Принципи централізації і децентралізації у структурах управління

Курсова робота з дисципліни Теорія організації

Виконав студент групи 33-16, 3 курсу очної форми навчання прибутки Степан Миколайович

Недержавне освітня установа «Московська міжнародна вища школа бізнесу «МІРБІС» (Інститут)

Москва 2005

Введення

"Може здатися дивним, що для прийняття важливого рішення в стратегії потрібно набагато більше сили волі, ніж в тактиці ... У тактиці мить саме вас захоплює із нестримною силою ... У стратегії, де все протікає набагато повільніше, надано набагато більше простору для власних і чужих сумнівів, заперечень, уявлень, а отже, також і для несвоєчасних жалю про минуле. А так як в стратегії не доводиться, як в тактиці, бачити на власні очі хоча б половину всього, але лише вгадувати і припускати, то і погляди бувають менше стійкі. У результаті більшість полководців там, де вони повинні були б діяти, топчуться на місці серед уявних труднощів і коливань "1

"Одне лише дублювання керуючих центрів і елементів, притаманне інженерії XX століття, вело до абсурду в конструюванні: якщо автоматичний космічний корабель, посланий до далекій планеті, створювати за цим принципом, тобто дублювати керуючі їм комп'ютери, то з огляду на величезній тривалості польоту його слід було б забезпечити вже не чотирма або п'ятьма, але п'ятдесятьма комп'ютерами, що діють вже не за законами «лінійної логіки», але за законами «демократичного голосування ». Тобто якщо б окремі комп'ютери перестали діяти одноманітно і результати їх обчислень розійшлися б, то правильними слід було б визнати результати, до яких прийшло більшість. Наслідком подібного «Інженерного парламентаризму» було б конструювання гігантів, наділених всі вади парламентської демократії, такими, як взаємовиключні точки зору, проекти, плани і дії. Інженер назвав би демократичний плюралізм, вбудований в систему, її гнучкість, яка все ж таки повинна мати межі. А отже, вирішили конструктори XXI століття, слід було набагато раніше піти на вишкіл до біологічної еволюції, адже мілліардолетній вік її творінь -- свідоцтво оптимальної інженерної стратегії. Живий організм управляється не за принципом «тоталітарного централізму» і не за принципом «демократичного плюралізму », але за допомогою стратегії набагато більш витонченою; сильно спрощуючи проблему, цю стратегію можна назвати компромісом між зосередженням і розосередженням регулюючих центрів. "2

Проблема централізації і децентралізації влади в управлінських структурах, на мій погляд, особливо оголилася в СРСР - максимально централізоване управління такій величезній «махиною» часто давала збої (результати роботи багатьох субструктур підганялися під план, технічні прориви досягалися за рахунок рівня життя населення, багато світлі голови були вислані з країни, ще більше - розстріляні або ізольовані від суспільства), що в кінцевому підсумку призвело до розпаду організації. Почавши свою роботу з спогадів про настільки драматичному періоді нашого життя, я не ставлю завданням переконати читача в неспроможності централізованих структур, або в ущербності оних. Вся справа в потрібному балансі.

1 К. Клаузевіц. Про війні. М.: Госвоеніздат, 1934. С. 79.

2 С. Лем. Системи зброї двадцять першого століття. М.: Наука, 1990. С. 230-231.

Глава 1. Централізація

Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, званий централізований. Децентралізованої організації - це такі організації, в яких повноваження розподілені по нижчим рівнями управління. У сильно децентралізованих організаціях керівники середньої ланки мають дуже великі повноваження в конкретних сферах діяльності.

Ступінь централізації

На практиці, однак, не зустрічається повністю централізованих чи децентралізованих організацій. Такі організації являють собою лише граничні точки якогось континууму, між якими лежать всі зустрічаються на практиці типи структур. Ступінь централізації варіюється від організації, де велика частина (якщо не всі) повноваження, необхідні для прийняття найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації, де велика частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівнями управління. Різниця полягає лише в відносної міри делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованої або децентралізованої лише в порівнянні з іншими організаціями або у порівнянні з собою ж, але в інші періоди. Так, наприклад, «IBM» має відносно централізовану структуру управління, але розширює використання децентралізованих структур. У Європі, наприклад, «IBM» підрозділив всі свої філії та відділення на п'ять економічних центрів. Керівникам цих центрів дані дуже великі права для прийняття рішень, визначають найважливіші економічні показники відділень.

Зрозуміти, наскільки дана організація централізована в порівнянні з іншими, можна визначивши наступні її характеристики.

Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління. Чим більше кількість тих рішень, які приймають нижчестоящі керівники, тим більша ступінь децентралізації.

Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях. У децентралізованої організації керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів або направленням діяльності організації в нове русло. 3. Наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях. Якщо керівники нижньої і середньої ланки можуть приймати рішення, що зачіпають більш ніж одну функцію, то організація, мабуть, децентралізована.

Кількість контролю за роботою підлеглих. У сильно децентралізованої організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підпорядкованих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться на підставі сумарних досягнутих результатів, у особливості, рівня прибутковості та зростання організації.

У рамках однієї і тієї ж організації одні відділи можуть бути більш централізовані, ніж інші. Керуючі магазинами і привілейовані орендарі (наприклад, у мережі ресторанів «МакДоналдс») мають майже необмежену владу приймати рішення в відносно свого персоналу та деякі повноваження у виборі купуються продуктів. У цій фірмі рішення про розміщення нових ресторанів та магазинів приймаються в середніх ланках управління, у той час як рішення, що визначають рівень цін і випуск нових товарів, приймаються тільки вищим керівництвом. У звичайних лікарнях адміністративні функції мають високий ступінь централізації, але власне медичний персонал і, в першу чергу, лікарі майже повністю автономні й незалежні у своїх діях. В

великих університетах на різних факультетах ступінь, до якої викладач має право змінювати зміст читаного ним курсу долара США, може дуже сильно варіюватися.

Говорячи про ту чи іншу ступеня централізації чи децентралізації організації, ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівнями управління своїх повноважень щодо прийняття найважливіших рішень у таких областях, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг і питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Навіть у великій мірі децентралізованих організаціях вище керівництво залишає за собою право виносити рішення по таких питань, як визначення загальних цілей і завдань організації, стратегічне планування, формулювання політики фірми в різних областях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської системи фірми. Ясно, що було б нерозумно дозволити керівництву якого-небудь одного відділу диктувати, як повинна працювати організація в цілому. З аналогічних причин керівництво вищої ланки повинен залишати за собою контроль за витратами і стратегічними планами своїх найважливіших відділень. Фірма «General Dynamics» зазнала величезних збитків через те, що при проведенні серйозної децентралізації структури управління у віданні вищого керівництва не були залишені повноваження щодо вирішення цих питань. Одна з причин того, що «Bank Of America »втратив у 1986 р. Майже 1 млрд. дол, полягала у надмірній децентралізації рішень з питань про надання позик. Згідно результатами одного з досліджень, «в даний час« Bank Of America »різко скорочує число своїх відділень, які можуть надавати кредити та покладає на високопоставлених службовців центрального відділення банку обов'язок регулярно перевіряти їх роботу.

Хоча в організаціях з сильно децентралізованими структурами повноваження приймати рішення мають делегуватися керівництва середньої ланки, найважливіші рішення в великих фірмах все одно приймаються лише службовцями, які займають досить високі посади на рівні не нижче керівництва відділу. Така форма децентралізації в великих фірмах називається федеральної децентралізацією.

Фактори, визначають ступінь централізації

Незабаром після перших світової війни такі фірми, як «General Motors», "Standart Of New Jersey» усвідомили серйозність потенційних проблем, що полягали в функціональних централізованих структурах. Хоча функціональна організація і централізований порядок прийняття рішень у минулому довів свою ефективність, у міру розширення номенклатури продукції цих фірм, прояву активності в нових областях бізнесу, виходу на міжнародні ринки, керівництво вищої ланки усвідомило, що кількість і складність рішень, які вони повинні приймати, перевищує їх можливості. Керівництво цих фірм дійшло висновку, що для забезпечення подальшого росту і розвитку організації, а також ефективності рішень, що приймаються з ключових питань, необхідно делегувати деякі важливі повноваження нижчестоящим ієрархічним рівням управління. Таким чином, ці організації стали переходити до децентралізованої структури управління, при якої за вищим керівництвом залишається вирішення питань довгострокового планування, розподілу ресурсів фірми по відділеннях, координації та оцінки діяльності відділень. Керівникам відділень було делеговано право приймати рішення в області, безпосередньо пов'язаних з продукцією та послугами, за які вони відповідають.

Ця тенденція реорганізовувати структуру фірми відповідно її стратегічними планами є ще одна форма прояву вже наводився нами тези про те, що стратегія визначає структуру - тези, яку отримав дуже багато експериментальних підтверджень. Приблизно в той же час і з аналогічних причин до децентралізованої дивізіональної структурі стали переходити і деякі інші великі фірми: «Юніон Карбавд», «Вестінгауз Електрик», «Ю.Ес. Раббер »,« Гудріч » та мережа бакалійному-гастрономічних магазинів «Ей енд Пі». Однак, як цього і слід було очікувати, подібна тенденція не стала загальною, і не всі фірми, впроваджували децентралізована структуру, продовжували рухатися в цьому напрямі. Так, наприклад, в 1976 р. Один з піонерів децентралізації, фірма «Сірс» почала реорганізовувати свою структуру в бік більшої централізації, що було викликано зниженням рівня прибутковості. У той час, як у існувала структурі більшість важливих рішень щодо матеріально-технічного постачання та реклами продукції у фірмі «Сірс» раніше приймалося на рівні директора магазину або керуючого районної мережею магазинів, у новій структурі вони повинні прийматися в штаб-квартирі фірми. Керівництво фірми «Сірс" прийшло до висновку, що такий підхід дозволить краще контролювати витрати, а на переговорах з постачальниками дасть можливість краще використовувати всі переваги, пов'язані з масштабами фірми і купівельної здатністю «Сірс».

У 1984 р. «Дженерал Моторс »також реорганізувала частину своєї перш децентралізованої структури, зробивши її більш централізованою. Керівництво фірми вирішило, що така реорганізація дозволить виконати графік запуску у виробництво нових моделей, краще контролювати витрати, посилити контроль якості і допоможе відділенням фірми перейти до випуску більш різноманітних моделей замість нинішніх машин, майже не відрізняються один від одного.

Минулого «Дженерал Моторс »складалася з п'яти відділень, і кожне розробляло і проводило свої власні моделі автомобілів. Згідно з новою структурою, розробка нових моделей була зосереджена в двох відділеннях (а не в п'яти): великі автомобілі і малолітражки. У відділення малолітражних автомобілів входять «Шевроле», «Понтіак» і «Дженерал _А_ам_соф Канада», а у відділення великих - «Б'юїк», «Кадилак» і «Олдсмобіл». «Дженерал Моторс» продовжуватиме збувати свої автомобілі через усі п'ять відділень. Таким чином, у даному прикладі маркетингові функції залишилися децентралізованими, а виробництво і технічна політика придбали велику ступінь централізації.

Згідно з результатами проведеного комплексного наукового дослідження, чотири галузі відрізняються найбільш високим ступенем децентралізації - це транспорт, хімічна електротехнічна та гумовотехнічна промисловість. У порівнянні з більш централізованими галузями (харчової і паперової промисловістю, металургією і машинобудуванням), ці галузі відрізняються високим ступенем диверсифікації продукції та активністю на міжнародних ринках.

У децентралізованих структур сьогодні багато прихильників. Частково це пояснюється тим, що в них закладена думка про те, що людям від початку притаманна здатність успішно справлятися з поставленими завданнями, а частково - численними підтвердженнями ефективності таких структур. Одне з найбільш яскравих і переконливих доказів було представлено Пітер Друкер. Він був одним з першим, хто почав вивчати, можливо, самий серйозний у світовій історії досвід створення децентралізованої організації: децентралізацію «Дженерал Моторс», почату Альфредом П. Слоун в 20-х роках. Грунтуючись на очевидний успіх децентралізації в «Дженерал Моторс», «Сірс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Електрик »і« Дюпон », Друкер зробив висновок, що« основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменше число рівнів управління і створювати найкоротшу ланцюг команд ".

Очевидно, що багато керівники згодні з цим висновком. Більшість великих американських корпорацій мають децентралізована організацію ^. Їх загальна структура базується на принципі федеральної децентралізації, при якій керівники найважливіших відділень можуть діяти майже повністю автономно в усьому, що стосується виробленої ними продукції. Однак навіть самі палкі прихильники децентралізації визнають, що вона не є єдиним засобом для будь-якої ситуації. [3]

Всі можливі варіанти централізації та децентралізації, звичайно, перерахувати не можна, їх занадто багато. Спробуємо виділити три точки на шкалі, які найбільш яскраво характеризують істотні аспекти: повна централізація, максимально можлива децентралізація і якийсь проміжний варіант - часткова централізація.

Повна централізація має на увазі, що збутова мережа складається з центрального апарату (керуючої компанії) і збутових точок, які фактично не мають жодних важелів управління продажами і по суті справи є всього лише пунктами видачі товару. Реклама ведеться централізовано з головного офісу. План складається теж централізовано, відповідно під план продажів формується план поставок, графік і схема руху товарів (те, що називається логістикою). Товар потрапляє прямо на точки видачі, які можуть керувати лише одним параметром -- бажанням потенційного клієнта що-небудь купити, коли він вже увійшов до магазин. Керівництво такого «пункти видачі» може лише змінювати дизайн, освітленість, колір стін (у випадку, якщо у нього є внутрішній бюджет). Можна змінювати температуру кави, що подається клієнту, або манеру поведінки і продавців, викладку товару на вітрині, дизайн цінників, але не більше того. У випадку повної централізації при абсолютній відсутності бюджету на управління продажами у пунктів видачі немає інших можливостей впливу на продажу. При цьому керівництво холдингу вимагає виконання спущеного зверху плану продажів. Але як вони можуть управляти цим процесом? Адже за всі попередні стадії - постачання товарів, залучення уваги покупців до товарів, до магазину і т. П. - вони не відповідають, у них для цього немає коштів, все централізовано.

При використанні описаної схеми найбільша і найпоширеніша помилка полягає в тому, що керівництво холдингу змушує «пункти видачі» відповідати за план. (Хоча на практиці вони за нього не відповідають, тому що їх не звільняють, навіть якщо план продажів зірвано - не набирати ж кожен квартал нових людей.) Але у центрального апарату залишаються ілюзії: ми все робимо правильно, мінімізуючи загальні витрати, а ви, хлопці, погано продаєте на місцях. У той час, як продавці нічим не управляють, крім власного чарівності. Якщо до тебе приходить всього один клієнт в день, то навіть при ідеальному умінні продавати, п'ятьом ти продати свій товар ніяк не можеш.

Збутовий холдинг -- структура, що складається з материнської компанії і безлічі залежних від неї фірм, що відрізняється від інших організаційних утворень тим, що головна компанія обов'язково бере пайову участь у капіталі інших.

З управлінської (функціональної) точки зору збутової холдинг - це три взаємопов'язаних підсистеми:

Управління попитом (залученням клієнтів), що включає маркетинг, рекламу і т. П.;

Управління поставками і рухом товарів;

Управління продажами.

Це дуже велика проблема. Сильні вольові керівники та власники холдингів схильні відповідальність за основні етапи брати в свої тверді руки (я маю на увазі управління поставками і залученням клієнтів), а план продажів спускати не в збутові структури, а в точки видачі товару. Звідси - хронічне невиконання плану і примирення з цим (від безвиході), звідси - відсутність або розмивання відповідальності у співробітників як на нижніх, так і на верхніх рівнях управління. Нагорі пояснюють так: з якого дива нам відповідати за продажу, якщо вони там внизу погано продають. А внизу і раді б відповідати, та без коштів і повноважень не можуть - скрізь впираються в централізовані функції. Так що ж, зовсім їх звільнити від будь-якої відповідальності за план? Це теж неправильно - тоді вони просто будуть по кутах стоять за свою зарплату, а клієнт хай сам ходить туди-сюди.

Вразливість цього підходу полягає ще й у тому, що люди на нижніх рівнях не мають стимулів удосконалюватися в нюансах продажів, коли бачать величезні невикористані резерви, що знаходяться в руках центрального управління. Це породжує відчуття безвиході та безглуздя своєї праці і люди починають іти. Залишаються недосвідчені і малоініціатівние. Вони неконкурентоспроможними, тому що повинні протистояти малим, розрізненим, але самостійним у рішеннях "вовкам-конкурентам».

Колізія зрозуміла, і сказати, що хтось знає єдино правильне рішення, не можна - його немає. Я б сформулював так: повна централізація - це вимушений захід, якщо немає ніякої надії на силу, самостійність і кмітливість продавців у кінцевих точках. Тоді материнська компанія бере все на себе, все строго прописує. А вниз спускається план - нехай бояться. [7]

Ця модель, що включає механізм вольового примусу, зводиться до відносин батьки -- дитина: дитина завжди винен, він все робить не так, прав у нього ніяких немає. Така модель виправдана лише в період становлення бізнесу, коли ніхто нічого не розуміє, крім власника. Але вона скоро себе зживає. Люди на нижніх рівнях з часом набирають досвід і вже хочуть і можуть за щось всерйоз відповідати. Проте їм потрібно для цього надати можливості. Тут і настає час децентралізації.

Глава 2. Децентралізація

Управління бізнес-одиницями: децентралізація підприємництва

Парадокс менеджменту полягає в тому, що, з одного боку, управління знаходиться ніби «поза» компанії, а, з іншого боку, підприємництво знаходиться «всередині». У менеджера немає необхідності йти з великої компанії, щоб стати підприємцем. Навпаки, саме великі, раніше процвітаючі організації знаходяться зараз під натиском дивовижних технологічних нововведень в інформатики, несподіваних досягнень, інтернаціоналізації попиту та пропозиції і запеклої конкуренції. Вони можуть впоратися з усім цим у тому випадку, якщо стануть більш гнучкими, менше зосереджуючись на продуктивності, а більше - на досягнення цілей, покладаючись на те, що менеджери будуть не тільки компетентними і відданими виконавцями, але також і ініціативними підприємцями (слово «Manage» походить від французького «menage» - спрямовувати, керувати).

Такі якості, здається, надзвичайно важко досягти в великомасштабних, ієрархічно побудованих та централізовано керованих структурах. Ідея скоріше буде реалізована, якщо фактичне підприємництво буде довірено підприємницьким суб-одиницям, які, продовжуючи залишатися частиною цілого організму, виявляються значно меншими за розміром, але більш оперативно «Повними», стратегічно більш незалежними, більш гнучкими і, отже, більш успішно функціонують.

Саме таким чином організоване управління, коли стиль управління і форма його організації орієнтуються на децентралізацію підприємництва всередині компанії, ми називаємо «управлінням підрозділами (або бізнес-одиницями)». Управління підрозділами необхідно в тих ситуаціях, коли на перший план висувається рішучість, яка є головною умовою виживання компанії. Управління підрозділами допомагає менеджерам «перетворитися» в підприємців і дозволяє, особливо у великій компанії, зберегти найбільш компетентних людей для підприємництва.

Більш широке застосування управління бізнес-одиницями сприяє підвищенню цільової орієнтації компанії і таким чином зміцнює її конкурентну позицію. У цьому відношенні необхідно провести дослідження, щоб визначити, чи не прийшов то час, щоб замінити наші централізовані, бюрократичні організаційні структури на форму управління підрозділами. Знову потрібен час, щоб після періоду економізації (зниження витрат), вкладати інвестиції в організаційну структуру.

В основі даної статті лежать результати досліджень кількох конкретних ситуацій, що мали місце усередині компаній. Причина дослідження полягає в тому, що компанії здійснюють вибір певної структури, методи дій і ряду умов, які іноді призводять до гарних результатів, а іноді й ні. Ми ж спробували знайти загальну нитка, яка з'єднала б всі аналізовані випадки в єдине ціле.

2.1. Управління бізнес-одиницями

Управління підрозділами (бізнес-одиницями) - це стиль управління і форма організації, спрямована на децентралізацію підприємництва всередині компаній. Все це досягається шляхом наділення бізнес-одиниць інтегральної бізнес-відповідальністю за певні продуктово-ринкові комбінації (ПРК). Ці бізнес-одиниці підзвітні безпосередньо вищому керівництву. Хоча це й не жорстке правило, але бізнес-одиницями часто керує одна особа.

Інтегральна бізнес-відповідальність передбачає відповідальність за всі операційні (функціональні) області - дослідження і розробки, закупівлі, виробництво, маркетинг і збут, а також відповідальність за всі дії в області стратегічної політики (у деяких випадках допускається відповідальність і за інші області). Інтегральна бізнес-відповідальність означає відповідальність за прибуток або результати (див. рис. 1).

Малюнок 1. Принципи побудови функціональної структури і структури, що складається з підприємницьких одиниць

Інтегральна бізнес-відповідальність означає також, що: