ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Формування та аналіз організаційних структур
         

     

    Менеджмент

    Міністерство економічного розвитку і торгівлі

    Російської Федерації

    Архангельський торгово-економічний технікум

    Курсова робота

    з дисципліни: менеджмент

    Тема: «Формування та аналіз організаційних структур».

    Виконана студенткою

    Дурягіна М. В. за спеціальністю 0602

    «Менеджмент»

    Група III менеджмент заочного відділення

    Керівник: Пермінова О. В.

    Оцінка ______________

    Дата перевірки

    __________________

    Архангельськ

    2003

    Зміст

    Введення

    3

    1 . Структура та форми організацій

    4

    2. Типи організаційних структур

    5

    3. Проектування організаційних структур

    9

    4. Основні метологіческіе принципи

    13

    5. Процес формування організаційної структури

    15

    6. Оцінка ефективності організаційних рішень

    16

    7. Коригування організаційних структур

    20

    8. Централізовані і децентралізовані організації

    25

    9. Індикація структури

    27

    10. Резюме

    28

    Висновок

    31

    Список використаної літератури

    32

    Введення

    Науково обснованное формування організаційних структур управління --актуальне завдання сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів доринкової економіки. У нових умовах необхідно широко використовуватипринципи та методи проектування організації управління на основісистемного підходу. У процесі упправленія відбувається делегування прави іобов'язків для організації взаємодії різних органів управління тарапределеніе завдань, що вирішуються різними працівниками. Керівники повинніпередавати співробітникам свої права та обов'язки, інакше необхідна роботапросто не буде виконана. Тому організація робіт - це функція, якуповинні здійснювати всі керівники - незалежно від їхнього рангу. Проте, хочазміст цієї концепції складається в делегуванні прав і обов'язків длярозподілу праці по горизонталі і вертикалі, рішення про вибір структуриорганізації в цілому майже завжди приймається реководством вищої ланки.
    Керівники низової та середньої ланок лише допомагають йому, надаючинеобхідну інформацію, а в більш великих організаціях та пропонуючиструктуру підлеглих їм підрозділів, що відповідає загальній структуріорганізації, обраної вищим керівництвом.

    У широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щобвибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданняморганізації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім факторам.
    «Найкраща» структура - це та, яка найкращим чином дозволяєорганізації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно ідоцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, такимчином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей звисокою ефективністю.

    1. Структура та форми організацій

    Організаційна структура - один з основних елементів управлінняорганізацією. Вона характеризується розподілом цілей і задач управлінняміж підрозділом та працівниками організації. Структура управління - цеорганізаційна форма поділу праці за прийняття та реалізаціїуправлінських рішень.

    Таким чином, під організаційною структурою управління необхіднорозуміти сукупність управлінських ланок розташованих у суворійспівпідпорядкованості і забезпечують взаємозв'язок між керуючою ікерованою системами.

    Внутрішнім виразом організаційної структури управління єсклад, співвідношення, розташування та взаємозв'язок окремих підсистеморганізації.

    У структурі управління організацією виділяють такі елементи:ланки (відділи), рівні (ступені) управління та зв'язку - горизонтальні івертикальні.

    До ланок управління належать структурні підрозділи, а такожокремі фахівці, які виконують відповідні функції управління абоїх частину. До ланок управління слід відносити і менеджерів,що здійснюють регулювання та координацію діяльності декількохструктурних підрозділів.

    В основі освіти ланки управління лежить виконання відділомпевної функції управління. Встановлюються між відділами зв'язкуносять горизонтальний характер.

    Під рівнем управління розуміють сукупність ланок управління,займають певний ступінь в системах управління організацією. Сходиуправління перебуває у вертикальній залежності і підпорядковується один одному поієрархії. Звідси виникла пірамідних структура управління організацією:

    .Віце-президент;

    . Директора служб;

    . Начальники цехів;

    . Старші майстри;

    . Бригадири.

    Організаційні структури управління відрізняються великою різноманітністюформ, в основі яких лежать характерні ознаки, зокрема розміри,виробничо-комерційної діяльності організації, виробничийпрофіль, ступінь фінансово-економічної самостійності, централізаціяуправління.

    До складу організації може входити одна фірма або декілька компаній,об'єднаних так званою системою участі.

    У зв'язку з цим з'явилися такі форми організацій, як товариства зобмеженою відповідальністю. Вони створюються юридичними особами тагромадянами шляхом об'єднання їхніх внесків з метою здійснення господарськоїдіяльності.

    Спільні підприємства створюються на основі вкладення капіталувітчизняних та іноземних партнерів, спільно здійснюютьгосподарську діяльність.

    Акціонерне товариство - організаційна форма об'єднання коштіворганізацій і громадян з метою здійснення господарської діяльності.

    Холдингові компанії - держательскіе компанії, які створюються з метоюволодіння контрольними пакетами цінних паперів, головним чином промисловихфірм.

    2. Типи організаційних структур

    Залежно від характеру зв'язків між підрозділами організаціїрозрізняють такі типи організаційних структур: лінійну,функціональну, лінійно-функціональну і матричну.

    Лінійна організаційна структура управління. Це одна з найпростішихорганізаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолікожного структурного підрозділу знаходиться керівник - єдиноначальник,наділений усіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництвопідлеглими йому працівниками і зосереджують у своїх руках усі функціїуправління.

    Лінійна організаційна структура управління має свої переваги інедоліки (табл. 1).

    Таблиця 1
    | Переваги | Недоліки |
    | Єдність і чіткість | Високі вимоги до керівника |
    | розпорядництва | Відсутність ланок з планування та |
    | Узгодженість дій | підготовці рішень |
    | виконавців | скрутні зв'язку між інстанціями |
    | Простота управління | |
    | Оперативність у прийнятті рішення | Концентрація влади в керуючої |
    | Чітко виражена відповідальність | верхівці |
    | Особиста відповідальність | |
    | керівника | |

    Серйозні недоліки лінійної структури в певній мірі можуть бутиусунені функціональною структурою.

    Функціональна організаційна структура управління організацією. Ідеяполягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питаньпокладається на фахівців, тобто кожний орган управління (абовиконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів діяльності.

    В організації, як правило, фахівці одного профілю об'єднуються вспеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад відділмаркетингу, плановий відділ, бухгалтерія і т. п. Таким чином, загальна задачауправління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня, зафункціональним критерієм. Звідси й назва - функціональна структурауправління.

    Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створюєподвійне підпорядкування для виконавців.

    Як і лінійна, функціональна структура має свої переваги інедоліки (табл. 2).

    Недоліки як лінійної, так і функціональної структур управління взначною мірою усуваються лінійно-функціональними структурами.

    Таблиця 2
    | Переваги | Недоліки |
    | Висока компетентність спеціалістів, | Надмірна зацікавленість у |
    | відповідають за здійснення | реалізації цілей і завдань «своїх» |
    | конкретних функцій | підрозділів |
    | Звільнення лінійних менеджерів від | Труднощі в підтримці постійних |
    | рішення деяких спеціальних | взаємозв'язків між різними |
    | питань | функціональними службами |
    | Стандартизація, формалізація і | Поява тенденцій надмірної |
    | програмування явищ і процесів | централізації |
    | Виняток дублювання і | Тривала процедура прийняття рішення |
    | паралелізму у виконанні | Щодо застигла організаційна |
    | управлінських функцій | форма, насилу реагує на |
    | Зменшення потреби у фахівцях | зміни |
    | широкого профілю | |

    Лінійно-функціональна (штабна) структура управління

    При такій структурі управління всю повноту влади бере на себелінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому прирозробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень,програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональнихпідрозділів (управлінь, відділів, бюро і т. п.).

    У даному випадку функціональні структури підрозділи знаходяться впідпорядкуванні лінійного головного керівника.

    Таким чином, лінійно-функціональна структура включає в себеспеціальні підрозділи при лінійних керівниках, які допомагають їмвиконувати завдання організації.

    Лінійно-функціональна структура також має свої позитивні моментиі недоліки (таблиця 3).

    Матрична організаційна структура управління.

    Матрична структура управління створюється шляхом суміщення структур двохвидів: лінійної та програмно-цільовий. При функціонуванні програмно -цільової структури управлінський вплив спрямовано на виконанняпевної цільової завдання, у вирішенні якої беруть участь всі ланкиорганізації.

    Згідно з лінійною структурою (по вертикалі) будується управлінняпо окремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництво, збут,постачання. При

    матричній структурі керівник управління програми (проекту)працює не з фахівцями, які підпорядковані безпосередньо йому, алінійним керівникам, і в основному визначає, що і коли має бутизроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і якбуде виконувати ту чи іншу роботу. Матрична структура також має своїпереваги і недоліки (таблиця 4).

    Таблиця 3
    | Переваги | Недоліки |
    | | |
    | Більш глибока підготовка рішень і | Відсутність тісних взаємозв'язків між |
    | планів, пов'язаних зі спеціалізацією | виробничими відділеннями |
    | працівників | Недостатньо чітка відповідальність, т. |
    | Звільнення головного лінійного | к. готує рішення, як правило, не |
    | менеджера від глибокого аналізу | бере участь в його реалізації |
    | проблем | Надмірно розвинена система |
    | Можливість залучення консультантів | взаємодії по вертикалі, а саме: |
    | та експертів | підпорядкування за ієрархією управління, т. |
    | | Тобто тенденція до надмірної централізації |
    | | |

    Таблиця 4
    | Переваги | Недоліки |
    | | |
    | | |
    | Можливість швидко реагувати і | Складна структура підпорядкування, в |
    | адаптуватися до мінливих | результаті чого виникають проблеми, |
    | внутрішніх і зовнішніх умов | пов'язані з встановленням пріоритетів |
    | організації | завдань і розподілом часу на їх |
    | Раціональне використання кадрів за | виконання |
    | рахунок спеціалізації різних видів | Необхідність постійного контролю за |
    | трудової діяльності | «співвідношенням» сил між завданнями |
    | Посилення контролю за окремими | управління по цілях |
    | завданнями проекту | Труднощі набуття навичок |
    | Скорочення навантаження на керівників | необхідних для роботи з нової |
    | високого рівня за рахунок делегування | програмі |
    | певної частини повноважень | |
    | Підвищення особистої відповідальності за | |
    | виконання програми в цілому та її | |
    | складових елементів | |

    3. Проектування організаційних структур

    Рішення про проектування організаційної структури управлінняприймається тоді, коли діюча структура неефективна. У процесіпроектування ставиться завдання створення такої структури управління, якаб найбільш повно відображала цілі і завдання організації, тобто Мова йде протому, щоб новостворена структура найкращим чином дозволялаорганізації взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільнорозподілити і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чиномзадовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високоюАналіз оргструктур;

    2. Проектування;

    3. Оцінка ефективності.

    Перший етап - аналіз оргструктур. Аналіз діючої оргструктуриуправління визнано, встановити, якою мірою вона відповідає вимогою,що пред'являються до організації, тобто визначають, наскільки структурауправління раціональна з точки зору встановлених оціночних критеріїв,характеризують її якість. До оціночних критеріїв відносяться:

    Принципи управління - співвідношення між централізацією ідецентралізацією (скільки і які рішення приймаються на нижньому рівні?)

    Апарат управління - перегрупування підрозділів, змінавзаємозв'язків між ними, розподіл повноважень і відповідальності.

    Функції управління - посилення стратегічного планування
    (коректування''бізнес плану''), посилення контролю якості продукції.

    Господарська діяльність - зміна технологічного процесу,поглиблення межфирменное співпраці, технічне переоснащенняорганізації.

    У результаті аналізу можна виявити''''вузькі місця в діяльностіорганізації. Це може бути велика звенность управління, паралелізм уроботі, відставання в розвитку оргструктури від змін, що відбуваютьсязовнішнього середовища.

    Другий етап-проектування оргструктур. Методичні підходи допроектування оргструктури управління в залежності від закладених в нихсполучень використовуваних методів можна умовно об'єднати в чотири групи:

    Аналогій - передбачає використання досвіду проектування структуруправління в аналогічних організаціях;

    Експертна - базується на вивченні пропозицій експертів --фахівців. Вони можуть або самі спроектувати варіанти організаційноїструктури, або оцінити розроблені проектувальниками структури;

    структуризації цілей - передбачає вироблення системи цілейорганізації та її подальше поєднання з розробляється структурою.

    Організаційного моделювання - дозволяє чітко сформулюватикритерії оцінки ступеня раціональності організаційних рішень. Його сутьполягає в розробці формалізованих математичних, графічних абомашинних описів розподілу повноважень і відповідальності в організації.

    Зрештою встановлюються управлінські функції для кожногоструктурного підрозділу, потоки інформації, взаємозв'язку ідокументообіг.

    Разом з тим, проектуючи нову оргструктуру управління, не можна забуватипро вимоги, що пред'являються до оргструктура, і принципів їх побудови.

    Вимоги до організаційної структури:

    Оптимальність. Структура управління визнається оптимальною, якщо міжланками й ступенями управління на всіх рівнях встановлюютьсяраціональні зв'язки при найменшому числі ступень управління.

    Оперативність. Суть цієї вимоги полягає в тому, щоб ха час відприйняття рішення до його виконання у керованій системі не встиглистатися незворотні негативні зміни, що роблять непотрібною реалізаціюприйнятих рішень.

    Надійність. Структура апарату управління повинна гарантуватидостовірність передачі інформації, не допускати спотворень керуючихкоманд та інших даних, що передаються.

    Економічність. Завдання полягає в тому, щоб потрібний ефект від управліннядосягався при мінімальних витратах на управлінський апарат.

    Гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішньоїсередовища.

    Стійкість структури управління. Незмінність її основних властивостей прирізних зовнішніх впливах.

    Третій етап-оцінка ефективності оргструктур. Оцінка ефективностіуправління може бути наведена за уровн?? реалізації завдань, надійності таорганізованості системи управління. Окремі параметри ефективностіоргструктури можна визначити, використовуючи ряд коефіцієнтів:

    Коефіцієнт звенності:

    Кзв = ПЗВ. ф./ПЗВ. о,

    Де Пзв.ф - кількість ланок існуючої оргструктури;

    ПЗВ. о - оптимальна кількість ланок оргструктури;

    Коефіцієнт територіальної концентрації:

    Кт. к = ППР. ф./П.

    Де ППР - кількість організацій даного типу, що функціонують врегіоні діяльності нашої організації; П. - площа регіону, на якійфункціонує всі організації даного типу;

    Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:

    Ке = Рп/Зу

    Де Рп - кінцевий результат, отриманий від функціонуванняоргструктури управління; Зу - витрати на управління заробітної плати.

    У переважній більшості випадків стан та ефективністьоргструктури оцінюють через показники, що характеризують діяльністькерованого об'єкта.

    Ефективність управління Еу виражають, як правило, показником,що є відношенням економічності управління Ес до ефективностівиробництва Еп. Ес обчислюється діленням витрат на управління Ау насукупну вартість основних і оборотних фондів Д і виражається у витратахна управління на одиницю вартості фондів. Еп визначається діленням обсягуумовно чистої продукції (вч. П) на чисельність промислово -виробничого персоналу Ст і виражається в кількості виробленоїпродукції на людину:

    Еу = Ес/Еп = (Ау/Д)/(Іч.п./Ст)

    Для визначення ефективності кращим є інтегрованийпоказник Ке.ф. у:

    Ке.ф. у = 1 - (Qу/Lч.п.)/(Fт/ЕОФ)

    Де Ке.ф. у - ефективності управління; Qу - витрати на управління,що припадають на одного працівника управління; Lч. п. - питома вагачисельності управлінських працівників у загальній чисельності працюючих; Fт --фондоозброєність, вартість основних і оборотних коштів, що припадають наодного працюючого; ЕОФ - фондовіддача.

    В кінцевому підсумку вся робота з проектування оргструктур управліннязводиться до вироблення напрямків щодо її вдосконалення, що відноситься дочисла найважливіших засобів підвищення ефективності управлінської діяльностіорганізації.

    4. Основні метологіческіе принципи

    Одним з головних недоліків застосовуваних методик була їхфункціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а неїх результатів. З цього взаємозв'язку різних ланок систему управліннянабувають більш важливе значення, чим суворіше встановлення їхфункціональної спеціалізації. Це особливо чітко проявляється привирішенні проблем, пов'язаних зі створенням корпорацій, АТ, фінансово -промислових груп, замовлень і договорів за запитами споживачів, зкомплексним вирішенням проблем якості продукції.

    Системний підхід, надаючи важливого значення науково обгрунтованоговизначення функції управління і норматив чисельності як частини загальногопроцесу формування організаційно - управлінської структури,орієнтує дослідників і розробників на більш загальні принципипроектування організацій. Тобто, він припускає вихідне визначеннясистеми цілей організації, які обумовлюють структуру задач ізміст функцій апарату управління.

    Рис. 1

    У єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формуванняорганізаційних структур управління. Ці методи мають різну природу,кожен з них окремо не дозволяє вирішити всі важливі практичніпроблеми і повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.

    Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантіворганізаційної структури є найбільш повне і стійке досягненняцілей. При виникненні проблем, необхідно сформулювати чисельністьперсоналу як критерій економічної ефективності, відповідно дояким повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню довитрат на управління. Чисельність апарату управління повинна бутиоб'єктивно обгрунтована, для того, щоб у всій повноті забезпечити рішеннязавдань, що випливають з цілей організаційної системи.

    5. Процес формування організаційної структури

    Процес формування організаційної структури включає в себеформулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їхресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробкурегламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють ірегулюють форми, методи, процеси, які здійснюються ворганізаційної системи управління.

    Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіях:

    Формування загальної структурної схеми у всіх випадках маєпринципове значення, оскільки при цьому визначаються головніхарактеристики організації, а також напрямки, за якими має бутиздійснено більш поглиблене проектування;

    Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними --полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішеньне тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно - цільовимблокам, але і аж до самостійних (базових) підрозділів апаратууправління, розподілу конкретних завдань між ними та побудовивнутрішньоорганізаційні зв'язків. Під базовими підрозділами розуміютьсясамостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектори,лабораторії), на які організаційно поділяються лінійно-функціональніта програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати своювнутрішню структуру.

    Регламентація організаційної структури - передбачає розробкукількісних характеристик апарату управління та процедур управлінськоїдіяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементівбазових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектноїчисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретнимивиконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробкупроцедур виконання управлінських робіт у підрозділах;

    Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління,розробляються специфічні документи називаються - органіграми.

    Органіграммама являє собою графічну інтерпретацію процесувиконання управлінських функцій, їх етапів і входять до них робіт,описує розподіл організаційних процедур розроблення і прийняттярішення між підрозділами, їх внутрішніми органами та структурнимиокремими працівниками. Побудова органіграми, дозволяє пов'язати процесраціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків зупорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління,що виникають при організації узгодженого виконання її завдань і функцій.
    Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у виглядірозподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку іприйняття управлінських рішень.

    6. Оцінка ефективності організаційних рішень

    Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних іпланових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивностідіючої структури, розроблюваних проектів чи планових заходів, іпроводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури абоспособу її вдосконалення. Ефективність організаційної структуриповинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структуруправління діючих організацій для планування та здійсненнязаходів з удосконалення управління.

    Комплексний набір критеріїв ефективності системи управлінняформується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування: за ступенем відповідності результатів, що досягаються встановленим цілямвиробничо-господарської організації; за ступенем відповідності процесу функціонування системи об'єктивнимвимогам до його змісту організації та результатів.

    Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантіворганізаційної структури є можливість найбільш повного і стійкогодосягнення кінцевих цілей системи управління при відносно меншихвитратах на її функціонування.

    Принципове значення для оцінки ефективності системи управліннямає вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності,який приймається за нормативний. Один з підходів диференціюваннязводиться до порівняння з показниками, що характеризують ефективністьорганізаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталоннийваріант може бути розроблений і спроектований з використанням всіхнаявних методів і засобів проектування систем управління.
    Характеристики такого варіанту приймаються як нормативні. Можезастосовується також порівняння з показниками ефективності та характеристикамисистеми управління, обраної в якості еталону, який визначає допустимийчи достатній рівень ефективності організаційної структури.

    Часто замість методів використовується експертна оцінка організаційно -технічного рівня аналізованої і проектованої системою, а такожокремих її підсистем і прийнятих проектних і планових рішень, абокомплексна оцінка системи управління, заснована на використаннікількісно-якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективністьуправління у значній сукупності факторів.

    Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управлінняі його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні тривзаємопов'язані групи:

    1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, в якості ефекту, зумовленого функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися обсяг, прибуток, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції, терміни впровадження нової техніки і т.п.

    2. Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці. В якості витрат на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель і приміщень, підготовку та перепідготовку кадрів управління.

    При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники,які можуть оцінюватися як кількісно, так і якісно. Ціпоказники набувають нормативний характер і можуть використовуватися вяк критерій ефективності обмежень, коли організаційнаструктура змінюється в напрямку поліпшення одного або групи показниківефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативниххарактеристиками апарату управління можуть бути віднесені наступні:продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність,надійність:

    . Продуктивність апарата управління може визначатися, як кількість виробленої організацією кінцевої продукції або обсяги виробленої в процесі управління інформації.

    . Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління, питома вага управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці об'єму окремих видів робіт.

    . Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задачного функції в певному діапазоні зміни умов. Чим щодо ширший цей діапазон, тим більше адаптивної вважається система.

    . Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати відповідно до виникають завданнями свої ролі в процесі прийняття рішень та налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властивою даній структурі впорядкованості відносин.

    . Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських проблем і таку швидкість їх вирішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставлених цілей при збереженні стійкості налагоджених виробничих та забезпечуючих процесів.

    . Надійність апарату управління в цілому характеризує його безвідмовним функціонуванням. Якщо вважати якість визначення цілей та постановки проблем достатнім, тобто здатність забезпечувати виконання завдань в рамках встановлених термінів та виділених ресурсів. Для оцінки старанності апарату управління та його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень при виконанні вказівок.

    3. Група показників, що характеризує раціональність організаційної структури і її технічно-організаційний рівень. Кструктурам відноситься звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, сбалансірованоость розподілу прав і відповідальності.

    Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначеннявідповідності системи управління та її організаційної структури об'єктууправління. Це знаходить вираз в збалансованості складу функцій іцілей управління, відповідно чисельності складу працівників обсягом іскладності робіт, повноту забезпечення необхідної інформацією, забезпеченостіпроцесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.

    Важливими вимогами, є, здатність адекватного відображеннядинамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечністьпоказників. При оцінці ефективності окремих заходів звдосконалення системи управління допускається використання основнихвимог до їх вибору - максимальна відповідність кожного показникацільової орієнтації заходу і повнота відображення що досягаєтьсяефекту.

    7. Коригування організаційних структур

    У більшості випадків рішення про коректування структур приймаютьсявищими керівниками організації як частина їх основних обов'язків.
    Значні за масштабами організаційні підприємства не здійснюється дотих пір, поки не з'явиться тверда коректування структури або розробканового проекту.

    Незадовільний функціонування підприємства. Найбільшпоширеною причинного необхідність розробки нового проектуорганізації є невдачі в спробі зниження зростання витрат, підвищенняпродуктивності, розширення всі звужуються внутрішніх і зовнішніх ринківабо в залученні нових фінансових ресурсів. Звичайно, перш за все,робляться зміни в склад і рівень кваліфікації працюючих,розробка спеціальних програм. Але причина незадовільноїдіяльності підприємства полягає в певні недолікиорганізаційної структури управління.

    Перевантаження вищого керівництва. Якщо заходи щодо зміни методів іпроцедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не призводять дотривалого полегшення, то вельми ефективним засобом вирішення цієїзавдання стає перерозподіл прав і функцій, корегування тауточнення в формах організації.

    Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємствавимагає з боку вищих керівників все більшої увагистратегічним завданням. У той же час до цих пір багато керівниківпродовжують приділяти основний час оперативних питань. Що призведе допростої екстраполяції поточних тенденцій в майбутньому. Вищий керівникповинен усвідомлювати, що його найважливіша обов'язок полягає в тому, щобзробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічнупрограму.

    Розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівникзнає, що стабільність в організаційній структурі підприємства існуєвнутрішня гармонія. Ця структура ускладнює досягнення цілей, допускаєнесправедливий розподіл влади і т.д. Коли виникають глибокі істійкі розбіжності з приводу організаційної структури, єдинимвиходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва частовикликає рішення про реорганізацію. Група, яка прийде на сме?? у, можезнайти таку форму зовсім не відповідає її підходу до проблемпідприємства.

    Рис.2 Тенденції в зміні організаційної структури

    Зростання масштабу діяльності. В умовах стабільних виробничихпроцесів і збуті при тривалому збільшенні розміру підприємстваз'являється необхідність до зростання масштабу діяльності. І можнапристосуватися до невеликих змін в структурі, але якщо основнаструктура залишається без змін, то від цього погіршується функціонуванняпідприємства.

    Збільшення різноманітності. Розширення номенклатури продукції, що випускаєтьсяабо послуг, вихід на різноманітні ринки додаткове освоєння новихвиробничих процесів вносять зовсім нові моменти в організацію,аж до структурних змін підприємства.

    Об'єднання господарюючих суб'єктів. Злиття кількох підприємствобов'язково вносить деякі зміни до організаційної структури.
    Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина в розподіліправ і відповідальності вимагають негайного вирішення, отже, слідочікувати великих структурних змін.

    Зміна технології управління. Наукові досягнення в областіуправління починають чинити все більший вплив на організаційніструктури та процеси (прогресивні методи обробки інформації).
    З'являються нові посади, змінюються процеси прийняття рішень. Деякігалузі - виробництво масової продукції, деякі фінансові установи
    - Насправді змінилися докорінним чином завдяки успіхам вобласті технології управління.

    Вплив технології виробничих процесів. Швидкий розвитокгалузевих досліджень, зростання наукових установ, повсюднепоширення управління проектами, зростаюча популярність матричнихорганізацій - все це свідчить про поширення впливу точних наукна промислові організації.

    Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємствзнаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякізміни відбуваються різко, через що нормальне функціонуванняпідприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни,які відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер,змушують підприємства перемикатися на інші сфери діяльності, а отже,з'являється нова організаційна структура.

    Кожне із зазначених обставин приводить до змін структури іможе вказувати на необхідність перегляду головної стратегії підприємства.

    Нездатність вижити і функціонувати ефективно частіше за все єрезультатом того, що:

    . Вживаються необгрунтовані стратегічні рішення;

    . Підприємства намагаються продовжити діяльність у обсязі, який вже не є економічним;

    . Не вдається налагодити випуск нової продукції або випускається не знаходить збуту продукція та не там, де треба;

    . Фірми, що мають один ринок збуту, не здатні диверсифікувати виробництво.

    Перерозподіл зада

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !