Зміст

Введення

Управління персоналом в Японії
1.1. Система «довічного найму» робітників і службовців.
Система оплати і службового просування «за старшинством»
Система прийняття рішень «рінгісей»
Організаційні структури управління
Підготовка кадрів
Порівняльний аналіз американського і японського менеджменту
2.1. Кадрова політика
Оплата і стимулювання праці
2.3. Підготовка та перепідготовка кадрів менеджерів в США і Японії
Основні тактичні завдання
Стиль управління
Контроль і оцінка результативності діяльності працівників
Порівняльні характеристики американської і японської моделей управління

Висновок
Список літератури

ВСТУП

Поняття «Управління персоналом", або кадрова політика, охоплюєширокий діапазон заходів, що визначають положення зайнятих працівників іїх взаємовідносини з організаційною структурою фірми.

До них відносяться проблеми найму і розстановки кадрів, системазаробітної плати (і мотивація в широкому сенсі), виробниче навчання,соціально-побутові заходи (включаючи систему пенсійного забезпечення) іінші.

Соціальні, «людські» аспекти управління багато в чому визначають яквибір методології прийняття управлінських рішень, так і їх ефективність,тобто серйозно впливають на вироблення та реалізацію керуючих впливів.

Управління персоналом є однією з найважливіших функцій менеджменту,так як людина була, і залишається основною продуктивною, творчоїсилою, незважаючи на всі досягнення в галузі механізації та автоматизації.

В умовах сучасного складного виробництва роль людинизростає, і до його здібностям, рівню знань і кваліфікаціїпред'являються все більш високі вимоги.

Науково-технічний прогрес призводить до глибоких змін методівпраці, що, у свою чергу, вимагає нових форм організації та управлінняперсоналом, направлення на підвищення ефективності використання людськихресурсів.

Пошуки відповідних мотиваторів, які б стимулювалицілеспрямоване поведінку індивідів, необхідні для успішногофункціонування організації, перетворюються на завдання першорядноїважливості.

У різних країнах це завдання вирішується, виходячи з особливостейісторичного, соціально-політичного, науково-технічного розвитку цихкраїн, а також психологічних, морально-етичних норм і стилів поведінкилюдей, а також їх виховання, традицій і звичаїв.

В останні десятиліття в розвинених капіталістичних країнах, а вОстанніми роками і в Росії, інтерес до соціально-психологічних аспектів,
«Людського» фактору управління різко зріс.

Практичне використання новітніх науково-технічних досягнень якв галузі технічних засобів, так і в галузі методології показало, щоголовна роль у процесах управління належить не технічних засобів, алюдських ресурсів. Це наочно демонструє, наприклад, досвід використанняв управлінні обчислювальної техніки. Після появи такої активновисувалися заяви про те, що незабаром керуючі функції вповному обсязі перейдуть від людини до ЕОМ. Представляється очевидним, щоцим надіям навряд чи судилося збутися в доступному для огляду майбутньому.

Практика підтверджує, що існує широке коло проблем управління,які на сучасному рівні розвитку науки в принципі не піддаютьсяформалізації, тих проблем, при вирішенні яких необхідний нестандартнийтворчий підхід.

Аналіз японського управління персоналом представляє особливий інтерес зтаких причин. По-перше, це та область менеджменту, де найбільшразюче виявляються відмінності японського стилю від досить добревивченого і широко поширеного в розвинутих капіталістичних країнахзахідного (американського) стилю. Вихідні передумови кадрової політики,як і конкретні методи її проведення на японських підприємствах, значновідрізняються від американських.

По-друге, результати, отримані на японських підприємствах (наприклад,темпи зростання продуктивності праці), свідчать про те, щовикористовуються там методи управління персоналом достатньо ефективні. Самеефективність привертає все більшу увагу зарубіжних дослідників,які, вивчаючи японські методи управління персоналом, розглядаютьможливість їх використання в своїх країнах.

Метою цієї роботи є виявлення особливостей і характернихрис у процесі аналізу та порівняльної характеристики японського таамериканського стилів управління персоналом. Виявлення найбільш ефективнихметодів управління дозволить при необхідності в подальшому розглянути їхвикористання в менеджменті інших країн, у тому числі і Росії.

1. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ЯПОНІЇ.

Велика увага фахівців у всьому світі привертають особливості японськоїсистеми управління персоналом, використання якої обумовлюєдосить високу ефективність функціонування великих японськихкомпаній. Розглянемо особливості цієї системи.

1.1.Сістема «довічного найму» робітників і службовців.

Це система, згідно з якою працівник, прийнятий на службу післязакінчення навчання, працює в даній корпорації аж до виходу на пенсію. Унайзагальніших рисах механізм функціонування системи «довічного найму»зазвичай діє таким чином. Щорічно компанія або державнеустанова наймає певне число випускників вищих або середніхнавчальних закладів, які в урочистій обстановці приймаються до числапрацівників фірми на випробувальний термін. Вони проходять протягом року повнийкурс підготовки до певної посади у тому чи іншому підрозділікомпанії під керівництвом спеціально виділеного співробітника. Після закінченняроку співробітники, що зарекомендували себе позитивно, звичайно включаються впостійний штат компанії, а через п'ять або більше років (і при достатньовисоких показниках роботи) можуть бути призначені на різний керівніпосади на середньому рівні ієрархії в системі управлінняфірмою. Після досягнення 55-60-річного віку всі працівники, крімкеруючих вищого рівня, повинні вийти на пенсію, а на звільненімісця призначаються більш молоді працівники, які мають необхідну кваліфікаціюі відповідний стаж роботи в цій компанії.

Звичайно, зовсім не обов'язково, що кандидат на ту чи іншупосаду після закінчення випробувального терміну буде зарахований до постійнаштат компанії, а той або інший працівник буде обов'язково призначений напосаду керівника підрозділу. Щоб заслужити підвищення послужбовими сходами, японець повинен присвячувати цьому не тільки робоча, а йбільшу частину вільного часу, постійно демонструвати високулояльність і відданість компанії, підтримувати хороші відносини зколегами по роботі, тобто довести керівництву, що саме він і ніхтодругий є кращим претендентом на ту чи іншу керівну посаду.
Такий порядок не тільки не послаблює конкуренцію серед персоналу японськихкомпаній, але робить її більш жорсткою і безкомпромісною, хоча і носитьприхований характер.

При наймі на роботу більшість японських фірм використовує доситьжорстку систему відбору кандидатів у постійний контингент працівників,яка включає:
- обрані канали припливу нових співробітників за рахунок підтримки постійних зв'язків з певними навчальними закладами, використання при прийомі на роботу системи заявок і рекомендацій
- систему іспитів і співбесід при прийомі не роботу
- дослідження сімейного стану , оцінку рекомендацій та відгуків
- обов'язкове використання випробувального терміну з підбиттям підсумків його проходження.

Важливою складовою японської системи управління кадрами єсвоєрідний механізм примусового оновлення виробничогоперсоналу і керуючих середнього рівня, який на практиці дієдосить ефективно. При цьому гарантована зайнятість навіть для елітарноїпрошарку постійних працівників забезпечується далеко не на весь періодтрудової активності, а тільки на найбільш продуктивну його частину.
Працівники, звільнені на пенсію, мають у більшості випадків можливістьповернутися на колишнє місце роботи, але при цьому вони автоматично потрапляють дорозряд тимчасових працівників, тобто отримують набагато меншу заробітну платуі можуть бути в будь-який момент звільнені. За рахунок використання такого механізмузабезпечується значна економія коштів, тому що компанії, по-перше,не потрібно нести витрати з професійної підготовки, а по-друге, завиконання аналогічної роботи пенсіонер отримує більш низьку заробітнуплату, ніж постійний працівник.

Існує і абсолютно особливий вид повторного найму, який в Японіїназивається «амакудару» (букв. «спуститися з небес на землю»). Це означаєнадходження на службу в приватні компанії державних службовців, які вийшлиу відставку за віком (як правило, високого рангу). Колишніурядові чиновники обіймають посади вищого рівня управління, іоклади їм призначаються також досить високі. Приватний бізнес високо цінує інамагається з максимальною користю використовувати знання цих людей, їх зв'язку вдержавному апараті, промислових та фінансових колах, а також тевплив, який вони продовжують мати в діловому світі.

Система «довічного найму» існує в основному у великихкомпаніях. У середніх і дрібних фірмах працівник найчастіше не застрахований відзвільнення, тому що жорсткі умови конкуренції на ринку не можуть дозволитиневеликим компаніям залишитися на плаву, у випадку кризи не звільняючи своїхспівробітників і тим самим зменшуючи витрати компанії.

Подібна система найму має свої позитивні і негативністорони. До позитивних аспектів такої системи можна віднести певнустабільність зайнятості, створення умов для скорочення плинності робочоїсили та підвищення продуктивності праці, досить високу частку виплатна соціальні цілі і т.д. Для підприємців переваги системиочевидні: вона забезпечує їм можливість підтримувати у найманого персоналудух лояльності компанії, високу трудову дисципліну, зацікавленість узростанні продуктивності праці і дозволяє культивувати традиційнівідносини патерналізму.

До негативних сторін системи відносяться надмірні перевантаження робітниківв результаті надурочних робіт, жорсткі умови найму та просування,дискримінація більшої частини працівників і т.д. Система «довічного найму»призвела до гіпертрофованого розшарування і без того надзвичайнобагатошарового суспільства, надзвичайно високому навіть у порівнянні з іншимикапіталістичними країнами рівнем конкуренції при вступі до престижнихшколи, університети і навіть дитячі садки. До недоліків «довічногонайму »підприємці відносять наступне: неможливість звільненняпостійного працівника, збільшення середнього віку зайнятих черезнеобхідності тримати людей похилого (до 55 років) працівників і обмеженістьможливостей залучення здатних працівників зі сторони.

1. Система оплати і службового просування «за старшинством».

Дана система тісно пов'язана з принципом «довічного найму» ізаснована на наступному основному принципі - переважної залежностівеличини заробітної плати і можливості просування від віку та стажуроботи. В умовах «довічного найму» це не позбавлене логіки, тому щостимулює прив'язку працівників до одній і тій же фірмі протягомтривалого часу.

Коротко систему можна охарактеризувати наступним чином: постійномупрацівникові великої корпорації гарантується стійке підвищення заробітноїплати з року в рік по мірі зростання стажу роботи в фірмі. Вислуга роківє основним чинником, що впливає на доходи і визначальним статуспрацівника на фірмі. Для службовців у міру роботи у фірмі передбачаютьсяможливості службового зростання і просування на більш високі рівніієрархії, заповнення місць що вийшли на пенсію співробітників. Вважається, щостарший за віком працівник не повинен служити під керівництвом більш молодого,і це правило дотримується за допомогою ряду перестановок. У ході посадовоїзростання службовці проходять роботу послідовно в декількох підрозділахфірми; це передбачається системою ротації кадрів, що забезпечуєрізноманітний досвід і широку кваліфікацію кадрів.

Характеризуючи в загальних рисах структуру заробітної плати в японськійфірму, необхідно виділити три її основні складові. Перша - основнийоклад, або базова ставка. Вона зазвичай визначається в залежності відвіку, стажу роботи, професійної підготовки, сімейного станупрацівника. У великих компаніях розмір базової ставки приблизно однаковий длявсіх постійних працівників одного віку та освіти. Позаштатні ітимчасові працівники одержують при цьому істотно більш низьку ставку
(звичайно в 2 рази нижче, ніж у постійного персоналу). Базова ставказростає зі збільшенням стажу роботи на даній фірмі. Її розмірвизначається величиною витрат на відтворення робочої сили.

Другим складовим елементом заробітної плати є додатковівиплати - надбавки, премії, бонуси, які виплачуються не тільки щомісяця, алеі за результатами діяльності за кожне півріччя. Надбавки служать длястимулювання особистого внеску кожного працівника і групи, до якої вінвходить. Сюди звичайно включаються: оплата понаднормової роботи, надбавка запідвищення продуктивності і якості праці, різного роду премії,величина яких залежить від результатів компанії в цілому, а такожодноразова допомога, що видаються що йде на пенсію. Величина цихнадбавок і їх частка в загальній заробітній платі може коливатися в доситьшироких межах і становити від 10 до 50% базової ставки.

Третім елементом сукупної заробітної плати японського працівникавиступають спеціальні виплати на соціальні потреби. Сюди входять надбавки наутримання сім'ї, оплату проїзду на роботу, квартирну плату, медичнеобслуговування, соціальне страхування і т.д. Сума таких надбавок можестановити до 40% від загального фонду заробітної плати.

Значна кількість різних додаткових виплат, а такожнаявність досить складного механізму їх визначення пояснюються декількомапричинами. Як основні можна виділити прагнення японських компанійзабезпечити стимулювання працівників по збільшенню продуктивності праціта підвищення кваліфікації навіть в умовах, коли стаж роботи є однимз найважливіших факторів у визначенні величини заробітної плати.

Крім того, уміле поєднання різних виплат, їх постійнеоновлення і комбінування крім мотиваційного значення забезпечує щета додаткову прив'язку працівника до даної компанії. Наприклад, у випадкудогляду в іншу фірму у віці 40-45 років працівник автоматично втрачає ряднадбавок, які становлять до 15% від його заробітної плати, тобто потрапляєв дискримінується категорію «найнятих в середині кар'єри».

Безумовно, така система виплати заробітної плати на певномуетапі розвитку ранка стала нераціональною, стримуючи розвиток істимулювання більш молодих, висококваліфікованих і більше здатнихпрацівників. Адже за цією системою виходило, що працівники старших ісередніх віків, з набагато великою працею і більш повільноадаптувалися до все більш ускладнюється техніці і досконалішимтехнологіям, проте отримували значно більш високі оклади, ніжбільш молоді працівники, праця яких був більш ефективним іпродуктивним. Тому, починаючи з 50-х років почала відбуватисямодифікація системи оплати за рахунок підвищення частки додаткових виплат,більш точно що враховують реальний внесок працівника, його кваліфікацію таосвітній рівень.

У результаті проведених перетворень до початку 80-х років тенденціїрозвитку в галузі заробітної плати в Японії і в інших розвиненихкапіталістичних країнах значною мірою зблизилися.

Однак, розвиток цього процесу не означає ліквідації самогобазового принципу формування заробітної плати на основі вислуги років.
Тут мова йде тільки про розвиток цієї системи, її пристосування допотребам функціонування компанії в умовах прискорення науково -технічного прогресу і збереження морально-психологічного впливуна працівників. Причина, по якій компанії намагаються зберегти принцип
«Ненко Сейда», дуже п?? оста: це допомагає виховувати у зайнятих почуттявідданості компанії, підсилює і закріплює їх довготривалі зв'язку змісцем роботи. Японська система заробітної плати поряд з іншими методамиуправління персоналом дозволяє компаніям ефективно контролювати і,отже, експлуатувати робочу силу.

Необхідно зупинитися детальніше на системі посадовоїпросування.

Основним принципом, що визначає посадова просування всерединіорганізаційної структури компанії, є традиційна «системастатусів »(« мібун Сейді »). Протягом своєї трудової діяльності зайнятий (збільшою чи меншою швидкістю) просувається всередині «кадрової піраміди», відїї периферії до центру по горизонталі і від основи до вершини по вертикалі.
У процесі цього переміщення він послідовно займає «статусні», або
«Рангові», рівні і підрівні, приналежність до яких визначає розмірийого винагороди. В цілому швидкість руху по ієрархічній драбині
«Статусів» визначається виробничим стажем і віком: пропрацювавшипевну кількість років, зайнятий неминуче повинен зайняти наступнусходинку.

У «системі статусів» необхідно відзначити дві важливі особливості.
Перш за все залежність оплати праці від займаного рангу проявляєтьсядосить чітко і набагато сильніше, ніж, наприклад, на Заході; той жестосується і посадовий різниці в окладі (там працівник, що займає більшенизьку сходинку в посадовій ієрархії, цілком може одержативинагороду більше, ніж його вищестоящий колега). Але ще більшезначення в Японії мають моральні аспекти цієї проблеми. Навіть мізернапідвищення соціального «статусу» зайнятого означає для нього визнання заслугі прояв уваги до нього з боку адміністрації. Честолюбність йогозадоволено, і досягнутий тим самим сприяє самоствердженняпідвищенню його моральної задоволеності працею, що в кінцевому підсумкупроявляється як потужний фактор стимулювання продуктивності.

Посадова просування менеджерів в цілому здійснюється також увідповідно до принципу «мібун». Переважання вікового критерію припризначення на посаду (часто на шкоду такими критеріями, як знання,компетентність, ініціатива і ін) лежить в основі того безперечного факту,що в переважній більшості японських компаній процвітає геронтократія:влада переважно належить людям похилого, а іноді й вельмипохилого віку.

У сучасних японських компаніях в системі просування керуючихіснують два види підвищення: функціональне ( «кінотекі Сесін»), якезалежить від особистих якостей і здібностей, і рангове, або почесне
( «Кунсетекі Сесін»). Останній вид застосовується до людей, які не маютьорганізаторських здібностей, чиє призначення на керівну посадувидається проблематичним або просто небажаним. Такі людиформально отримують підвищення на посаді, їх статус (ранг) зростає
(відповідно і престиж, що надаються почесті і матеріальневинагороду), але реальна влада і повноваження, якими вони володіють,залишаються на рівні колишньої посади Таким чином, одночасно зовнівдається уникнути конфліктів і не падає ефективність управління. Частобувають перетворення і зворотного порядку. Молодим здатним керуючим,які ще не мають необхідного стажу для підвищення, даються повноваження ідоручається виконання таких управлінських функцій, які формальновідповідають не займаної ними посади, а вищестоящої. Такий «тихий»підвищення, як правило, супроводжується надбавкою до зарплати, але не означаєзміни рангу. Соціальний статус керуючого залишається на рівні,
. відповідному формально займаної ним посади.

У японських компаніях в силу переваги системи «довічного» наймукадри керівників вищого рангу, як правило, поповнюються з числакеруючих нижчих рівнів. Тому перед керівниками компаній встаєзадача оптимізації процесу просування керуючих по службі з тим, щобна кожному щаблі службових сходів можна було з найбільшим ефектомвикористовувати його знання і здібності в інтересах фірми. Організаційноюосновою вирішення цього завдання стали системи спеціальних заходів,що отримали назву «управління кар'єрою», або «планування кар'єри.

Розглянемо семирічну програму« планування кар'єри », яка застосовуєтьсяоднієї з великих машинобудівних компаній. Ця програма універсальна іможе бути використана для «планування кар'єри» керуючих будь-якогорівня. На першому етапі (два роки) керуючий-випускник вузу по черзіпрацює в усіх функціональних підрозділах свого (зазвичай нижчого)рівня управління. В цей же час в спеціальному фонді про кожного керуючогонакопичується інформація, що включає наступні дані: попередні заслуги;відгуки безпосередніх начальників; відгуки підлеглих; думку самогокеруючого про те, наскільки дана робота задовольняє йогопрофесійний інтерес; оцінка керуючим своєї діяльності; йогокар'єрні цілі. Крім цього, в архіві є докладні дані про особукожного менеджера, його освіті, кваліфікації, здібностях, а такожвідомості про його сімейний стан, характер, схильності і т. д. Всеоперації зі зберігання і обробки інформації здійснюються за допомогою ЕОМ.

На першому ж етапі у відповідності з перспективними планами розвиткувизначаються потреби компанії в управлінському персоналі в данийчас і в майбутньому. Після закінчення двох років накопичується достатняінформація, що дозволяє направити кожного керуючого в той підрозділ,де він може використовувати свої здібності з максимальним успіхом. Другийетап програми триває чотири роки. Весь цей час керуючий працює водному функціональному підрозділі і знайомиться з особливостями йогодіяльності. У цьому підрозділі керуючому надається можливістьнайкращим чином проявити свої знання і здібності. Безпосереднійначальник обов'язок керувати процесом навчання керуючого, передавати йомусвій досвід.

Протягом всіх чотирьох років архів продовжує поповнюватися великоюінформацією про кожного з керуючих (двічі на рік на кожного зпретендентів заповнюються мінімум три докладні анкети-опитувальника - їмсамим, безпосереднім начальником та керівником підрозділу), в той жечас уточнюються і коректуються цілі компанії в кадровій політиці. Докінця другого етапу керівники компанії на підставі наявних данихможуть виділити з числа кандидатів тих керівників, чиї бажання іздібності найкращим чином відповідають цілям компанії. Після цього длякожного з обраних кандидатів центральний відділ підготовки кадріврозробляє кілька довгострокових альтернативних схем просування послужбовими сходами. Розглянувши ці альтернативи, вище керівництвовибирає з них оптимальну, причому при виборі враховується думка самогокандидата.

Третій етап програми починається з того, що кандидат, нарешті,обіймає посаду, відповідну чергової сходинки ієрархічноїсходи. На цій посаді керуючий працює один рік. Наприкінці року вінпредставляє у відділ кадрів докладний звіт про роботу з власною оцінкоюсвоєї діяльності. На підставі звітів ще раз уточнюються і остаточнозатверджуються плани просування кожного керуючого. Після їх затвердженняза проходженням службових сходів кожним з кандидатів стежить вже відділпідготовки кадрів фірми. Час перебування керівника на кожній зпосад обмежується двома-шістьма роками, але в конкретних умовахцей термін може змінюватися в залежності від здібностей кандидата іпотреб компанії в керуючих того чи іншого рангу. «Плануваннякар'єри »збільшує можливість систематизованої і об'єктивної оцінкипрацівників протягом декількох років і створює передумови дляправильної розстановки кадрів залежно від потреб управління танахилів керуючих.

2. Система прийняття рішень «рінгісей».

У багатьох японських компаніях в тій чи іншій мірі використовуваласясистема прийняття рішень «рінгісей», що забезпечує поглиблену опрацюваннята узгодження рішень. Класична процедура «рінгісей» передбачалабагаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівняхуправління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручаєтьсяскладання попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищимикерівниками, затверджують рішення, яке пройшло всі стадії узгодження.
Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різнихвідділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попередньогопроекту рішення), на рівні керівників відділів та інших підрозділів
(здійснюються у формі циркуляції проекту рішення з усіх відділів, які маютьставлення до цього питання), а потім більш високими керівниками --заступниками та начальниками управлінь або департаментів. До кінцяциркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печаткамидесятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди вході підготовки рішення на тому чи іншому рівні збираються консультативнінаради керівників відповідного рівня, в ході якихвиробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішеньє досить складною і тривалою, але більшість японськихкорпорацій йдуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те,що процедура «рінгісей», що забезпечує узгодження дій на стадіїприйняття рішення, полегшує координацію їх подальшого виконання.

Система має безумовні плюси. Проте, вона не позбавлена і деякихнедоліків. Вважається, що процедура повинна забезпечити приплив нових ідей ісвободу думок при обговоренні рішень. Але так відбувається не завжди. Інодів умовах жорсткої ієрархії та поваги до начальства подібний процесзводиться до спроб підлеглих вгадати думку керівників, ніж допросування їх самостійної точки зору. У такому вигляді система
«Рінгісей» часто перетворювалася на складний і не завжди корисний механізм,віднімає у керівників і службовців різних рангів масу часу наузгодження рішень.

Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методуприйняття рішень «рінгісей». Це пов'язано з рядом причин, - у тому числі зшироким поширенням планування і методів розробки бюджету вяпонських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень збагатьом, питань традиційним методом). Якщо врахувати, що довгостроковепланування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірм, томасштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірм посиленіповноваження окремих осіб за прийняття рішень, що знов-таки призвело доскорочення сфери «рінгісей». На 4% японських компаній це 1974 р. система
«Рінгісей» була ліквідована взагалі.

3. Організаційні структури управління.

Організаційні структури управління в японських корпораціях побудовані,як правило, за лінійно-функціональним принципом. Разом з тим в японськихуправлінських структурах дуже велика роль органів, що забезпечуютьгоризонтальні зв'язки на різних рівнях управління - різного родупостійно діючих нарад керівників різних рангів. Аналогічнумету ставлять перед собою існуючі в багатьох фірмах спеціалізовані (з тієїчи іншої проблеми або сфері діяльності) комітети, що включаютьпредставників різних підрозділів і служб. У низці фірм використовується такаорганізаційна форма, як штабні служби, які існують на вищому рівніуправління і не несуть безпосередньої лінійної та функціональноїнавантаження. Для японських корпорацій характерно активне використаннямеханізмів групової відповідальності і програмно-цільових методівуправління, що застосовуються для вирішення таких завдань, як науково -дослідні і проектні розробки, інвестиційно - будівельніпроекти і т. д.

Найважливішим організаційним елементом всіх структур управління єгрупа. Для японської системи управління характерні групове стимулюванняі групова відповідальність. Такі групи можуть формуватися не тількияк формальні підрозділи, що створюються на постійній основі (тобтоштатні структурні компоненти організації), але і як неформальних,тимчасових формувань (групи контролю якості і т. д.).

Важлива роль відводиться такому напрямку роботи, як підвищенняякості продукції. У процесі створення сучасної системи управлінняякістю в великої японської фірмі звичайно формуються два рівні, якінайтіснішим чином взаємодіють один з одним, хоча і вирішують різнігрупи завдань.

Перший рівень-Загальнофірмові система контролю якості, пов'язанарозвиненою системою горизонтальних зв'язків з іншими функціональнимипідрозділами фірми і організовує діяльність по забезпеченнювідповідного рівня якості продукції та послуг взагальнокорпоративної масштабі.

Другий рівень-система так званих гуртків якості, що створюються внизових виробничих ланках з метою вирішення локальних завдань попідвищення ефективності виробництва, продуктивності праці та якостівиробів безпосередньо на робочих місцях, на рівні ділянок, цехів і т.п. У цих «гуртках» зазвичай об'єднуються 8-10 осіб, що працюють на одномуділянці.

Зародившись в кінці 50-х років, рух за створення «гуртківякості »поступово набуло загальнонаціональні масштаби і в данийчас отримав досить широке поширення. Так, за оцінками Японськогоцентру продуктивності, в 1980 р. 63% підприємств у всіх галузях малирізні модифікації гуртків якості. В їх роботі в Японії бере участьблизько 10 млн. чоловік, а щорічний економічний ефект від діяльностіцих гуртків складає, за наявними оцінками, у промисловості в ціломублизько 20 - 25 млрд. дол

Ідея створення в рамках фірми «гуртків якості» або «груп нульовихдефектів »була імпортована з США наприкінці 50-х років. Однак в Японії цяідея отримала якісно нове наповнення і призвела до створенняспецифічного і досить ефективного механізму підвищення віддачі кожногопрацівника. Таке підвищення віддачі досягається багато в чому за рахуноквикористання ретельно продуманої системи мотивації, а також морального,психологічного та матеріального примусу працівників до постійногопідвищення продуктивності і якості праці, яка діє взамаскованому вигляді.

Створення «гуртків якості» в японських фірмах здійснюється зазвичай урамках спеціальних програм, розрахованих на декілька років. Ці програмипередбачають проведення спеціальних заходів з підготовкикерівників середньої ланки та робочих щодо підвищення їх кваліфікації,роз'яснення цілей і завдань роботи «гуртків якості». Для координаціїроботи таких груп в рамках фірми звичайно формується спеціальнийорганізаційний механізм. Цей механізм, як правило, складається з різнихкомітетів і проектних груп, які повинні організувати і спрямувати роботунизових ланок, формулювати завдання щодо підвищення продуктивності праціта якості продукції для кожного підрозділу.

Практика японських фірм з використання подібних форм залученняпрацівників у процес підвищення продуктивності праці та якостіпродукції показала їх досить високу ефективність. Так, кількістьпропозицій, що надійшли від «гуртків якості» у фірмі «Тойота», що маєпонад 46 тис. працюючих, склала понад 850 тис., а у фірмі «Ніссан» від
56 тис. працівників було отримано понад 1,2 млн. пропозицій. Причому рівеньвпровадження в обох фірмах склав близько 85%.

В японській літературі з управління широко пропагується теза проте, що «гуртки якості", і подібні групи створюються виключно надобровільній основі. Однак аналіз показує, що керівництво компаніїстворює такі умови, за яких працівник не може не брати участь у їхдіяльності. В іншому випадку він ризикує не тільки значно послабитисвої шанси на просування по службі, а й зазнати дискримінаціїоплаті праці, першочерговому звільненню і т.д.

Спеціальні програми, що формуються на середньому рівні управління,орієнтують діяльність «гуртків якості» на рішення дуже широкого колапроблем. Сюди входить скорочення шлюбу, удосконалення техніки,технології, оснащення, раціоналізація маршрутів руху деталей і завантаженняобладнання на своїй ділянці, зниження всіх видів витрат виробництва,підвищення кваліфікації персоналу. Керівництво японських компаній надаєдосить широку підтримку діяльності гуртків. Робітникам надаєтьсяможливість користуватися для перевірки своїх ідей необхідним обладнаннямі матеріалами, дозволяється проводити засідання гуртків у робочий час.
Компанії, як правило, оплачують організацію змагання між гуртками,участь у галузевих і регіональних конференціях, навчання робітників у рамкахрізних програм підвищення кваліфікації і т. п.

Діяльність «гуртків якості» зазвичай протікає в такий спосіб.
Зусиллями всієї групи та за участю керівництва даного виробничогопідрозділу виділяється набір проблем, які необхідно вирішувати законкретний часовий відрізок (квартал, рік), та здійснюється їхранжування в плані першочерговості вирішення. Після виділенняпершочергової проблеми проводиться її спільний аналіз з метою виявленняступеня впливу наявних труднощів на якість роботи іпродуктивність. На цій фазі для пошуку найкращого рішення влаштовуютьсяколективні обговорення шляхів її вирішення. Результатом такого колективногоаналізу зазвичай є вироблення спільного шляху вирішення проблеми, якеприймається всіма членами групи як результат спільної творчості іцілеспрямовано впроваджується в життя, тобто впроваджується у виробництво. Важливароль у підготовці і проведенні таких обговорень відводиться керівникутакого гуртка, яким зазвичай є неформальний лідер цієї групи.
Керівники гуртків проходять підготовку на спеціальних семінарах, де їхнавчають основ психології, вмінню організувати обговорення, а такожспеціальних дисциплін, необхідних для виявлення й аналізувиробничих проблем.

Оцінюючи ефективність роботи раціоналізаторських груп, якимиє «гуртки якості» в японських фірмах, можна стверджувати, що ввмілій організації їх роботи та в забезпеченні постійної активностівиробничого персоналу у вирішенні поточних проблем і криється черговий
«Секрет» успіхів у підвищенні продуктивності праці і якості в японськійпромисловості.

Економічна ефективність роботи «гуртків якості» досить висока.
Так, за наявними оцінками, у середньому річна економія від одного пропозиціїв великої японської компанії складає близько 5 тисяч доларів, а на кожногочлена гуртка доводиться 50-60 пропозицій на рік. Крім чистоекономічного ефекту в ході роботи гуртків підвищується кваліфікаціяперсоналу, стимулюється творча активність працівників, поліпшуєтьсяморально-психологічний клімат, тобто створюється необхіднийосвітній та кваліфікаційний фундамент для творчої діяльності.

1.5. Підготовка кадрів
У Японії приділяється значна увага розвитку всіх напрямівпідготовки та перепідготовки кадрів.

Для забезпечення процесу постійного підвищення кваліфікації і раз