ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Що таке реінжиніринг
         

     

    Менеджмент

    МОСКОВСЬКИЙ ІНСТИТУТ ПІДПРИЄМНИЦТВА І ПРАВА

    РЕФЕРАТ

    з дисципліни

    «стратегічний менеджмент»

    НА ТЕМУ:

    «реінжиніринг»

    ВИКОНАВ Лисовая А.В.

    гр. 405-м

    ПЕРЕВІРИТИ Годін А.М.

    м. Москва 2002р.

    Зміст


    Введення. 3


    Що таке реінжиніринг. 5


    Реінжиніринг в дії. 9


    Реінжиніринг в Росії. 18


    Висновок. 22


    Список літератури: 25

    Введення.

    Двісті років тому Адам Сміт зробив видатне відкриття: індустріальневиробництво має бути розбито на найпростіші і самі базові операції. Вінпоказав, що розподіл праці сприяє зростанню продуктивності, такяк зосереджені на одному завданню робочі стають більш майстернимимайстрами і краще виконують свою роботу. І протягом XIX і XX столітьлюди організовували, розвивали компанії, управляли ними, керуючисьпринципом розподілу праці Адама Сміта.

    Проте в сучасному світі, в якому контроль здійснюють споживачі,конкуренція посилюється, цикл продукції стає коротшим і всестрімко змінюється, вузькоспеціалізована робота стала не потрібна.
    Більш того, багатоступінчасте поділ праці вимагає координації всіхетапів виробничого процесу, що призводить до зростання неефективностівиробництва. Час і сили йдуть даремно на перевірку роботи інших людей,традиційна ієрархія бізнесу ускладнює контроль якості виробництва.
    Нарешті, робочі втрачають контакт із споживачами і намагаються догодити своїмначальникам, забуваючи про тих, кому призначений їхню працю. У цих умовахкомпаніям необхідно відмовитися від використовуваних ними організаційних таопераційних принципів, звичних пірамідальних структур і бюрократичногобезсилля і раціоналізувати, спростити діючі виробничісистеми. З простотою прийде і менша потреба в контролі,врегулюванні, управлінні. Робочі стануть більш відповідальними, акорпоративна структура - більш гнучкою, творчою та новаторською, щонеодмінно підвищить і продуктивність, і доходи компаній. В епохупостіндустріального бізнесу, в яку ми зараз вступаємо, корпорації будутьутворюватися і розвиватися на основі ідеї реінтеграції окремих операційв єдині бізнес-процеси, тобто набори операцій, які, взяті разом,створюють результат, що має цінність для споживача.

    Конкурентоспроможність і економічна життєстійкість компаній повиннабути заснована на прийнятті нових моделей і практики управління, іпромислової організації. В якості методу відтворення існуючихкомпаній пропонується реінжиніринг бізнесу, що для нової революції вбізнесі означає те ж, що спеціалізація праці означала для попередньої.
    Ось про нього то (реінжинірингу бізнесу) і піде мова далі.

    Що таке реінжиніринг.

    Метод революційного перетворення діяльності підприємства, коріннийперебудови його бізнесу, який отримав назву реінжиніринг, з'явився на
    Заході в 80-і роки минулого сторіччя. Засновниками теорії реінжинірингує Майкл Хаммер і Джеймс Чампі, які випустили книгу «Реінжинірингкорпорації: маніфест для революції в бізнесі ». Автори визначилиреінжиніринг як «фундаментальне переосмислення і радикальнеперепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень втаких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, яквитрати, якість, рівень обслуговування та оперативність ».

    Розкриємо використані в даному визначенні ключові поняття:

    . «Укрпромбанк»: Чи повинні бути отримані відповіді на найбільш суттєві питання про діяльність підприємства: «Чому ми повинні робити те, що ми робимо?», «Чому ми повинні робити це у той спосіб, яким ми це робимо?» Реінжиніринг спочатку визначає,

    ЩО підприємство повинно робити, і тільки потім - ЯК робити.

    Реінжиніринг ні для чого з колишнього досвіду не гарантує збереження. Він ігнорує те, що є, і концентрується на тому, що повинно бути.

    . «Радикальна»: радикальність означає зміну речей у самому їх корені. У бізнес-реінжинірингу радикальність означає відкидання всіх існуючих структур і процедур і втілення нових способів виконання робіт.

    . «Кардинальний»: Якщо підприємство має падіння прибутку всього на 10%, якщо його витрати лише на кілька відсотків перевищують заплановані, якщо показник якості потрібно поліпшити лише на небагато, якщо обслуговування замовників потребує лише певного прискорення, то підприємству взагалі бізнес-реінжиніринг не потрібно. У цьому випадку застосовні звичайні методи, наприклад, такі як програми поступового поліпшення якості. Бізнес-реінжиніринг застосовується тільки тоді, коли є гостра потреба у «вибуховий» дії.

    . «Процеси»: Це поняття - найважливіше у визначенні бізнес-реінжинірингу, але воно найбільш важко розуміється керуючими.

    Більша частина ділових людей не є «процессооріентірованнимі»; вони сфокусовані на задачах, на роботах, на людях, на структурах, але не на процесах.

    Реінжиніринг - це перебудова (перепроектування) ділових процесівдля досягнення радикального, стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми.
    Реінжиніринг бізнесу вимагає почати заново, почати з нуля. Він означаєвідмова від багато чого з накопиченого за два століття досвіду промисловогоменеджменту, необхідність забути те, як робота здійснювалася в епохумасового ринку, і вирішити, як вона тепер повинна виконуватися найкращимчином. У рамках реінжинірингу бізнесу старі назви професій і старіорганізаційні освіти - департаменти, відділення, групи і так далі --втрачають своє значення. У реінжинірингу важливим є те, як ми хочемоорганізувати роботу саме сьогодні з урахуванням попиту на сьогоднішньому ринку іможливостей сьогоднішніх технологій. Таким чином, аналізуючи вищесказане, виділити властивості реінжинірингу:

    . Відмова від застарілих правил і підходів і початок ділового процесу з нуля, що дозволяє подолати негативний вплив сформованих господарських догм;

    . Нехтування діючими системами, структурами і процедурами компанії і радикальна зміна способів господарської діяльності

    - якщо неможливо переробити свою ділове середовище, то можна переробити свій бізнес;

    . Приведення до значних змін показників діяльності (на порядок відрізняються від попередніх).

    Реінжиніринг необхідний у випадках потреби дуже істотнихполіпшень, наприклад, таких як ці 3 основні ситуації, що вимагаютьвтручання:

    1. В умовах, коли фірма знаходиться в стані глибокої кризи.

    Ця криза може виражатися в явно неконкурентною рівні витрат, масовій відмові споживачів від продукту фірми і т.п.

    2. В умовах, коли поточний стан фірми може бути визнаний задовільним, однак прогнози її діяльності є несприятливими. Фірма стикається з небажаними для себе тенденціями в частині конкурентоспроможності, прибутковості, рівня попиту і т.д.

    3. Реалізацією можливостей реінжинірингу займаються благополучні, швидко й агресивні організації. Їх завдання полягає в прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів і створення унікальних конкурентних переваг.

    Учасники реінжінірінговой діяльності та їх функції.

    Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - одна з вищихменеджерів фірми, який очолює реінжінірінговую діяльність. Кріморганізаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обгрунтуванняпроекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму тавідповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією.

    Другий учасник - керуючий комітет, що складається з членів вищогокерівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснюєфункції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу,узгодження інтересів різних робочих команд і вирішення конфліктнихситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконуєлідер реінжинірингу.

    Особливе місце займає менеджер, який здійснює оперативне керівництвореінжинірингом бізнесу в цілому. Часто він виконує формальну рольпомічника лідера реінжинірингу. Функції, їм виконуються, - розробкаметодик та інструментів реінжинірингу, навчання та координація власниківпроцесів, допомога в організації робочих команд.

    Зауважимо, що менеджери процесів - керівники, кожен з якихвідповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо в організаціїне визначені процеси як такі, в цій якості виступаютьфункціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудовиданого процесу і забезпечує умови для її роботи. Також вінздійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджерпроцесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу.

    Робоча команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти,адміністратори, співробітники із забезпечення якості виробів,документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти,Розробники). Всі вони й здійснюють безпосередню роботу зреінжинірингу конкретного процесу.

    У реінжинірингу зазвичай виділяють два істотно відрізняються видудіяльності: кризовий реінжиніринг, де мова йде про рішення вкрайскладних проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібен комплексзаходів, який дозволив би ліквідувати «вогнища захворювання», до реінжинірингрозвитку, який можна застосувати тоді, коли справи в організації йдуть в ціломунепогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти. Длябільшості російських компаній найбільш актуальне сьогодні кризовийреінжиніринг, оскільки перед ними стоїть проблема життя або смерті.

    Задачі реінжинірингу включають об'єднання інформаційних ресурсівструктурних підрозділів компанії та створення інтегрованої корпоративноїінформаційної системи управління, що функціонує в реальному масштабічасу, що базується на об'єктивних даних про фінансових і матеріальнихпотоках по всіх сферах господарської діяльності фірми, що забезпечуєзагальне зниження витрат і що має можливість гнучкого реагування назміни ринкової ситуації.

    Реінжиніринг в дії.

    Процес реінжинірингу базується на двох основних поняттях: «майбутнійобраз фірми »і« модель бізнесу ». Майбутній образ фірми - спрощений образоригіналу, що відображає головні його риси і не враховує другоряднідеталі. Модель бізнесу - це подання основних господарських процесівфірми, взятих в їх взаємодії з діловою середовищем фірми. Моделіскладаються і прораховуються за допомогою спеціальних комп'ютерних програм.
    Моделі бізнесу дозволяють визначити характеристики основних процесівділової одиниці і необхідність їх перебудови - реінжинірингу.

    Отже, об'єктом реінжинірингу є не організації, а процеси.
    Компанії піддають реінжинірингу не свої відділи продажів або виробництва, ароботу, що виконується персоналом цих відділів.

    Одним зі шляхів поліпшення управління процесами, у сукупностіутворюють бізнес компанії, є додання їм назв, що відображаютьїх початкове і кінцеве стану. Ці найменування повинні відбивати всі тіроботи, які виконуються в проміжку між стартом і фінішем процесу.
    Термін «виробництво», що звучить як назва відділу, краще підходить допроцесу, що відбувається від моменту закупівлі сировини до моменту відвантаженняготової продукції. За цим же принципом можна назвати ще деякіповторювані процеси, наприклад:
    . "розробка продукту" - від вироблення концепції до створення прототипу;
    . "продажі" - від виявлення потенційного клієнта до одержання замовлення;
    . "виконання замовлення" - від оформлення замовлення до здійснення платежу;
    . "обслуговування" - від одержання запиту до вирішення виниклої проблеми.

    Після того, як процеси ідентифіковані, необхідно вирішити, якісаме з них вимагають реінжинірингу і яким має бути його порядок.
    Отже, весь процес реінжинірингу можна розбити на етапи:

    Основні етапи реінжинірингу:

    I. Формується бажаний образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається в рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів і способів їх досягнення.

    II. Створюється модель реального або існуючого бізнесу фірми. Тут відтворюється (реконструюється) система дій, робіт, за допомогою яких компанія реалізує свої цілі. Проводиться детальний опис та документація основних операцій компанії, оцінюється їх ефективність.

    III. Розробляється модель нового бізнесу. Відбувається перепроектування поточного бізнесу - прямий реінжиніринг. Для створення моделі оновленого бізнесу здійснюються наступні дії:

    . Перепроектіруются вибрані господарські процеси. Створюються більш ефективні робочі процедури (завдання, з яких складаються бізнес-процеси). Визначаються технології (в тому числі інформаційні) і способи їх застосування;

    . Формуються нові функції персоналу. Переробляються посадові інструкції, визначається оптимальна система мотивації, організовуються робочі команди, розробляються програми підготовки та перепідготовки фахівців;

    . Створюються інформаційні системи, необхідні для здійснення реінжинірингу: визначається обладнання та програмне забезпечення, формується спеціалізована інформаційна система бізнесу. Необхідний для реінжинірингу рівень інформаційного забезпечення передбачає, що інформація повинна бути доступна кожному учаснику проекту ре інжинірингу в будь-якій точці ділової одиниці, можливо, одночасно в різних місцях вона однозначно інтерпретується;

    . Проводиться тестування нової; моделі - її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

    IV. Впровадження моделі нового бізнесу в господарську реальність фірми.

    Усі елементи нової моделі бізнесу втілюються на практиці. Тут важлива вміла стикування і перехід від старих процесів до нових, так, щоб виконавці процесів не відчували дисгармонії робочої обстановки та не переживали стан робочого стресу. Еластичність переходу багато в чому визначається ступенем ретельності підготовчих робіт.

    Головною метою бізнес-реінжинірингу є різке прискорення реакціїпідприємства на зміни у вимогах споживачів (або на прогноз такихзмін) при багаторазовому зниження витрат усіх видів. Наведемо основніцілі та методи бізнес-реінжинірингу, що диктуються новою конкурентною ситуацією:

    . різке зниження використовуваного часу, числа працівників та інших витрат на виконання виробничих функцій,

    . глобалізація бізнесу: робота з клієнтами та партнерами в будь-якій точці світу, робота з клієнтом в режимі 24 години на добу * 365 днів на рік,

    . підвищення можливостей і прав працівника, опора на зростання мобільності персоналу,

    . робота не тільки на сьогодення, але ще більше - на майбутні потреби клієнта, прискорене просування нових технологій,

    . реалізація зазначеного вище з опорою на творче застосування інформаційних технологій.

    Наведемо кілька прикладів реалізації на практиці можливостейреінжинірингу, в яких відображені основні особливості процесуреінжинірингу, а також виділена роль інформаційних технологій. У компанії
    Форда (Ford Моtог Соmрапу) діяла масштабна служба оплати поставок, уякій працювало 500 чоловік. Порівняння з аналогічною службою в японськійкомпанії Мазда показало, що розміри служби повинні бути у чотири-п'ять разівменше. Крім того, при такій надмірній числі працівників допускалося багатопомилок в оформленні документів. На основі реінжинірингу був розроблений ізапроваджено новий бізнес-процес, в якому:

    . працівники були забезпечені зв'язком з комп'ютерною базою для кращого вибору постачальника і фіксації відправки йому доручення на купівлю,

    . постачальники доставляли товар без передоплати,

    . повідомлення про отримання товару фіксувалося в загальній базі даних,

    . була ліквідована такий документ, як рахунок на оплату. Оплата проводилася після отримання товару, для чого - з використанням комп'ютерної підтримки - вистачало і різко зменшеного числа персоналу.

    У підсумку, штат служби був скорочений на 75%, результативність дійнабагато зросла. Головним тут виявилося використання комп'ютеризаціїпаралельної діяльності - в процесі від замовлення до оплати замість 14-тиінформаційних елементіввикористовувалося тільки 3.

    Як ще один приклад успішного реінжинірингу автори приводять
    IBM Credit, дочірню компанію, цілком належить IBM, що - будьвона незалежною - посіла б гідне місце в рейтингу журналу Fortune: 100найбільших компаній сфери послуг. IBM Credit займається фінансуваннямпродаж комп'ютерів, програмного забезпечення і послуг, вироблених IBM. Цяобласть діяльності особливо цінується IBM, оскільки кредитування покупокклієнтів - надзвичайно прибутковий бізнес.

    У ранні роки свого існування IBM Credit діяла в чистодіккенсівського дусі. Коли торгові агенти IBM на місцях дзвонили з проханнямпро кредитування продажів, вони потрапляли до одного з 14 чоловік, що сиділи застолом у конференц-залі IBM Credit в Олд Грінвічі, штат Коннектикут. Той,хто відповідав на дзвінок, реєстрував запит про фінансову операцію на листкупаперу. Це був перший етап.

    На другому етапі інший співробітник доставляв цей листок нагору, докредитний відділ, де фахівець вводив інформацію в комп'ютерну систему іперевіряв платоспроможність потенційного позичальника. Потім цей фахівецьзаписував результати перевірки все на тому ж листку паперу і відправляв його внаступну ланку процедурної ланцюжка - в комерційний відділ.

    Комерційний відділ відповідав за зміну стандартного кредитногодоговору відповідно до запитів клієнта. У даному відділі булавласна комп'ютерна система. Після складання тексту договоруспеціальний співробітник відділу комерційних операцій вносив всі особливіумови кредитування в бланк запиту - все той же аркуш паперу. Цимзавершувався третій етап.

    Далі (четвертий етап) запит надходив до людини, який займавсякалькуляції цін, який вводив дані в електронну таблицю на своємуперсональному комп'ютері, щоб визначити, яку процентну ставку требапризначити клієнтові. Розмір ставки знову ж таки записувався на паперовому бланкузапиту, який разом з іншими паперами потрапляв до канцелярії на п'ятомуетап.

    У канцелярії адміністратор перетворював всю отриману інформацію влист, готове до відправки торговому представнику по Federal Express.

    Весь процес забирав в середньому 6 днів, хоча деколи розтягувався і додвох тижнів. З точки зору торгового представника подібний кругообіг бувзанадто довгий, оскільки давав клієнту цілих 6 вільних днів, протягомяких той міг чи знайти інше джерело фінансування, або спокуситисяпропозиціями іншого продавця комп'ютерів, або ж просто взагалі скасуватиугоду. Тому торговому представнику залишалося лише постійнонадзвонювати і волати: «Де договір на мою операцію, коли ж ви, нарешті,його підготуєте? ». Природно, що ніхто толком не міг відповісти на йогопитання, оскільки запит застрявав в одній з ланок процедурної ланцюжка.

    Намагаючись удосконалити цей процес, IBM Credit зробилакілька спроб домогтися хоча б якихось змін. Наприклад, буловирішено встановити контрольний пост, щоб у будь-який момент можна булооперативно відповісти на питання торгового представника про те, на якійстадії в даний момент знаходиться угода. Тепер кожен з відділів замістьтого, щоб відправляти бланк запиту далі по ланцюжку, повинен бувповертати його назад на контрольний пост, куди спочатку надходилидзвінки з запитами. Таким чином, адміністрація могла реєструватизавершення кожного етапу оформлення кредиту перш ніж посилати папірдалі.

    Це нововведення дійсно допомогло вирішити одну проблему:адміністрація на контрольному пункті в будь-який момент знала, в якій саметочці процедурного лабіринту знаходиться кожен із запитів, і моглавідзвітувати перед торговим представником на першу його вимогу. Дожаль, за право володіти такою інформацією довелося заплатитизбільшенням тривалості всієї процедури оформлення запиту на кредит.

    Зрештою, дві вищі менеджера IBM Credit вирішили провестимозкову атаку на проблему оформлення запитів. Вони взяли один бланк іособисто пройшли з ним усі п'ять етапів, пропонуючи персоналу в кожному зпідрозділів відкласти усі поточні справи і обробити запит по всіхправилами, виключивши лише час, протягом якого бланк, чекаючи своєїчерги, звичайно пролежівал на столі кожного клерка в стосі документів. УВнаслідок такого «слідчого експерименту» виявилося, що наобробку одного запиту потрібно 90 хвилин чистого часу, тобто всьогопівтори години! А решту часу - тепер воно становило в середньому сім днів
    - Ішло на пересилання запиту з одного відділу в іншій. Тим самимкерівництво зуміло, нарешті, глянути в корінь проблеми, якаполягала в загальній організації процесу видачі кредиту. Справді, якщоб раптом за помахом чарівної палички продуктивність кожногопрацівника компанії збільшився б удвічі, то чистий час обробки запитускоротилося б всього на якихось жалюгідних 45 хвилин. Таким чином, проблемаполягала не в робочих завдання і не в продуктивності працівиконавців, а в самій структурі процесу. Іншими словами, міняти треба булосам процес в цілому, а не його окремі ланки.

    У підсумку IBM Credit замінила своїх фахівців (з перевіркиплатоспроможності, калькуляції цін і так далі) на працівників широкогопрофілю. Тепер замість того, щоб пересилати запит з відділу у відділ,один співробітник, так званий координатор угоди, оформляв його від початкудо кінця. Ніякої поетапної пересилання!

    IBM Credit розробила також на допомогу координаторам нову,вдосконалену комп'ютерну систему. У більшості випадків системамогла спокійно керувати діями координаторів з оформлення кредитнихугод. А якщо виникала дійсно складна ситуація, то співробітник мігзвернутися по допомогу до невеликої групи висококваліфікованихфахівців - експертів з перевірки платоспроможності, калькуляції цін татак далі. Але навіть і в таких важких випадках була відсутня будь-якапередача документів з відділу у відділ, оскільки координатори угод іексперти, до яких треба було звертатися, працювали разом як одна команда.

    Зростання продуктивності, досягнутий у результаті описаногоперепроектування процесу, перевершив всі очікування. IBM Credit урізалачас проходження запиту з семи днів до чотирьох годин. Причому домогласяцього без будь-якого збільшення штату - навіть, навпаки, з'явилася можливістьдещо скоротити кількість працюючих. У той же самий час кількістьоформлених угод зросла у 100 разів. Не на 100%, а в сто разів.

    Те, чого вдалося досягти IBM Credit, - 90-процентного скороченнячасу проходження угоди і зростання продуктивності в 100 разів - повністювідповідає цим визначенням реінжинірингу.

    Так само необхідно розглянути деякі помилкові думки на рахунокреінжинірингу і виявити, які зміни не є бізнес-реінжинірингом:

    . Реінжиніринг - це не автоматизація взагалі, в першу чергу - не автоматизація існуючих процесів.

    . Це не програмні дії, які перебудовують існуючі інформаційні системи, переводячи їх на більш сучасні технології.

    Програмні нововведення часто не забезпечують нічого, окрім створення більш витончено комп'ютеризованих систем, які автоматизують ті ж самі процеси.

    . Реінжиніринг - це не такі зміни бізнесу, при яких при зниженні попиту на продукцію фірми здійснюється перехід до виробництва меншого при менших витратах. Реінжиніринг, на противагу цьому, націлений на виробництво більшої меншими силами.

    . Реінжиніринг - це не реорганізація і не побудова плоскої структури організації (хоча реінжиніринг може насправді продукувати плоскі оргструктури). Проблеми, з якими стикаються підприємства, корениться не в організаційних структурах, а в структурах процесів.

    . Реінжиніринг - це не рух за постійне підвищення якості.

    Між програмами щодо поліпшення якості робіт і реінжинірингом є фундаментальна різниця. Вона полягає в тому, що програми поліпшення якості працюють із заданими процесами і роблять краще те, що давно вже робиться. Бізнес-реінжиніринг видаляє існуючі процеси і замінює їх на абсолютно нові.

    Отже, реінжиніринг - це пряма протилежність промисловоїреволюції, індустріальної парадигми Адама Сміта з її поділом праці,ієрархічним контролем, економії на витратах за рахунок зростання масштабувиробництва.

    У практиці вже напрацьована певна схема реалізації бізнес -реінжинірингу. Останній передбачає, як відомо, деякий набір робіт.
    Важливо, що це не є вичерпним і не обов'язковий набір. Чи не пропонуєтьсяякийсь «алгорітмізірованной» методики виконання реінжинірингу. Навпаки,в практиці відзначається велика своєрідність кожного випадку.

    Проте, у бізнес-реінжинірингу характерні деякі роботи абоприйоми. Посилаючись на те, зокрема, які вимагають адекватної підтримкиз боку інформаційних технологій:

    . Кілька робіт комбінуються в одну. Визначається конкретна людина, що несе відповідальність за всі кроки процесу від початку до кінця. Завдяки цьому з'являється той, який може відповісти на будь-які питання, що виникають у клієнта. Ця людина часто називається менеджером клієнтів. У тих випадках, коли одна людина не може впоратися з усіма роботами в процесі, організується група з аналогічними функціями і відповідальністю.

    . Працівники самі приймають рішення. На відміну від періодичних прийняття самостійних рішень, природних в будь-якій реальній роботі, в цьому випадку прийняття рішень вводиться до функціональних обов'язків працівника. Такий підхід застосовується і до робітників, і до керівників.

    . Кроки в процесі виконуються в їх природному порядку. Цей порядок не фіксується директивним приписом. Він визначається працівниками по ходу виконання робіт та у відповідності з реальною обстановкою.

    Багато кроки можуть виконуватися паралельно.

    . Процеси мають безліч версій. Це дуже суттєво для умов, що відрізняються від масового промислового виробництва.

    . Роботи виконуються там, де це має найбільший сенс і користь.

    Роботи не зобов'язані концентруватися на відповідні кроки навколо відповідних фахівців, які можуть розміщуватися в самих різних місцях (приміщеннях, спорудах).

    . Контрольні перевірки та обсяги управління скорочуються. Тому що управління не створює прямої доданої споживчої вартості, воно вводиться тільки на тих ділянках робіт, де це має економічний сенс.

    . З аналогічної причини мінімізуються узгодження.

    . Переважно використовуються як централізовані, так і децентралізовані операції. Мета - використовувати переваги, які є у обох підходів.

    Реінжиніринг в Росії.

    Реінжиніринг необхідний російському підприємництву, так як йомунеобхідні суттєві зміни. Причому для більшості компанійнеобхідний кризовий реінжиніринг.

    Стосовно до специфіки російської економіки рекомендується починати зпробного проекту в тій сфері діяльності, в якій він може принестиналежний успіх. Керівництво фірми зможе оцінити при цьому можливірезультати застосування методології на інших сферах діяльностіорганізації. Реалізація проектів реорганізації процесу бізнесу призводить доістотно не вплинуть на його методи в організації. Тому першоряднезначення набуває управління процесом змін. Тут неприпустимізайва поспішність, недостатнє фінансування або нездатність врахувативнутрішній опір змінам.

    Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації та розробка плану їх впровадження. Мають бути чітко визначені ролі співробітників, що беруть участь у процесі змін.
    Ініціатори перетворень зобов'язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і втілювати їх в життя. Дуже важлива і роль людей, які не мають формальної влади в організації, але можуть використовувати свій вплив у колективі для ініціювання процесу змін. Консультанти пропонують для Росії наступну методику використання потенціалу реінжинірингу.

    1. Визначення напрямку розвитку бізнесу. На цьому відрізку організація уточнює цілі та принципи своєї діяльності, вирішує ряд важливих питань, наприклад визначення ключових ринків, груп покупців і їх основних потреб. При цьому можна орієнтуватися на результати роботи конкурентів або досвід інших компаній.

    2. Визначення масштабу і кінцевих цілей проекту, для чого використовуються засоби аналізу і моделювання, наприклад, діаграми потоків даних та методики порівняння поточних результатів діяльності з запланованими на період після завершення проекту.

    3. Планування процесу, що здійснюється фахівцями, які працюють над проектуванням окремих процесів. При цьому ставляться такі цілі, як скорочення тривалості виробничого циклу, оптимізація функціі18 контролю і т.д. Визначається система оцінки процесу та контролю за його ефективністю.

    4. Визначення структури організації та кадрової політики. Необхідно конкретизувати інфраструктуру для забезпечення ефективного функціонування нових процесів. Потрібно проаналізувати й визначити організаційні та кадрові наслідки пропонованого рішення. Важливо встановити, які принципи корпоративної культури слід закласти в основу нової організаційної моделі. Це допоможе визначити різні структурні одиниці, робочі взаємини, розподіл повноважень, дозволить спрогнозувати кількість і види посад, необхідний рівень кваліфікації співробітників і потреба у їх навчанні. Корисно також створити модель кадрового планування.

    5. Технологічна підтримка, коли формулюються вимоги до функціональних, технічних та експлуатаційних характеристик нових технологій і оцінюється їх вплив на роботу організації. На підставі цього здійснюється вибір технологій, ефективних для даної організації.

    6. Визначення фізичної інфраструктури, коли виявляються характеристики приміщення, устаткування, (склад, розташування, призначення, функціональні особливості та ін), узгоджуються плани і проекти приміщень і необхідних систем життєзабезпечення

    (енергетична система, системи водопостачання, вентиляції та т.д.).

    7. Здійснення внутрішньої політики підприємства і оцінка впливу чинного законодавства. Визначаються сфери, де для реалізації вибраних рішень необхідні зміни у внутрішній політиці. Як правило, необхідність у таких змінах виявляється на більш ранніх етапах проекту і потрібно якомога раніше вирішити, чи можлива зміна політики або ж слід будувати нові процеси на основі вже існуючих.

    8. Мобілізація ресурсів для здійснення проекту, коли забезпечується планування нових процесів для одержання максимально швидкої і ефективної віддачі. Складається остаточний бюджет витрат (у тому числі капітальних і витрат на реалізацію), оцінюються переваги та ризики, пов'язані з кожним бізнес-рішенням. Впроваджується стратегія управління процесом змін для забезпечення успішної реалізації проекту. План роботи покликаний фіксувати цілі, строки, проблеми, ресурси і відповідальних за кожним напрямком. Необхідно використовувати автоматизовані засоби планування для оптимізації плану робіт та контролю за ходом їх виконання.

    9. Впровадження. У процесі реінжинірингу з'являється можливість досягнення швидкого успіху при мінімальному залученні ресурсів.

    Важливо її прискореними темпами реалізувати. Для перевірки дієвості вироблених підходів і рекомендацій до розробки нових бізнес-процесів, як уже переконала практика, зазвичай потрібно здійснення пробних (пілотних) проектів, покликаних продемонструвати їх життєздатність та ефективність. Тим не менше, основу впровадження становлять дії, описані в плані впровадження.

    Здійснення таких проектів вимагає чималих зусиль. Необхідностворити команду фахівців, до якої мають входити: один зкерівників організації, групи з проектування кожного процесу,що піддається реінжинірингу, групи впровадження, які можуть перетинатисяз групами проектування, а також спостережний комітет, необхідний длякоординації проекту і складається з авторитетних представників організаціїі зовнішніх консультантів.

    У російських условіях стратегічне завдання підприємства - за допомогоюздійснення комплексної програми реінжинірингу, що включає якісневдосконалення основних бізнес-процесів з одночасним впровадженнямнових інформаційних технологій, модернізації та домогтися істотногопідвищення ефективності бізнесу.

    У сучасній Росії законотворча активність настільки велика, щоза місяць приймається до 1000 документів, які сумарно вносять щекілька тисяч змін. Щоб не опинитися в полоні застарілоїінформації, не зробити дорогих помилок, кожне підприємство зобов'язанемати надійний інструмент для вирішення правових питань. Ці питаннявиникають кожного разу, коли має укласти черговий договір зпартнером або розробити новий вид послуг. У великих організаціях ціпроцеси обов'язково контролюються спеціальними підрозділами --юридичними службами. У ході підготовки контрактів часто беруть участьфахівці та інших підрозділів, які також повинні бути в курсіостанніх змін законодавства. Раціональним рішенням цього завдання зточки зору реорганізації даного бізнес-процесу представляєтьсявикористання централізованої правової інформаційної служби, до якоїмають доступ всі зацікавлені структурні підрозділи. Такимінструментом для багатьох тисяч фахівців в Росії і за кордоном сталадовідкова правова система Консультант, яка активно використовується вряді російських банків.

    Висновок.

    Підприємство, яке не здійснює інвестиції в зміни, ставить накарту свою здатність до виживання на ринку, але саме прагнення до змінне є гарантією виживання в конкурентній боротьбі. Необхідно вмілеуправління цими змінами.

    Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів:

    1. Перехід від функціональних підрозділів до команд процесів.

    2. Робота виконавця змінюється від простої до багатопланової.

    3. Вимоги до працівників змінюються: від контрольованого виконавця запропонованих завдань до прийняття самостійних рішень.

    4. Змінюються вимоги до підготовки працівників: від курсів навчання до освіти.

    5. Змінюється оцінка ефективності роботи та оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату.

    6. Критерій просування на посаді змінюється: від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу.

    7. Зміна мети виконавця: від задоволення потреб начальника до задоволення потреб клієнтів.

    8. Функції менеджерів змінюються від контролюючих до тренерським.

    9. Організаційна структура змінюється від ієрархічної до більш

    «плоскої».

    10. Адміністративні функції змінюються від секретарських до лідируючих.

    Наведу деякі положення, про які варто задуматисяпідприємцям, які вирішили зайнятися реінжинірингом бізнесу:

    . Проведення реінжинірингу повинно бути чітко пов'язано з чинною діловий, ринкової та організаційною стратегією. Якщо цей зв'язок не простежується, ніякі спільні засідань

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !