ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Якісне лідерство: давайте команді правильні сигнали
         

     

    Менеджмент

    Якісне лідерство: давайте команді правильні сигнали

    Великі лідери створюють ауру зримого присутності. Керують вони командами, компаніями або арміями - вони стимулюють ідею свого постійної присутності і доступності. Але зриме присутність йде набагато глибше. Великі лідери живлять емпатію до своїх команд. Словник визначає «емпатію» як «здатність увійти в особистість іншої людини ». Великі лідери і їх люди будують взаєморозуміння, на основі здатності лідера робити так, щоб люди відчували себе особливими і потрібними.

    Справжнє присутність залежить від встановлення високих стандартів і від створення того, що фельдмаршал Монтгомері називав «атмосферою», а створити її лідер зобов'язаний перш всього. Цей настрій, це середовище дозволять команді (у його випадку - офіцерам Восьмий армії) виконати своє завдання (розгромити великого і жахливого Роммеля). Для цього командири, офіцери та генерали повинні якомога частіше ставити себе в положення своїх підлеглих. Що люди вимагають від свого лідера? Чого вони шукають? Що підвищило б віддачу від них? Що змусило б їх відчути, що їх цінують?

    Служіння лідера, викладає нам численні на перший погляд прості і очевидні уроки - і в цьому, як ми впевнені, менеджери в бізнесі не відрізняються від військових. Так, не минуло й півроку після призначення на посаду капітана збірної Англії, як Уілл Карлінга повчив свій перший урок. Ситуація була типовою. Члени збірної зустрічалися всією командою не так вже й часто, як могло б здаватися. Традиційний графік зборів передбачав лише суботу і неділю, а потім середу (усього за 72 години) перед наступним міжнародним матчем. Цього часу не вистачало для того, щоб налагодити людські зв'язки між гравцями, тренерами та медиками.

    Тоді, в 1988 р., у молодого (і досить!) 22-річного, капітана було дуже мало часу, щоб виробити стиль, набір стандартів і розуміння того, що було потрібно від старших гравців для досягнення цілей, поставлених керівництвом. Від нестачі часу легко прийти у відчай, і здавалося, що оптимально було б використати це час, працюючи в малих групах. Але ні, це стало б класичним прорахунком. Капітану тихо і ввічливо підказали, щоб за кожним прийомом їжі він сідав поруч з гравцем із резерву, а не проводив би весь свій час лише з декількома гравцями першого складу.

    Це здавалося не таким вже й важливим, навіть тривіальним. Але в капітана, які намагались створити потрібну атмосферу, це породило невірне враження: менше турботи про основному складі і більше до дублю. Ось що потрібно було опрацювати ретельно і без затримки. Це таке питання, від якого не можна відмахнутися - про важливість і необхідності цього слід нагадувати собі знову і знову.

    Коли ви «виходите в народ» у команді чи, компанії, відділі або в спецгрупі, ви не тільки вживається в тканину думок, відстежуєте настрої, оцінюєте моральний дух, а й отримуєте можливість виявити, як кожна людина вам цікавий, і приділити всім рівну увагу. Під час турне по Південній Африці в 1994 р. вважалося корисним регулярно проводити зустрічі з п'ятьма-шістьма найбільш старшими, найбільш досвідченими гравцями. Карлінга пішов на крок далі, розділивши всю команду на приблизно однакові за чисельністю групи, він намагався щотижня з ними зустрічатися.

    Цілком очевидно, що необхідно підживлюватися думками і досвідом ветеранів. Але кожен менеджер знає, що з самими інноваційними ідеями часто виступає людина недосвідчений. Це, звичайно ж, відносилося і до гравців нашої команди, та й до будь-якої іншій команді, як у спорті, так і в інших сферах. Регулярні зустрічі з людьми - ось що, перш за все, створює зриме присутність лідера. Хоча, за це доводиться платити особистим життям. Коротко це добре висловив Уоррен Бенніс: «Коли людина вирішує зайняти відповідальну посаду, він повинен поступитися своїм особистим життям ».

    Під час чемпіонату світу 1991 р. цей урок пройшов болісно. Останній перед зустріччю з шотландцями серія тренувань англійської збірної проводилася в п'ятницю вранці. Тренування була, як завжди, присвячена прогону темпу, який команда прагнула нав'язати суперникам під час гри. До звичайного напрузі додалася важливість цього матчу, і все це посилилося спогадами про драматичному і несподіваному поразку від шотландців за рік до цього. Ось, що про що сталося, каже Карлінга: «Хоча я і зосередився на самій тренуванні, але думки мої постійно йшли до вечірнього зібрання, на якому мені належало виступити. Я відчайдушно намагався знайти те головне, що могло б пожвавити емоції гравців команди і затвердити нашу рішучість - те, чого ми не змогли зробити за півтора роки до цього.

    За закінчення тренування я відправився на заплановані інтерв'ю з журналістами. Коли я повертався до роздягальні, наш менеджер Джеф Кук відкликав мене вбік і запитав: «Як ти себе почуваєш? Як, по-твоєму, тренування пройшла добре? » Я був дуже задоволений тренуванням, але питання Джефа мене трохи спантеличив. Навіщо він його поставив?

    Він пояснив, що моя голова була весь час опущена. За ті 30 хвилин, що ми бігали, я ні слова не сказав нікому з гравців. В результаті, команда сиділа в роздягальні, намагаючись зрозуміти, чим я був так засмучений, і що вони зробили не так, як треба. Я недооцінив, як уважно за час тренування гравців спостерігали за мною, і скільки всього вони прочитали за моїми рухам і продемонстрованому мною настрою. Я нічим їх не підбадьорював ». Уроки для лідерів зрозумілі:

    усвідомлював те, що ти робиш в даний момент і з яким ставленням.

    Включи свого планування - розтривожив - недоторканність власного особистого простору, кабінету або будинку.

    Якщо виявилося, що ти подавав неправильні сигнали, то виправити їх негайно (англійці, звичайно, виграли той матч).

    Більше позитивна ситуація склалася перед грою з французами, що вирішувала долю турніру Великого шолома в 1991 р. Команда Англії завершила всі свої передматчеві ритуали, включаючи і останні збори у п'ятницю ввечері, і гравці відпочивали, кожен по-своєму, в готелі Пересхем (тодішня постійна база команди). Колектив відчайдушно бажав виграти Великий шолом після поразки за рік до цього (у 1989 англійці програли також і фінал уельсьці). Карлінга розповідає: «Ми просиділи разом із Джефом Куком до 9 години вечора, обговорюючи настрій команди, ступінь впевненості, мої власні хвилювання і побоювання, і чи вірив я на самом справі, що команда зможе перемогти. Я вірив, але, тим не менше, відчував якусь скутість гравців - брак цієї впевненості - ймовірно, через душевних шрамів, отриманих за рік до цього.

    Джеф натякнув, що я просто как-то повинен нагадати їм, які вони хороші гравці і на яку гарну командну гру вони здатні. Сидячи у себе в кімнаті, я написав кожному з гравців по п'ять-шість рядків про те, які вони виняткові гравці, що вони повинні наступного дня привнести в команду, і чому це призведе до перемоги. Ці записки я просунув під двері їх кімнат, щоб вони прочитали їх на сон грядущий.

    На Наступного дня, як водиться, не обійшлося без ернічанья. Деякі гравці казали, що зовсім не бажали в ніч перед грою отримати від мене любовні листа. Але в моменти затишшя при святкуванні перемоги наступного вечора, багато з гравців підходили до мене, щоб сказати, що напередодні того важливого матчу моя записка додала їм духу. Не те, щоб я пам'ятаю це, як про якийсь особистому досягненні, - скоріше як про одну з граней моєї ролі капітана і лідера, просто нагадати своїм гравцям, які вони хороші хлопці ».

    Цей випадок показує також, що зриме присутність часто залежить від значущих деталей. Гравці отримали записки, написані від руки. Записки набули ефект, оскільки гравці зрозуміли, що капітан приділив час на те, щоб сісти і написати кожному з них особисто. Такого ефекту не було, якби комунікація була знеособленої. Віддруковані нагадування загального характеру та повідомлення по електронній поштою такого ефекту не досягають. Тут важливий відтінок особистого ставлення, що показує, що ви дбаєте. Це не обов'язково означає особистий контакт, це означає необхідність приділити людям час як особистостям, зрозуміти і усвідомити ті їх особливі риси, які вони привносять у вашу команду.

    Велике увагу слід приділяти навіть удаваним тривіальним проявам особистих проблем. Для капітана спортивної команди це означає, наприклад, необхідність зайти в кабінет психотерапії, коли якийсь з гравців отримає травму. Будь-яка травма, нехай навіть незначна, може стривожити і відволікати від гравця тренувального процесу, від зосередженого продумування наступної гри, а в результаті - підвищена вразливість і стрес. Для капітана важливо розуміти природу і ступінь травми, але ще важливіше дати гравцеві знати, що ви дбаєте, що ви в курсі його положення і проявляєте інтерес до його стану здоров'я.

    Коли гравець отримує травму під час гри, слід подумати про інше. Звичайно, капітан одразу ж повинен бути поруч. Наскільки серйозна травма? Чи потрібна заміна? Якщо так, то рішення має бути прийняте швидко і тут же віддані відповідні вказівки команді. У випадках «або-або» вам слід швидко оцінити психологічний стан гравця. Капітан і гравець повинні вирішити між собою, чи буде той продовжувати матч. Це скоріше миттєвий суб'єктивний аналіз - на дискусію та грунтовні роздуми немає часу.

    Взагалі, багато корисної інформації капітану може дати фізіологія. Протягом багатьох років великою повагою збірної Англії користувався Кевін Мерфі. У вільному і затишній атмосфері кімнати відпочинку багато гравців скидали з себе тривоги і малювали картину свого становища і своєї ролі в команді. Ця інформація може бути життєво важливою для капітана, який має безперервно відстежувати моральний дух своїх гравців. У багатьох випадках Мерфі повідомляв керівництву про те, що деякі гравці відчувають невпевненість, що їм неясна їх особлива роль, чи що їх просто потрібно навчити ставитися, інший раз, позитивно навіть до причіпок.

    Присутність капітана має бути помітним і в найбільш скрутному сценарії з усіх: при відрахування гравця. Капітан бере участь в селекції не тільки для того, щоб висловлювати свої власні погляди, але й погляди команди. Коли відраховують гравців, вони (гравці) завжди повинні зустрітися і обговорити це рішення з капітаном, а не тільки з керівництвом. Врешті-решт, капітан такий же гравець, як і всі. Напевно, гравцям легше висловити свої страхи і випустити пару перед капітаном, адже перед керівництвом вони на це не наважаться.

    Необхідно звертатися з гравцем чесно і надати йому конкретні причини його винятку. Перш за все, це поставить йому мету для тренувань і виступів, і, отже, допоможе знову боротися за місце в команді. Понад те, участь капітана показує повагу до людини, з яким разом грали. Не буває так, щоб гравець погодився зі своїм відрахуванням, але якщо він буде сприймати керівництво командою як людей чесних і заслуговують на довіру, то він повинен зрозуміти, чому його виключили.

    Точно також, впевненість знову прийнятого гравця різко посилиться, якщо він буде знати, чому його обрали. Типова помилка керівників в тому, що вони сприймають кар'єрне просування саме по собі вже достатнім заохоченням. Навпаки, менеджери, поставлені на нову і важливу посаду, можуть також відчувати і невпевненість у своїх силах, і невизначеність у своїй новій ролі. Вони не покажуть своїх сумнівів, але це такий час, коли вони гостро потребують підтримки. А менеджер, якого знижують на посаді або переміщують по горизонталі, має потребу в цьому ще більше.

    Особливо видні і доступні лідери повинні бути тоді, коли люди знаходяться в самій нижній точці спаду. Людям необхідно бачити, як лідери беруть на себе відповідальність за участь у будь-якому рішенні, що викликала невдачу. Ніколи не слід давати зрозуміти, що ви не згодні з неприємним рішенням. Це не тільки знизить довіру до самого лідера в очах зацікавленої людини, але і послабить довіру до всьому керівництву. Той лідер, який у важкі часи не готовий зустрітися з людьми, ніколи не заслужить їх істинного поваги та довіри.

    Менеджери, погано що виправдовують свою недоступність ( «не вистачає часу» і т.п.), повинні спробувати поставити себе на місце тих, хто шукає з ними зустрічі. Все просто: для цього їм потрібно лише згадати, що вони відчували і в чому потребували, коли їх посади були не такі високі. Все, що потрібно капітанові збірної, наприклад, це подумки знову побачити себе тоді, коли його самого вперше запросили в збірну: яке занепокоєння він відчував, як напружені були його нерви, коли він вперше переступив поріг тренувальної бази команди. Ці уявні картини викликають емпатію, що є основою зримого присутності.

    Підйом на вершину в результаті багаторічної напрацювання досвіду лише підвищує важливість сприйнятливості до почуттів інших людей і демонстрації цієї сприйнятливості. Це вимагає осознавания того впливу, який ви маєте на членів своєї команди; створення та постійної підтримки дружньої атмосфери; уникнення за все, що може посіяти бур'яни сумнівів, особливо, коли збільшується тиск (наприклад, підготовка до міжнародного турніру). Зриме присутність, однак, не одноразове вимога, воно - на всі часи.

    зриме присутність подає приклад, задає настрій і створює атмосферу - знову це слово Монтгомері. Звичайно, просто бачити і самому бути на виду, як з першого дня свого командування надходив Монті, не достатньо. У своїй промові (обсягом у 400 слів) Монті, звертаючись до офіцерів Восьмий армії, підкреслює ще дев'ять елементів лідерства: обопільна довіра, командна робота, чіткі цілі, ясна для всіх спілкування, віра в себе, підтримка адекватними ресурсами, вимога якісного виконання, людяність і керована агресивність щодо опозиції.

    Ці атрибути створюють «атмосферу» і посилюються і від неї і один від одного. «Атмосфера» прирівнюється до корпоративної культури: всі діючі нині незліченні програми зміни культури суть спроби впровадити в сучасну практику принципи Монтгомері, сформульовані більше 50 років тому - всі десять принципів. Точно також, зриме присутність ефективно для лідерства лише тоді, коли воно поєднується з іншими дев'ятьма атрибутами (їх список дуже схожий на список Монтгомері), які є предметом цієї статті. У командній роботі один - за всіх і всі - за одного, так само справа йде і з якостями справжнього лідера.

    Бачення, віра в себе, зосередженість на результатах, сміливість, чесність, командна робота, спілкування, уважність і прихильність повинні складати безшовну цілісність. Але цієї єдності неможливо досягти без зримого присутності -- без того, як лідер демонструє все, чим він володіє, і як реалізує всі необхідні повноваження. Як говорив Монтгомері ( «Я готовий заявити прямо тут і зараз, що я впевнений у вас »), вам, як лідеру, потрібно нагадувати членам команди, які вони все-таки хороші люди і виявляти турботу і шану до тих, ким ви маєте привілей керувати.

    Нагадуючи людям про їх невдачі, лідер нічого не зможе досягти. Ви переможете, якщо будете частіше стимулювати спогади людей про їхні успіхи і постійно оживляти ці переживання. Щоб усе це спрацювало, лідер повинен жити своїм баченням «Діяти, як говорить». Бачення та зриме присутність в істинному лідерство нероздільні.

    Переклад Олександра Баікіна

    Список літератури

    Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.psycho.ru

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !