діяльності керівників 93

    Висновок 95
    ЛІТЕРАТУРА 97

    Введення

    Одним з головних результатів сучасного етапу науково-технічноїреволюції стало перетворення людини в головну рушійну силу виробництва,тому сьогодні для організації її персонал є основним багатством.

    За останні роки працівник перетворився з «прикрою, але необхіднимстатті витрат »на основне джерело прибутку. У рамках цього підходулюдина стала розглядатися як найважливіший елемент капіталуорганізації, а витрати на оплату його праці, підготовку та перепідготовку,створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестицій.

    Актуальність даної теми визначається, перш за все, що триваєстановленням ринкової економіки, що в свою чергу вимагає перебудови нетільки форм і методів господарювання, але і мислення всіх категорійтрудящих, що беруть участь у процесі управління господарством. Значення цієїпроблеми виходить і в теоретичному, і в практичному аспектах на першийплан не тільки тому, що понад 70% всіх трудящих об'єднані ввиробничі колективи, де створюється приблизно 90% національногодоходу, але і досить складним, нестійким положенням виробничихколективів у нинішньому стані вітчизняної економіки.

    Потрібна корінна реформа управління не тільки на народногосподарськомурівні, але і в основному ланці економіки - підприємстві. Перехід до ринкунеможливий також без створення нового механізму господарювання на рівніпідприємства, що забезпечує як його стійкість, так і гнучкість, йогосприйнятливість до змін кон'юнктури ринку і різних нововведень.
    Формування такого механізму методом проб і помилок - процес занадтодорогою і затяжною. Тому необхідною умовою вирішення поставленихзавдань є науковий пошук, аналіз, узагальнення практики й обгрунтуваннятакої системи управління персоналом, яка могла б забезпечити підвищенняефективності виробництва і насичення ринку високоякісними товарами.

    Метою даної роботи є розробка прийнятних для керівництвапідприємстві нових методів управління і стимулювання персоналом.

    Досягнення даної мети, на думку автора, здійснюється через рішеннянаступних завдань:

    - аналіз управління персоналом;

    - аналіз існуючої системи оплати і стимулювання праці;

    - дослідження стилю управління, психологічного клімату в колективі;

    - дослідження задоволеності якістю трудового життя;

    - розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи управління та стимулювання персоналу.

    1. Управління персоналом - як складова частина менеджменту підприємства.

    1.1. Об'єкт і суб'єкт управління персоналом.

    У самому широкому розумінні управління є цілеспрямованевплив на певний об'єкт з метою стабілізації або зміни йогостану таким чином, щоб досягти поставленої мети. Необхідність ууправлінні виникла з розвитком спеціалізації виробництва, збільшення йогомасштабів. Воно дозволяє впорядкувати та узгодити діяльність багатьохлюдей, зайнятих у виробництві.

    Управління - це праця людей, спрямований на організацію та координаціюдіяльності трудових колективів і окремих працівників у процесівиробництва продукції, надання послуг. Воно пов'язане насамперед зорганізацією спільної діяльності людей, з налагодженням узгодженихдій у рамках підприємства, з регулюванням відносин між особистістю іпідприємством.

    Управління завжди припускає наявність двох основних частин:

    1. Об'єкту (предмета) управління, на який спрямованауправлінський вплив на його виконання,

    2. Суб'єкта (органу) управління, який виробляє керуючевплив і контролює його виконання.

    Якщо сукупність цих двох частин утворює в процесі своговзаємодії стійку цілісність, то вона називається системоюуправління. Все, що не включається в цю цілісність, розглядається якзовнішнє середовище. Іноді суб'єкт управління називають керуючою підсистемою,а об'єкт - керованою підсистемою. Для вивчення або розробки цихпідсистем їх можна розглядати як самостійні системи.

    Управлінням вважається процес впливу суб'єкта управління на об'єктуправління з метою забезпечення останнім ефективного функціонування ірозвитку.

    Управління персоналом визначає і встановлює характервзаємин і способи їх реалізації між суб'єктом-керівником іоб'єктом, в якості якого може виступати індивід чи трудовоїколектив.

    Зв'язок основних частин системи управління, їх відносини характеризуютьсяза допомогою інформації, яка відображає матеріальні потоки і процесивиробництва. У загальному вигляді ці відносини представлені на (рис. 1).

    Рис. 1 Схема системи управління

    З точки зору кібернетики всяке управління являє собоюінформаційний процес, що складається з ряду процедур, пов'язаних зсприйняттям, перетворенням і передачею інформації. Представлена схемавідображає особливості, притаманні кібернетичної системи, тобто системіуправління будь-якої природи (технічної, біологічної, організаційної).
    Слід помститися, що організаційна система управління - найскладнішасистема.

    Мета діяльності системи здасться керуючої підсистеми із зовнішньоїсередовища у вигляді директивних вказівок про те, що робити (у вигляді плановихзавдань або програм). Крім того, на вхід керуючої підсистемі надходятьзавдання вищих органів правління, відомості про попит на продукцію,дані про матеріальних, трудових і фінансових ресурсах та інші дані ззовнішнього середовища. Сюди ж надходить інформація з об'єкта управління прореальний хід виробничого процесу.

    Завдання управляючої підсистеми полягає в підтримці керованоюпідсистеми в заданому стані або в поліпшенні її стану, тобто вреалізації заданої мети. Як тільки спостерігається відхилення від заданогостану, з управляючої підсистеми надходить команда-розпорядження наліквідацію відхилення в керованій підсистемі.

    Система управління підприємством є відкритою системою, яка залежитьвід зовнішнього середовища, і в цьому зв'язку процес управління повинен враховувативплив на систему різних факторів зовнішнього середовища. Серед різноманіттятаких факторів можна виділити постачальників, споживачів, конкурентів,джерела фінансових і трудових ресурсів. Ці фактори сильно впливаютьна процес управління, тому їх відносять до факторів прямого впливу. Доінших факторів непрямого впливу відносять, наприклад, станекономіки країни, політичні та інші фактори. Вплив цих факторівзростає, в зв'язку з цим з'являються нові підходи в теорії і практиціуправління, а також нові напрями в стратегії управління.

    При розгляді функціонування системи управління в ній можнавиділити ряд основних і допоміжних процедур. До основних можна умовновіднести вибір і прийняття управлінського рішення. До допоміжних - збір,обробку зберігання, пошук інформації і ряд інших процедур.

    Деякі з процедур управління можуть бути формалізовані іпредставлені у вигляді алгоритму, який дозволяє зробити перехід попевними правилами від вихідних даних до результату. Якщо процедурипроцесу управління алгорітмізіровани, то їх виконання можна доручитикомп'ютера. Якщо процедури не піддаються алгоритмізації чи не можна отриматиповну і достовірну вихідну інформацію, то процес управління повиненвиконуватися людиною на основі його знань, досвіду і інтуїції.

    1.2. Принципова схема управління персоналом.

    1.2.1. Розробка і проведення кадрової політики.

    Структура управління персоналом включає в себе наступні напрямкидіяльності:

    Планування ресурсів: розробка плану задоволення потреб влюдських ресурсах і необхідних для цього витрат.

    Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіхпосадам.

    Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву,створеного в ході набору.

    Визначення заробітної плати і компенсації: розробка структуризаробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження персоналу.

    Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію іїї підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нихорганізація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

    Навчання: розробка програм навчання персоналу з метою ефективноговиконання роботи і його просування.

    Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудовоїдіяльності і доведення її до робітника.

    Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методівпереміщення працівників на посади з більшої або з меншоювідповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення наінші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договорунайму.

    Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі:розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищенняефективності праці керівних кадрів.

    Трудові відносини: здійснення переговорів з укладенняколективних договорів.

    Зайнятість: розробка програм забезпечення рівних можливостейзайнятості.

    Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму більшеприбутковою та конкурентоспроможною, особливо якщо стратегія стабілізаціїскладу працівників використовується як засіб для підвищення гнучкостів управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодіїпрацівників і збереження найбільш кваліфікованого їх складу.

    Гарантії зайнятості та зниження плинності кадрів забезпечуютьзначний економічний ефект і спонукають працівників до підвищенняефективності своєї роботи, не побоюючись звільнень, які проводяться вперіод погіршення господарської кон'юнктури. Але деякі фірми, як,наприклад, американська фірма IBM, не звільняють працівників з економічнихпричин. Такий практики вона дотримується близько 35 років. Замість цьоговикористовуються такі методи, як періодичне припинення наймання новихпрацівників, проведення програм перекваліфікації, достроковий вихід на пенсіюта ін

    Багато американських фірми широко використовують довгострокові програмиуправління персоналом, які допомагають уникати масових звільненьробітників.

    З метою забезпечення стабільної зайнятості для постійних працівниківзазвичай використовуються такі методи:

    * залучення тимчасових працівників в період циклічного підйому;

    * маневрування трудовими ресурсами в рамках фірми;

    * перекваліфікація працівників і навчання їх новим спеціальностями;

    * скорочення робочого тижня в період погіршення кон'юнктури;

    * пропозицію позачергових відпусток та дострокового виходу на пенсію.

    Такі заходи зазвичай проводяться в рамках спеціально розробленихпрограм зі стабілізації зайнятості. Їхнє основне завдання полягає в збереженнінеобхідного числа найбільш кваліфікованих працівників, стимулювання їхбажання постійно підвищувати продуктивність і ефективність своєї роботи.

    Розробка програм управління персоналом передбачає:

    * наявність цільової орієнтації і взаємозв'язку загальних цілей; підвищення продуктивності праці, якості продукції, гнучкості в оплаті праці; постійне підвищення кваліфікації працівників;

    * спільну розробку стратегії в галузі управління трудовими ресурсами та стабілізації зайнятості представниками керівництва, профспілкою і працівниками.

    Принципова схема управління персоналом показана на (мал. 2.)

    | Розробка та | Оплата і | Групове | Соціально-психологи |
    | проведення | стимулювання | управління, | етичні аспекти |
    | кадрової політики | праці | взаємини в | управління |
    | | | Колективі і з | |
    | | | Профспілками | |
    | Принципи підбору | Форми оплати | Залучення | Мотивація праці |
    | і розстановки | праці | працівників у | працівників та |
    | кадрів персоналу | | управління на | творча |
    | | | Низовому рівні | ініціатива |
    | Умови найму та | Шляхи підвищення | Робочі бригади і | Організаційна |
    | звільнення | продуктивності | їх функції | культура фірми |
    | | Та праці | | |
    | Освіта та | Заохочувальні | Взаємовідносини у | Вплив управління |
    | підвищення | системи оплати | колективі | персоналом на |
    | кваліфікації | праці | | діяльність фірми |
    | | | | Та її організацію |
    | Оцінка персоналу | | Взаємовідносини з | |
    | та його | - | профспілками | - |
    | діяльності | | | |

    Рис.2 Принципова схема управління персоналом

    Термін «кадрова політика» має широке і вузьке тлумачення:

    - система принципів і норм (які повинні бути усвідомлені і певнимчином сформульовані), що приводять людські ресурси у відповідність зістратегією фірми (звідси випливає, що всі заходи по роботі з кадрами --відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування --заздалегідь плануються і узгоджуються із загальним розумінням цілей і завданьорганізації); набір конкретних правил, побажань та обмежень (частонеусвідомлених) у відносинах людей і організації: в цьому сенсі,наприклад, слова «кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб братина роботу людей лише з вищою освітою », можуть використовуватися вЯк аргумент при вирішенні конкретного кадрового питання.

    Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічнийнабір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом,конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії,організаційного та кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

    Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики,можна виділити дві підстави для їх угруповання.

    Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил інорм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаних з цимрівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадровуситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типикадрової політики:

    * пасивна;

    * реактивна;

    * превентивна;

    * активна.

    Пасивна кадрова політика. Саме уявлення про пасивної політикиздається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, в якійкерівництво організації не має вираженої програми дій щодоперсоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків.
    Для такої організації характерно відсутність прогнозу кадрових потреб,засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому.
    Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режиміекстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, якіпрагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини іможливі наслідки.

    Реактивная кадрова політика. У руслі цієї політики керівництвопідприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану вроботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникненняконфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої силидля вирішення поставлених завдань, відсутність?? отіваціі до високопродуктивногопраці. Керівництво підприємства вживає заходів з локалізації кризи,орієнтовано на розуміння причин, які привели до виникнення кадровихпроблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженнізасобами діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреноїдопомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяютьсяі розглядаються спеціально, основні труднощі виникають присередньостроковому прогнозуванні.

    Превентивна кадрова політика. У справжньому сенсі слова політикавиникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) маєобгрунтовані прогнози розвитку ситуації. Кадрова служба подібнихпідприємств має в своєму розпорядженні не тільки засобами діагностики персоналу, але йпрогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмахрозвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнозипотреби в кадрах, як якісний, так і кількісний,сформульовані завдання з розвитку персоналу. Основна проблема такихорганізацій - розробка цільових кадрових програм.

    Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз,але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатнарозробити антикризові кадрові програми, проводити постійниймоніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно допараметрами зовнішньої і внутрішньої ситуацією, то ми можемо говорити про справдіактивній політиці.

    Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізіситуації, призводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бутияк раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаютьсяалгоритмізації та опису).

    Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадровоїполітики: раціональну та авантюристичної.

    При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має якякісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації іу своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємствамає в своєму розпорядженні не тільки засобами діагностики персоналу, але йпрогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди.
    У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий ідовгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісної).
    Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи зваріантами її реалізації.

    При авантюристичної кадровій політиці керівництво підприємства немає якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, алепрагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, неу своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностикиперсоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадровоїроботи, часто орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвиткупідприємства, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації.
    План роботи з персоналом у такому випадку будується на доситьемоційному, мало аргументовано, але, можливо, і вірномууявленні про цілі роботи з персоналом.

    Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути втому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися врозгляд, що приведе до різкої зміни ситуації, наприклад, приістотній зміні ринку, появі нового товару, який можевитиснути наявний зараз у підприємства. З погляду кадрової роботинеобхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка іефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, напідприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом, ніж на підприємстві,що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персоналпохилого віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає щеодин параметр, який швидше за все не було враховано при підготовці планукадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

    Другою підставою для диференціації кадрових політик може бутипринципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал,ступінь відкритості по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадровогоскладу. За цією підставою традиційно виділяють два типи кадрової політики
    - Відкриту і закриту.

    Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організаціяпрозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти іпочати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівнівищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якогофахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахуваннядосвіду роботи у цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадровоїполітики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії абоавтомобільні концерни, які готові "купувати" людей на будь-якіпосадові рівні незалежно від того, працювали вони раніше в подібнихорганізаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для новихорганізацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованихна швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

    Таблиця 1.

    Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики
    | Кадровий процес | Тип кадрової політики |
    | | Відкрита | закрита |
    | Набір персоналу | Ситуація високою | Ситуація дефіциту робочої |
    | | Конкуренції на ринку | сили, відсутність припливу |
    | | Праці | нових робочих рук |
    | Адаптація персоналу | Можливість швидкого | Ефективна адаптація за |
    | | Включення до | рахунок інституту наставників |
    | | Конкурентні відносини, | ( "опікунів"), високою |
    | | Впровадження нових для | згуртованості колективу, |
    | | Організації підходів, | включення в традиційні |
    | | Запропонованих новачками | підходи |
    | Навчання та розвиток | Часто проводиться під | Часто проводиться під |
    | персоналу | зовнішніх центрах, | внутрішньокорпоративних |
    | | Сприяє | центрах, сприяє |
    | | Запозичення нового | формування єдиного |
    | | | Погляду, загальних технологій, |
    | | | Адаптована до роботи |
    | | | Організації |
    | Просування персоналу | ускладнило можливість | Перевагу при |
    | | Росту, тому що | призначення на вищі |
    | | Переважає тенденція | посади завжди віддається |
    | | Набору персоналу | співробітникам компанії, |
    | | | Проводиться планування |
    | | | Кар'єри |
    | Мотивація та | Перевага віддається | Перевага віддається |
    | стимулювання | питань стимулювання | питань мотивації |
    | | (Зовнішньої мотивації) | (задоволення |
    | | | Потреби в |
    | | | Стабільності, |
    | | | Безпеки, соціальному |
    | | | Прийняття) |
    | Впровадження інновацій | Постійне | Необхідність спеціально |
    | | Інноваційний | ініціювати процес |
    | | Вплив з боку | розробки інновацій, |
    | | Нових співробітників, | високе почуття |
    | | Основний механізм | причетності, |
    | | Інновацій - контракт, | відповідальності за |
    | | Визначення | зміни за рахунок |
    | | Відповідальності | усвідомлення спільності долі |
    | | Співробітника і | людини і підприємства |
    | | Організації | |

    Закрита кадрова політика характеризується тим, що організаціяорієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадовогорівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації.
    Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих настворення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духупричетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадровихресурсів. Порівняння цих двох типів кадрової політики по основних кадровихпроцесам ілюструє (табл. 2.)

    В умовах ринкової економіки одна з вирішальних факторів ефективностіі конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високої якостікадрового потенціалу. Суттю ж кадрової політики є робота зперсоналом, що відповідає концепції розвитку організації. Кадроваполітика - складова частина стратегічно орієнтованої політикиорганізації. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансупроцесів оновлення і збереження чисельного та якісного складу кадрівв його розвитку відповідно до потреб самої організації,вимогами чинного законодавства, станом ринку праці.
    Необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії іне закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бутипобудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату ввідносно будь-якого питання або проблеми у кадровій сфері. Так, під часформування кадрової політики, в ідеальному випадку, має відбуватисяузгодження таких питань:

    * розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

    * організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву , переміщення;

    * інформаційна політика - створення та підтримка системи руху кадрової інформації;

    * фінансова політика - формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

    * політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;

    * оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем в кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки та інші методи оцінки ефективності діяльності).

    Процес формування кадрової політики в організації полягає внаступному. Так, у частини вже давно функціонують організацій (навітчизняному ринку це властиво підприємствам, тісно працюють зіноземними партнерами та іноземним представництвам) існуєдокументально закріплене уявлення про кадрову політику підприємства,кадрових процесах, заходи і норми їх здійснення. У іншій частиніорганізацій уявлення про те, як працювати з персоналом, існує нарівні розуміння, але не закріплено документально, або знаходиться в стадіїформування. Якщо створюється підприємство і є зацікавленість у тому,щоб кадрова політики проводилася усвідомлено, то необхідно здійснитиряд етапів з проектування кадрової політики.

    Етап 1.

    Нормування. Мета - узгодження принципів і цілей роботи зперсоналом, з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапомїї розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії іетапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни,конкретизувати образ бажаного працівника, шляхи його формування та ціліроботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги доспівробітникові організації, принципи його існування в організації,можливості зростання, вимоги до розвитку певнихздібностей і т.д.

    Етап 2.

    Програмування. Мета - розробка програм, шляхів досягнення цілейкадрової роботи, конкретизованих з урахуванням нинішніх умов і можливихзмін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щододосягненню цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених удокументах, формах, і обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так іможливостей змін. Істотний параметр, що робить вплив нарозробку таких програм, - уявлення про прийнятні інструментах іспособи впливу, їх узгодження з цінностями організації. Наприклад, вситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти та використовуватипрограми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засобимасової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу назнайомих своїх співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Длякорпоративної культури з елементами органічної організаційної культури,культивує дух «єдиної родини», недоцільно при наборі використовуватистрогі, а часто й жорстокі психологічні тести, більшу увагуслід приділяти процедур співбесід, груповим заходам,моделювання реальних виробничих ситуацій і т.д.

    Етап 3.

    Моніторинг персоналу. Мета - розробка процедур діагностики тапрогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори станукадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики тамеханізм вироблення конкретних заходів з розвитку і використання знань,умінь і навичок персоналу. Доцільні оцінка ефективності кадровихпрограм і розробка методики їх оцінки. Для підприємств, що проводятьпостійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадровоїроботи (оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання ефективногоробочого клімату, планування тощо) включаються в єдину системувнутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, способівприйняття та реалізації рішень. У такому випадку ми можемо говорити проіснування кадрової політики як інструмент управління підприємством.

    Відомо, що у становленні системи стратегічного менеджменту можнавиділити чотири основні фази:

    * хаотичне реагування на постійні зміни у зовнішньому середовищі;

    * стратегічне планування у вузькому сенсі - передбачення нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації і розробка заздалегідь стратегій дій у відповідь (вихідне припущення: нова стратегія має грунтуватися на використанні наявних сильних і нівелюванні слабких сторін організації);

    * управління стратегічними можливостями - виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації до мінливої середовищі

    (прогнозуються не тільки майбутні проблеми та шляхи їх вирішення, а й рівень професійної компетентності, необхідний персоналу організації для успіху в майбутньому);

    * управління стратегічними завданнями в реальному масштабі часу - розробка і реалізація постійно коректуються програми.

    Кадрові заходи - дії, спрямовані на досягненнявідповідності персоналу завдань роботи організації, що проводяться з урахуваннямконкретних завдань етапу розвитку організації.

    Розглянемо основні кадрові заходи в залежності від типустратегії організації та рівня планування. Для відкритої і закритоїкадрової політики будуть адекватні різного типу заходи щодозадоволенню єдиних по суті кадрових потреб (таблиця 2).

    Таблиця 2.

    Кадрові заходи, реалізовані у відкритому і закритому типі кадрової політики
    | Рівень планування |
    | Тип стратегії | довгостроковий | | короткостроковий |
    | організації | (стратегічний | | (оперативний) |
    | |) | | |
    | Відкрита кадрова політика |
    | Підприємцям-тель | Залучення | Пошук | Відбір менеджерів і |
    | ська | молодих | перспективних | фахівців під |
    | | Перспективних | людей і проектів, | проекти |
    | | Професіоналів. | Створення банку | |
    | | Активна | кандидатів на | |
    | | Політика | роботу в | |
    | | Інформування | організацію, | |
    | | Про фірму. | проведення | |
    | | Формування | конкурсів, видача | |
    | | Вимог до | грантів. | |
    | | Кандидатів | Встановлення | |
    | | | Контактів з | |
    | | | Кадровими | |
    | | | Агентствами | |
    | Динамічного | Активна | Розробка | Розробка штатного |
    | зростання | політика | принципів і | розкладу. Створення |
    | | Залучення | процедур оцінки | посадових |
    | | Професіоналів | кандидатів і | інструкцій. Опис |
    | | | Роботи. Навчання | політики фірми в |
    | | | Управлінців - | документи та |
    | | | Формування | правила. Набір |
    | | | Горизонтальних і | персоналу під |
    | | | Вертикальних | конкретні види |
    | | | Управлінських | робіт. Адаптація |
    | | | Команд. | персоналу |
    | | | Планування | |
    | | | Трудових ресурсів | |
    | Прибутковості | Розробка | Розробка | Реалізація програм |
    | | Нових форм | оптимальних схем | оцінки та |
    | | Організації | стимулювання | стимулювання праці |
    | | Праці під нові | праці, ув'язаних з | персоналу. Набір |
    | | Технології | отриманням прибутку | ефективних |
    | | | Організацією. | менеджерів |
    | | | Аналіз і | (керуючих) |
    | | | Раціоналізація | |
    | | | Робочих місць | |
    | Ліквідаційна | Не | Створення | Оцінка персоналу з |
    | | Розглядається | нормативних | метою скорочення. |
    | | | Документів з | Консультування |
    | | | Кадрового аспекту | персоналу з питань |
    | | | Ліквідації | професійної |
    | | | Підприємства. | орієнтації, |
    | | | Встановлення | програмам навчання та |
    | | | Конт?? ктов с | працевлаштування. |
    | | | Фірмами з | Використання схем |
    | | | Працевлаштування | часткової зайнятості |
    | Кругообігу | Оцінка | Пошук | Консультаційна |
    | | Потреби в | перспективних | допомога персоналу (в |
    | | Персонал для | спеціалістів | першу чергу, |
    | | Різних | | психологічна). |
    | | Етапів життя | | Реалізація програм |
    | | Організації | | соціальної допомоги |
    | Закрита кадрова політика |
    | Підприємцям-тель | Створення | Пошук | Залучення друзів, |
    | ська | власних | перспективних | родичів і |
    | | (Фірмових) | студентів, виплата | знайомих |
    | | Інститутів | стипендій, | |
    | | | Стажування на | |
    | | | Підприємство | |
    | Динамічного | Планування | Проведення | Набор сотрудников с |
    | зростання | кар `єри. | внутрішньофірмових | високим потенціалом і |
    | | Розробка | програм навчання | здатність до |
    | | Нетрадиційних | з урахуванням особистих | навчання. |
    | | Способів найму | потреб у | Проведення |
    | | (Довічний - | навчанні. | Програм адаптації |
    | | Японія) | Розробка | персоналу |
    | | | Програм | |
    | | | Стимулювання | |
    | | | Праці в | |
    | | | Залежності від | |
    | | | Вкладу та вислуги | |
    | | | Років | |
    | Прибутковості | Розробка схем | Реалізація | Створення гуртків |
    | | Оптимізації | програм навчання | «якості», активне |
    | | Праці, | управлінського | включення персоналу в |
    | | Скорочення | персоналу. | оптимізацію |
    | | Трудових затрат | Розробка | діяльності |
    | | | Соціальних | організації. |
    | | | Програм | Використання |
    | | | | Ресурсів «внутрішнього |
    | | | | Найму »- поєднання |
    | Ліквідаційна | Не | Проведення | Пошук робочих місць |
    | | Розглядається | програм | для переміщуваного |
    | | | Перепідготовки | персоналу. Звільнення |
    | | | | У першу чергу |
    | | | | Нових співробітників |
    | Кругообігу | Створення | Розробка | Культивування |
    | | «Інноваційних» | програм часткової | «філософії фірми». |
    | | Відділів. | зайнятості за | Включення персоналу в |
    | | Розробка | основному | обговорення перспектив |
    | | Програм | напрямку с | розвитку організації |
    | | Стимулювання | можливістю | |
    | | Творчої | реалізувати | |
    | | Активності | активність | |
    | | Співробітників. | працівників у | |
    | | Проведення | напрямках, | |
    | | Конкурсів | корисних фірму | |
    | | Проектів | | |

    На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретнихпрограм і кадрових заходів впливають фактори двох типів - зовнішні повідношенню до організації і внутрішні.

    Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднані в дві групи:

    * Нормативні обмеження;

    * Ситуація на ринку праці.

    Наприклад, присутність в нормах деяких країн заборон на застосуваннятестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управлінняперсоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм відбору таорієнтації персоналу. Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці,необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування,структурний і професійний склад вільної робочої сили. Важливоотримати уявлення про професійних і громадських об'єднаннях, вякі так чи інакше залучені працівники або кандид

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !