ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Що повинен знати менеджер ?
         

     

    Менеджмент

    Міністерство освіти України

    Тернопільський державний технічний університет імені Івана Пулюя

    Кафедра маркетингу

    РЕФЕРАТ на тему

    "Що повинен знати менеджер "

    Виконав: студент групи КТ-41

    Мойсюк Володимир

    Прийняв:

    Дубчак Б.А.

    Тернопіль 2000

    У своєму рефераті я спробую розкрити основні риси, якими повиненволодіти менеджер. Але перед цим, мені здається, потрібно дати визначеннялюдям, що працюють по цій спеціальності.

    Стосовно до економіки менеджерами називають фахівців, що,використовуючи різні методи і тактику керування, сприяють досягненню чиорганізацією підприємством визначених цілей. Методи досягнення цілей можутьбути різні. Зараз за кордоном отримали широку підтримку представники "школилюдських відносин ", що досліджують проблеми мотивації поведінки людей. Такідослідження оцінюють соціально-психологічні наслідки різних організаційнихзмін і дають рекомендації з удосконалювання управлінських процедур,політики, по створенню такого організаційного клімату і такої структури, щостимулюють спільні зусилля працівників. Узагалі говорячи, координаціядіяльності людей не може бути ефективною, якщо вони не бажаютьспівробітничати, а така кооперація не виникає автоматично, її необхідностворити.

    На жаль, далеко не усі в нашій країні усвідомлюють те, що економічніцілі можуть досягати не тільки шляхом нарощування капіталовкладеньбезпосередньо у виробництво, але і за рахунок вкладень у соціальнуінфраструктуру, створення в трудовому колективі сприятливої духовноїатмосфери, що сприяє вісокопродуктівній праці. Як свідчать результатиодного із соціологічних обстежень, 65% експертів рахували, що керівникамбракує уміння використовувати у своїй діяльності соціально-психологічніпоходи. У результаті істотні можливості поліпшення діяльності залишаютьсянезатребуваними.

    Зовсім не випадково, що в період загального дефіциту самим дорогоївиявився дефіцит особистості. Що б там не говорили, на ділі людин з йогонестатки виявився обділеною увагою і центральними органами керування, ікерівників трудового колективу. Склалася ситуація, у якій чим наполегливопрагнули переконувати людей у пріоритетності суспільних інтересів,зневажаючи при цьому інтересами конкретної людини, тим очевидніше ставалийого психологічне відчуження і самоусунення від суспільних цілей,ослаблення в нього почуття особистої причетності до того, що робиться врідному колективі, в економіці країни.

    В даний час можливості людини реалізуються по безлічі причин далеконе цілком: по деяким даної, не більше ніж на 30-40%. У минулому ми багаточого втрачали від того, що не могли повною мірою розкуваті ініціативу,творчість, самостійність людей. У цьому зараз і укладена найбільша і важказавдання. Але як цього домогтися? Як зацікавити людини в роботі з повноювіддачею? Мабуть, головне, щоб люди бачили особисту зацікавленість вефективній діяльності своєї організації.

    Тільки усвідомлена потреба в застосуванні своїх здібностей,прагнення до суспільного визнання природним образом спонукує людини допоповнення своїх знань і умінь, нагромадженню досвіду, що дає можливістьпрацювати з більшою віддачею, нарощувати свій внесок у загальну справу.
    Люди повинні знову навчитися говорити один з одним, розуміти і визнаватиодин одного, співробітничати. Такий розвиток організації - основна умовагуманізації праці. Ергономічні і кліматичні поліпшення на робочомумісці, як би вони не були важливі і бажані, усе-таки другорядні. Доситьприкладів, коли в прекрасно обладнаних приміщеннях, оснащених кліматичнимиустановками, відносини зовсім негуманні.

    Отож, менеджером є тип науково-практичного керування, тобтопосібника людьми і виробництвом, що дозволяє виконувати поставлені задачінайбільш гуманним і економічним шляхом. Оскільки задачею менеджменту єдосягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо передсобою завдання удосконалювання організації, не уточнивши її цілей, торизикуємо запропонувати кращі способи виконання непотрібних чи функційкращі шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Безперебільшення можна сказати, що завдається при цьому збиток виміряєтьсямільярдами. Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, керуванняпроцесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації,відрізняють дійсно вмілого керівника. Неможливо прагнути керувати людьми,якщо і керівникам, і підлеглим мети зовсім не ясні. Керувати - значитьспонукуваті інших до досягнення ясної мети, а не змушувати інших робити те,що вважаєш правильним.

    Процес керування базується на перебуванні і постановці мети. Однакпотім настає етап планування, тобто дослідження і визначення шляхудосягнення мети. Тому що, не спланували заздалегідь, як можна домогтисярезультату, тільки даремно витрачати гроші і час. Тільки тоді, колипланують, і можна організувати процес і визначити, хто за сто відповідає
    (структура керування процесом), що й у якій послідовності варто починати
    (хід процесу), які засоби для цього необхідні (забезпечення процесу) і т.д.

    Розвиваючи далі процес керування, приходимо до важливого моменту --відділення менеджера від "виробничник", що якнайбільше роботи прагнезробити сам, не довіряючи своїм підлеглим. Отже, підтверджується ще одинпринцип В. Зігерта і Л. Ланга: хто робить - не керує, хто керує - неробить. Йому цілком відповідає просте американське визначення процесукерування: "Робити що-небудь руками інших". Таким чином, менеджер делегуєчастину своїх функцій на відміну від "виробничник", що усі прагне зробитисам навіть на шкоду здоров'ю.

    "виробничник" є самими кращими службовцями для самих себе. Але одніці люди не вміють робити: вони не створюють умов росту інших. Отут івиникає поняття "мотивація". Одна з основних задач менеджера - створитиСпонукальні стимули для людини, при яких у нього виникає бажання працюватитак, щоб сприяти досягненню цілей організації. "Виробничник" ж не вмієкерувати, тому що він нікому не дає можливості показати, на що той здатний.
    Він привласнює успіх і тим самим позбавляє інших основного стимулу. Звідсивипливає ще один принцип західного менеджменту: керувати - значитьприводити до успіхів інших.

    Менеджерів, чи керуючих завжди цікавило, при яких умовах людинмотивований до роботі з чужого завдання, що їм рухає, що змушує приноситивеликі жертви і напружувати всі сили, роблячи свою справу, і що навіть присприятливих умовах приведе до упертості, нудьги і байдужності. По цьомупитанню існує ряд теорій: американського медика і психолога Абрахама Маслоу
    (суть його теорії в розходження головних поведінкових мотивів, перший зякий - це задоволення базисних потреб: "подих, спрага, голод, тепло", авищий - "самореалізація", прагнення людини реалізувати себе у своїй справі,у своєму утворі), американського психолога і фахівця в області економікипраці Ф. Херцберг. Він прийшов до висновку, що є фактори, що, якщо їхнядія не достатня, позбавляють людини радості праці, але якщо їхні діїспрямовані на особистість, здатні викликати цю радість.

    Якщо, приміром, робоче місце захаращене, темне і непривабливе, тотяга до праці помітно знижується. Якщо ж воно чисте й у ергономічноївідношенні бездоганно, то вже за рахунок тільки цього виникає вираженамотивація до праці.

    Херцберг відніс ці фактори, що дійсно активізують трудову діяльність.
    При цьому особливу роль грають відчуття успіху і зв'язане з ним визнання.
    Очевидна паралель з мотивом самореалізації в Маслоу. Чи не меншим мотивом, яквважає Херцберг, є сам процес праці: його привабливість, здатністьвикликати інтерес і можливість, що представляється, показати себе.

    Проводячи експерименти і різний рід дослідження, Херцберг разом зіншими експертами виробили 15 критеріїв мотівуючої організації праці.

    1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.

    2. Більшість людей випробує радість від роботи.

    3. Кожний на своєму робочому місці хоче показати, на що він здатний.

    4. Кожний прагне виразити себе в праці.

    5. Практично кожний має свою власну точку зору на те, як можнаполіпшити свою роботу, її організацію.

    6. Людям подобається відчувати свою значимість.

    7. Кожна людина прагне до успіху.

    8. Успіх без визнання приводить до розчарування.

    9. По тому, яким способом, у якій формі і з якою швидкістюспівробітники одержують інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальназначимість.

    10. Співробітникам не подобається, щоб рішення про зміни в роботі іна робочих місцях, навіть якщо ці рішення це позитивно, приймалися без нихведена, не з огляду на їхні знання і досвід.

    11. Кожному потрібно інформація про якість власної праці.

    12. Для усіх нас контроль з боку неприємний.

    13. Більшість людей прагнуть у процесі роботи придбати нові знання.

    14. Співробітники різко реагують, якщо їхнього старання й отриманіними кращі результати приводять тільки до того, що їхній ще більшенавантажують.

    15. Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?

    Кожний, хто у своїй управлінській діяльності стикається зтруднощами, що, по його оцінці, що корениться в тім, що сама роботамалоприваблива, повинний по цим 15 пунктам перевірити, чи можнастворити відповідні умови.

    Зробити це не завжди просто, і у визначених обставинах потрібнодопомога фахівця. Однак іноді для одержання істотних результатів досить іневеликих змін. Крім того, зовсім не обов'язкове дотримання всіх 15 умов,до того ж це і навряд чи можливо. Необхідно локалізувати найбільші труднощіі приступити до їхньої ліквідації на базі розробки відчутної і чесноїпрограми дій.

    При вивченні цих критеріїв мотівуючої організації праці, мабуть, якуроль як мотив грають гроші. Найважливішими факторами, вигідними длябізнесу, є висока заробітна плата промислових робітників, тому що вонапідвищує купівельну спроможність населення, а також низької виробничоївитрати від упровадження масового виробництва.

    З вищевказаного можна зробити висновок, що мотивувати співробітників
    - Значить торкнутися їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися впроцесі праці. І ще один прийом менеджменту - це сполучення волі ідисципліни. По суті, мова йде про існування керування фірмою і максимальноїавтономії індивіда. Організації, що живуть за принципом волі дисципліни,знаходяться під строгим контролем і в той же час допускають (у дійсностівимагають) автономію, заповзятливість і новаторство з боку рядовихспівробітників. Одні роблять це буквально завдяки вірі в систему цінностейменеджменту. Менеджери фірм за рубежем вважають, що "у дійсності цінності --це всі ". Ці фірми вірять, що успіх може бути досягнуть тільки в результатіобліку нестатків споживачів, надання самостійності в розвитку новаторства.
    При цьому вони непохитні прихильники строго контролю. Зразкові компаніїхарактеризуються високим ступенем твердості культурно орієнтованої чикерованої системи цінностей. Тому, незважаючи на надану автономію, ніхто невідхиляється далеко від курсу. Наприклад, "Дженерал електрик" домогласявиняткового успіху, включивши у виробництво авіаційних двигунів, а
    "Вестнігауз" у цій справі зазнала невдачі. Невдача "Вестінгауз" випливає зпереконання, що "турбіна - це турбіна". Вони намагалися керувативиробництвом авіаційних двигунів а рамках організації, зайнятоївиробництвом енергетичного устаткування. Виявляється, виробництвоавіаційних турбін докорінно відрізняється від турбін, застосовуваних увиробництві електроенергії. "Дженерал електрик" здійснила освоєннявиробництва авіаційних двигунів поза старою структурою, створеної длявиробництва турбогенераторів. Вони зважилися і найняли інженерів-фахівців,що розуміють вимоги конструювання і виробництва авіаційних турбін. Їхнійуспіх перевершив самі сміливі чекання в "Дженерал електрик", а "Вестінгауз"зазнала невдачі. Таким чином, дисципліна (навколо декількох поділюваніхусіма цінностей) уселяє людям довіра, що випливає зі стійких чекань увідношенні того, що дійсно важливо. Система поділюваніх цінностей і твердихправил може забезпечити структуру, у якій практична автономія буде впорядку речей. У процвітаючих компаніях дозволяється навіть протиріччя міжзовнішнім і внутрішньої, тому що ці компанії орієнтовані зовні й усередину;зовні - у тім змісті, що ними рухає бажання забезпечити обслуговування,якість і новаторське рішення проблем для своїх споживачів; усередину - утім змісті, що контроль якості покладений на рядового робітника, а непереважно на відділ технічного контролю. Стандарти обслуговування тежзначною мірою спираються на самоконтроль, політику відкритих двер,перерозподіл ресурсів незалежно від розумінь усередині корпоративноїполітики. Усе це породжує найважливішу внутрішню зосередженість --зосередженість на людях. Але неможливо досягти успіху без видатнихменеджерів, здатних повести за собою людей. Як поводиться ідеальнийменеджер? У чому складається мета навчання керуючих? Ці питання люди почализадавати собі не сьогодні, хоча як не дивно, і зараз вони залишаютьсянастільки ж актуальними, як і наприкінці 60-х років, коли й Америка і
    Європа переживали дійсний бум менеджменту. У школах бізнесу йуніверситетах сформувалося два найбільших напрямки. Перше було орієнтованона розрахунки, воно бачило в кількісних методах керування підприємством,спрямованих на одержання оптимальних обсягів прибули, задачі кожногогарного керуючого. Переможний хід комп'ютерів зміцнило ці представлення.
    Керуючі інформаційні системи можуть обробляти мільйони цифр, знаходитипотрібні комбінації і сигналізувати і варіантах рішень, що є з більшоюімовірністю оптимальними. Це напрямок менеджменту і зараз актуально. Іншашкола бачила джерела розв'язуваних проблем не в цифрах, а в людях, працяяких лежить в основі всіх результатів. Її представники вважають важливимрозгадати загадки того чи іншого поводження людей у рамках організації івиявити, коли і при яких умовах люди працюють найбільше чи ефективно,навпаки, що відвертає їх від роботи і викликає апатію. Центральним поняттямстала мотивація. Такої позиції дотримують представники вже знайомої
    "поведінкової школи". Один з дослідників цієї проблеми йшов звершеньособливим шляхом, але він дотепер робить дуже серйозний вплив на процеснавчання керуючих. Мова йде про професора Роберті Блейк і його "ґратам"менеджменту. Що таке "грати" менеджменту? Кожен керуючий повинний знатисвою "грати", вона допоможе мати правильне орієнтування, чіткіше визначитикваліфікацію. Р. Блейк і його співробітниця Джейн С. Мутон вже давно, доідей, що одержали сьогодні визнання, "гуманізації", прийшли до висновку, щобудь-який результат досягається в "силовому полі" між виробництвом ілюдиною. Перша "силова лінія" веде до максимального обсягу виробництва, щовиражається в різноманітних формах товарів і послуг. Постійними цілями тут,зокрема, є максимально високий обсяг прибули, зниження витрат виробництва іт.п. Якщо при цьому спробувати підвищити продуктивність за будь-яку цінубез оглядки на співробітників, те це може привести до жалюгіднихрезультатів. Друга "силова лінія" спрямована на людину. Вона націлена нате, щоб умови праці найбільшою мірою відповідали його потребам і бажанням.
    Гарне самопочуття і задоволення роботою - от друга мета. Менеджерунеобхідно мати організаторські здібності. Адже керування виробництвомполягає насамперед у посібнику людьми, колективом чи підприємства йогопідрозділів. Цікаві висловлення з цього приводу А. Файоля. Значення різнихздібностей (а відповідно і знань) менеджерів для виконання різного видуробіт він зобразив графічно (див. малюнок нижче). А. Файоль вважає, що чимвище ранг менеджера, тим більше значення для нього мають адміністративніздібності. Роль технічних здібностей при цьому зменшується. З такою точкоюзору сьогодні згодна більшість фахівців в області менеджменту. Любою самийталановитий і працездатний менеджер не зможе домогтися успіху, якщо він невміє правильно організувати і спланувати свою роботу, сполучити оперативнийпосібник виробництвом з роботою над перспективними питаннями. Менеджерутреба мати здатності передбачати майбутнє, не заспокоюватися надосягнутому, вишукувати нові можливості і резерви, постійно ставити передколективом нові напружені, але реальні задачі по розвитку й удосконалюваннявиробництва. Оперативний посібник виробництвом полягає в умінні менеджерашвидко знайти і прийняти конкретне рішення різних задач, що постійновиникають у процесі виробництва. Затримка в рішенні поточних питаньнеминуче приводить до порушення нормального ритму і ходу виробництва.
    Велике значення має уміння менеджера підбирати СВОЇХ найближчих помічників,чітко розподіляти функції, обов'язки і відповідальність кожного з них,надавати їм можливість самостійно вирішувати виникаючі в ході виробництвапитання, зберігши за собою оперативний контроль за роботою своїх ланок.
    Важливим для менеджерів є знання і розуміння ними людей, уміння правильнеоцінювати здібності й індивідуальні особливості працівників, прислухатисядо думки, радам і рекомендаціям членів колективу, підтримувати їхнюініціативу і використовувати її в практичній роботі. Організаторськіздібності допомагають менеджерам створювати і підтримувати в колективітверду, свідому дисципліну, без якої виробництво не може нормальнопрацювати. Така дисципліна створюється не покараннями, не частою заміноюпідлеглих, не брутальністю, а справедливою вимогливістю, уміннямспонукуваті людей до діяльності, вихованням, добрим стосункам до людей,особистим прикладом керівника. Вона грунтується на взаємній повазіпідлеглих і керівника. У свою чергу, організаторські здібності менеджеравизначаються цілим комплексом його особистих і ділових якостей, йогохарактером, здатністю до виконання управлінської роботи і "зовнішнімиданими ". Тому що дуже важко установити всі риси характеру, що важливі дляменеджера, можна спробувати назвати основні. До таки, імовірно, можнавіднести самостійність мислення, ініціативу, цілеспрямованість. Ці рисихарактеру деякою мірою визначаються віком менеджера, що доводять результатичисленних психологічних досліджень за рубежем. Успіх на тереніуправлінської роботи багато в чому визначається аналітичними здібностями,гнучкістю у відносинах з людьми, а також відповідальним відношенням дороботи, заповзятлівістю. Здатності кожного менеджера найкраще виявляютьсяна практичній роботі. Тільки тут можна перевірити, як він можевикористовувати наявні можливості, переборювати труднощі і домагатисяуспіху. Під "зовнішніми даними" керівника розуміються такі риси, яктактовність, урівноваженість, самовладання і т.д. Ці особисті якостіменеджера допоможуть йому завоювати авторитет, як серед своїх підлеглих,так і серед усього колективу підприємства, а наявність авторитету є першимі найбільш важливою умовою для успішного посібника підприємством. Назакінчення свого реферату можна сказати, що робота менеджера вимагає дужебагато різних знань і умінь, але мати знання і вміти їх застосовувати напрактиці - от, на мій погляд, головна задача менеджера.


         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !