Корпоративна культура - інструмент конкурентної боротьби

Оксана Рустамова начальник відділу зі зв'язків з громадськістю ТОВ

Погляд зсередини. Корпоративна культура - це соціальний, який допомагає утримувати цілісність організації за рахунок створення прийнятних стандартів мислення і поведінки.

Стівен П. Роббінс

В благополучній компанії, як у щасливій родині, повинен бути присутній особливий дух єднання, який робить людей членами однієї згуртованої осередку суспільства, а НЕ товаришами по нещастю, випадково й тимчасово опинилися в одній точці простору.

- одне з багатьох понять, які увійшли в побут нині що живе покоління, а тому кожен, що вживає це словосполучення, розуміє під ним щось своє. Може бути (хотілося б вірити), ті, хто заробляє на цьому гроші, значення терміна розуміють точно. Автор заробляє собі на життя PR (інша модне слово), тому їй простіше говорити про корпоративну культуру з точки зору репутації. Власне, на будь-непрофесійний погляд, корпоративна культура - це та ж репутація, тільки. Репутація є завжди, працюють над нею, чи ні. Інша річ, яка вона. От і корпоративна культура є завжди, тільки яка?

Як і репутація, корпоративна культура - реальний інструмент конкурентної боротьби, додатковий засіб отримання прибутку. Якщо її не пестити і не плекати так само, як і репутацію, то корпоративна культура формується сама - і виходить некероване щось, що заважає жити і працювати. Як і репутація, в 99 випадках з 100 корпоративна культура по-справжньому починає турбувати керівників тільки тоді, коли вона майже безнадійно зіпсована, коли використовувати цей інструмент на благо компанії вже неможливо.

При це всі знають, що в будь-якої успішної компанії є щось невловиме, що робить співробітників командою однодумців, націлених на виконання однієї загальної задачі. І всі знають, що не дуже важливо, чи є в цієї компанії єдина форма одягу, виїжджають чи співробітники на корпоративні пікніки по суботах або, як прийнято, відзначають дні народження. Але впровадження корпоративної культури традиційно починають чомусь саме з зовнішньої атрибутики. Напевно, так простіше?

Кожна більш-менш серйозна компанія має сайт в Інтернеті. У кого-то він скромний, у кого-то -. Майже на кожному сайті присутня розділ. Даний розділ писали, швидше за все, спеціально навчені люди, найняті для створення сайту, або власні-рекламщики. А хто з працівників компанії може без шпаргалки, своїми словами пояснити, в чому полягає місія компанії? Відповідь можна спрогнозувати з точністю до 200%. Про яку корпоративну культуру може йтися, якщо члени трудового колективу не знають, для чого, власне, вони тут зібралися? До речі, в цьому сенсі для формування здорової корпоративної культури буде набагато корисніше, якщо бос чесно скаже своїм менеджерам, що їхня місія - заробити більше грошей для акціонерів, ніж якщо він промимрив щось щодо. Перше хоча б зрозуміло ...

Втім, можливо, ринок дозріє до корпоративної культури самостійно, як тільки більша частина кваліфікованих фахівців задовольнить потреби , Тобто суто матеріальні. Немає сенсу форсувати події - ідея прийде разом із зростанням добробуту. Головним аргументом переконання в необхідності формування корпоративної культури для компаній стане все та ж матеріальна вигода - в даному випадку зниження витрат на залучення й утримання цінного співробітника, який і створює матеріальну прибуток. Вже зараз для багатьох кваліфікованих менеджерів при виборі місця роботи головним стає не тільки і не стільки розмір окладів, скільки той самий корпоративний дух, через який компанія набагато привабливішою для потенційних працівників. Тим більше, що часи, коли можна було  фахівця, запропонувавши йому, пішли, і хочеться сподіватися, що назавжди.

І якщо в компанії є не лише добра репутація, а й здоровий клімат для працюючих у ній людей, то людина відчує це відразу, і ціна  його буде набагато нижче!

До жаль, зараз поширений підхід простого поділу компаній на  і, при якому вважається, що працювати в  почесно для працівника та додаткових стимулів не потрібно, а, обізнані свою ущербність, повинні компенсувати її, виплачуючи своїм працівникам вищу зарплату. Між тим імідж привабливою для співробітника компанії вимагає особливого підходу і може бути не пов'язаний з іншим позиціюванням. І дуже часто успіх кадрової політики може бути обумовлений правильно поставленої і грамотно вирішеним завданням формування для репутації компанії, що відповідає очікуванням персоналу. А вони загалом прості, по-людськи зрозумілі і багато років тому знайшли відображення у прислів'ї:.

Неодноразово проведені дослідження показують, що для співробітників компаній в цілому важливі такі фактори, як:

рівень заробітної плати;

справедливість винагороди;

хороші умови праці, зручність робочого місця;

розуміння перспектив самої компанії і своїх власних в ній, можливості підвищення кваліфікації;

чіткі критерії оцінки праці;

хороший мікроклімат в колективі;

зручний режим праці;

віддаленість від будинку (час на дорогу).

Пріоритети можуть і будуть розподілятися по-іншому в кожному конкретному випадку (для галузі, вікового та освітнього зрізу, конкретної групи співробітників, що переслідують свої цілі при виході на роботу). І чим вищий рівень (професійний, інтелектуальний, соціальний) потенційного працівника, тим більше значення мають для нього чинники, які не пов'язані напряму з сумою в відомості зарплати - скоріше, з тим самим горезвісним в колективі.

Що таке здоровий клімат? Це конструктивні відносини між колегами і керівництвом, можливість розвиватися, вчитися і вдосконалюватися. Це чітке розуміння цілей, завдань і перспектив для компанії в цілому та окремих її напрямів. Турбота - не на словах, а на ділі -

про кожному працівника, створення можливостей для розкриття його індивідуальності, визнання за потрібне і гідним членом колективу, що особливо важливо для новачків на стадії адаптації. Це традиції, які не насаджуються зверху і для , А народжуються з потреб людей разом працювати і відпочивати, разом штурмувати нові вершини і святкувати перемоги.

Звичайно, це все приходить не відразу, а складається роками. Як видається, сама близька аналогія - сім'я. Адже як найчастіше буває: і достаток в домі, і мама-тато начебто пристойні, і ні в чому дітю не відмовляють. А дитя виростає з почуттям сирітства і розумінням того, що цього будинку та дитинства у нього не було. Результат - психози, неврози і цікавий матеріал для практикуючого психоаналітика. Так і в компанії: бізнес процвітає, зарплати збільшуються, корпоративні свята влаштовуються два рази на рік з феєрверками, тренінги ледь не кожен місяць, а співробітники все на бік дивляться, на життя скаржаться, вчитися не хочуть і відмовляються підвищувати свою продуктивність. І біс його знає, якого ще рожна ...

В сім'ї в цьому випадку варто придивитися до самих себе, розібратися: а чи є в будинку то тепло, любов і повагу, що роблять будинок Будинком з великої літери. Так і в компанії - саме час поставити собі декілька простих питань. Найцікавіше те, що і відповіді можуть бути цілком простими, і фактори, які зараз заважають формування здорового корпоративного духу, демотивують працівників, можуть бути усунені за допомогою елементарних дій. Наприклад, з людьми треба розмовляти - це допомагає знижувати напруженість від цілого ряду внутрішніх проблем. Якщо персонал незадоволений зарплатою, офісом, графіком, завантаженістю -- поговоріть з людьми. Можливо, виявиться, що при незадоволеності співробітників зарплатою зовсім не обов'язково її підвищувати, при незадоволеності графіком - не обов'язково негайно його міняти або, якщо заважає віддаленість від центру міста, - терміново переїжджати. Часто незадоволеність буває викликана недостатнім або неправильним інформуванням, а отже, усунути її можна грамотними інформаційно-роз'яснювальними та PR-заходами, які, до речі, мають і гарний зовнішній резонанс.

Керівник однієї відомої організації під час фінансової кризи чесно сказав своїм співробітникам:. Половина співробітників написала заяву про звільнення, інша - залишилася. В даний час компанія живе і процвітає, співробітники - теж. Що важливо, бос їх не обманював. Після такого чесного відкритого розмови ті, хто вирішив залишитися, почували себе не невдахами, яких регулярно з зарплатою, а командою, самовіддано бореться з тимчасовими негараздами. З корпоративної культурою у них, думаю, все в порядку - хоча не пам'ятаю, щоб хтось цим спеціально займався.

Існують Чи особливості побудови корпоративної культури в російських компаніях Геннадій Константинов директор Центру корпоративного управління Вищої школи економіки, проф.

Корпоративна культура в компаніях формується і розвивається під впливом ділової культури. Якщо уважніше поглянути на ділову культуру в Росії, то можна виділити три основні групи компаній:

компанії, що сформувалися в результаті приватизації і постприватизаційних процесів в ринковому середовищі;

компанії, які зароджувалися і розвивалися в умовах ринкової економіки;

компанії, відносяться до природних монополій.

В кожної з цих груп під впливом ключових завдань, від рішення яких залежав успіх і результативність бізнесу, сформувалися особливості ділової культури.

В першої групи в силу особливостей приватизації структура власності, модель бізнесу та структура управління компанії не відповідали один одному для того, щоб привести їх у відповідність, необхідно трансформувати структуру власності. Основна мета такої трансформації - концентрація власності, необхідна для створення ефективної моделі бізнесу. Ті, кому вдавалося сконцентрувати власність, приводили бізнес-модель у відповідність ринковим вимогам, що дозволяє сформувати структуру управління. Спектр ключових завдань був пов'язаний з трансформацією власності - покупками, поглинаннями, захопленнями і т. п. Це і визначило домінуючий вектор формування ділової культури.

Друга група вирішувала інші завдання. В умовах ринкових широких можливостей, але водночас і жорсткою, не завжди добросовісної конкуренції потрібно було навчитися генерувати стійкий грошовий потік, відбудовуючи крок за кроком працездатну модель бізнесу. У цій групі компаній формувалася ділова культура з яскраво вираженими підприємницькими цінностями та орієнтацією на конкуренцію.

Третя група - природні монополії - по суті, намагалася зберегти старі відносини і захистити себе від впливу ринкових сил.

На нинішньому етапі ці три групи компаній все частіше і частіше починають перетинатися на ринку і стійкість підтримуваної ними ділової культури. На мій погляд, саме тут криється основна особливість формування корпоративної культури в російських компаніях. Неоднорідність ділової культури як зовнішнього фактора веде до зіткнення норм, принципів та зразків поведінки в процесі формування корпоративної культури всередині компаній, роблячи цей процес більш динамічним, а іноді і більше нестійким.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://cfin.ru/