Як і навіщо купувати консультанта

Шустерман Давид - Директор консультаційної компанії "П'ятірка" СЕТ КГ

Давид Шустерман - партнер консалтингової групи, ведучий програми . З 1990 р. займається консультуванням по організаційного розвитку в банках, фінансово-інвестиційних та страхових компаніях, крупних торгових корпораціях. Разом з М. А. Івановим є автором і ведучим програм тренінгів і семінарів з управління організаційним розвитком, стратегічного планування, формування корпоративної культури і т.п. Автор книги ().

Хоча допитливі голландці підрахували, що в сучасному світі можна виділити понад 200 видів консультування - і юридичне, і фінансове, і маркетинговий, і інженерне, і ще безліч різних видів, - в цій статті ми будемо говорити про консультування, яке з кожним днем викликає все більший інтерес і яке більшою мірою потрібно людям, які керують компанією, - консультування з управління.

У консультування завжди є дві сторони: сам консультант та менеджер, який замовляє консалтинг. Взаємодія обох сторін сильно ускладнюють обставини розвитку бізнесу в Росії. Перш за все, в країні ще мало професійних менеджерів, тобто людей, які отримали відповідні знання і щодня втілюють їх у життя (менеджмент - це і наука, і мистецтво, тому навички застосування знань дуже важливий). Ще важливіше для збільшення кількості менеджерів-професіоналів існування професійних національних шкіл з підготовки менеджерів, що забезпечують наявність спільного менеджерського професійного мови та управлінських стандартів. Звичайно, за 15 років розвитку бізнесу в Росії поки що не могли сформуватися національні стандарти - вони тільки зароджуються.

В консультуванні та ж ситуація: всі консультанти (або люди, що оголошували себе такими) де-небудь чого-небудь вчилися, у багатьох є якесь уявлення про управління, але немає національної школи, мови та стандартів. При тому, що тільки ледачий не пропонує консалтингових послуг, перші три сертифікованих за міжнародним стандартом консультанта (серед них - мій партнер М. А. Іванов) з'явилися в Росії тільки в листопаді 2003 р.!

І все-таки, незважаючи на невелику кількість професійних менеджерів та сертифікованих консультантів, у багатьох організацій сьогодні вже є досвід консультування, а багато хто хотів би цей досвід знайти, тому що все більше очевидним для власників і топ-менеджерів стає наступний факт: звернення до послуг зовнішнього консультанта з управління - не примха і не розкіш, а допомогу у вирішенні проблем, можливість реально оцінити потенціал організації та внести в неї необхідні зміни.

Піди туди - не знаю куди

Що, як правило, стає основною причиною для пошуку консультантів? Якась тривога власника організації. Примітно, що причина цієї тривоги не завжди йому ясна й навіть не завжди може бути легко виражена словами. Тривога стає симптомом, перший болем, у зв'язку з якою власник розуміє, що треба щось робити, - далі рішення приймаються вже спільно з консультантами.

Наприклад, один з наших клієнтів запросив М. А. Іванова і мене як консультантів на переговори, і першим його питання було: Ми, зрозуміло, почали з'ясовувати, що він має на увазі під цим довгим і красивим словом. З'ясувалося, що. Потім ми потрапили на засідання топ-менеджерів цієї компанії, які спробували сформулювати для нас, яких змін вони чекають. З'ясувалося: для більшої частини менеджерів головна проблема в тому, що господар бізнесу.

Було вирішено провести перший обов'язковий етап будь-якого консультування - діагностику і після її закінчення дати керівнику зворотний зв'язок. У результаті виявилося, що багато років тому фірма створювалася як дилер певного товару, потреба в цей товар з часом зростала, фірма розширювалася. Керівник набирав нових співробітників, і всі, кого він робив топ-менеджерами, були його друзями (з двору, зі школи, вузу, спортивної секції ...). Але до моменту запрошення консультантів склалася інша ситуація: товар перестав користуватися попитом, обороти продажів знизилися. Власник зайнявся іншим бізнесом, куди друзів не запросив. Однак -- ось специфіка російського підприємця! - Він продовжував відчувати перед ними. Вийшла класична ситуація: тягнути неможливо, а кинути шкода ... Виявилося, що, по суті, власник бізнесу запросив нас не в якості консультантів, які повинні допомогти провести зміни, а як посередників, які пояснять співробітникам -- друзям керівника, що у них немає перспективи росту.

Раніше подібні тривоги були досить частим приводом для запрошення консультантів. Найчастіше замовлення так і був у прямому вигляді:, особливо якщо замовник - молода амбіційна столична компанія - купував який-небудь регіональний завод ... У подібних випадках у власників спочатку немає замовлення на зміни - на те, чим, власне, займаються консультанти. У останні 1,5 року тривога власників найчастіше пов'язується з наявністю в добі. І це теж не дивно: історії розвитку російських організацій дуже схожі - практично завжди це полусемейние, напівфеодальні компанії. Вони, як правило, утворюються групою дуже тямущих людей, один з яких бере відповідальність за організацію. Якщо ці люди енергійні і талановиті, фірма стрімко й успішно розвивається, і самі менеджери говорять про це з гордістю. Але біда в тому, що навіть у цих енергійних людей в якийсь момент вичерпується можливість робити всі необхідні справи за відведений період часу, і як з цим боротися, вони не представляють. Наприклад, нещодавно ми підрахували, скільки часу необхідно для того, щоб клієнт міг здійснити і підтримувати всі контакти, погоджувати рішення, проводити переговори. При 14-годинному робочому дні йому виявилося потрібно 418 днів у році.

Вище були названі лише деякі, найбільш часті випадки тривог, але в цілому не важливо, яка саме тривога надихнула власника на звернення до консультанта і в яких словах вона описана - хороший консультант тому і професіонал, що за цією зовнішньої тривогою він бачить реальну задачу і береться саме за її рішення.

Кого хочеш вибирай ...

В Останнім часом запитів на консультування стає все більше. Більшість керівників при підборі консультанта застосовують одну технологію - тендер на послуги. І це зрозуміло: всі звикли до тендерів як до засобу отримати повну інформацію про ринок і порівняти пропоновані товари та послуги. Та й як же ще вибирати консультантів, адже багато власників цього раніше не робили, і, отже, порівнювати їм ні з чим! Але в механізмі тендеру на консалтингові послуги  є декілька цікавих особливостей:

1. Цілі, для досягнення яких запрошують консультантів, практично ніколи не мають відношення до реальної роботи, яку потім доведеться робити перемогли у тендері консультантам.

2. Майже завжди відсутні критерії вибору консультанта з управління, зрозумілі та кандидатам, і оголошує тендер людям.

Кілька років тому ми виграли тендер у якоїсь компанії. Коли ми вже працювали з нею, то спробували з'ясувати у керівників, які були критерії, за якими нас віддали перевагу. І ні від кого не змогли отримати відповіді - у кожного, як виявилося, була своя шкала оцінки.

Зрозуміло, що за такої системи відбору ні про яку об'єктивність мови не йде. У результаті більшість тендерів проводяться за типом. Але, на відміну від конкурсів краси, де явно відомо, що, де вибирають суб'єктивно, але при тому існують і загальновизнані стандарти 90-60-90, в тендерах на консультантів діють зовсім інші критерії, на жаль, нічого спільного не мають з професіоналізмом.

Найбільш типовими критеріями є, наприклад, такі: