Оцінка праці: рівні, підходи, методи

Так, дивитися на це огидно, - сказав мені один з них, коли ми, стоячи посеред кімнати, розглядали його твір. - Але приємно усвідомлювати, що зробив це власними руками.

Джером К. Джером. Збірка «Ще пусті думки»

Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва,

Оцінка праці і кадрові завдання

Оцінка праці дає можливість вирішувати наступні кадрові завдання:

• оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;

• знизити витрати на навчання;

• підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;

• організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їх роботи;

• розробляти кадрові програми навчання та розвитку персоналу.

Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно [1] :

• встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця та критерії її оцінки;

• виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);

• зобов'язати визначених осіб робити оцінку результативності праці;

• зобов'язати особам, які проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;

• обговорити оцінку з працівником;

• прийняти рішення і документувати оцінку.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:

• опис функцій;

• визначення вимог;

• оцінку по факторах (конкретного виконавця);

• розрахунок загальної оцінки;

• зіставлення зі стандартом;

• оцінку рівня співробітника;

• доведення результатів оцінки до підлеглого. Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні ми кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:

• використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю і оцінювача;

• інформація, яка використовується для оцінки, повинна бути доступна;

• результати оцінки повинні бути пов'язані з системою заохочення;

• система оцінки повинна відповідати ситуаційного контексту.

Рівні оцінки та основні підходи

Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основні рівні оцінки [2]  (табл. 1).

Таблиця 1

Основні рівні оцінки        

Рівень   оцінки         

Періодичність            

Метод            

Можливості   використання             

1.Повседневная   оцінка професійної   

діяльності   

(сильних   і слабких   

сторін)         

Один   раз на день   

Один   раз на тиждень            

Анкетування   

по   фактичним   

дій   

Обговорення         

Зворотній   зв'язок   

оцінюваним   

метою   модифікації поведінці навчання             

2.   Періодична   

оцінка   виконання обов'язків            

Один   раз на півроку, рік            

Анкетування   

по   фактичним   

дій   і   

результатами   праці            

Зворотній   зв'язок   

оцінюваним   

метою   модифікації поведінці навчання             

3.   Оцінка потенціалу         

Разова,   

Перманентна         

Інтерв'ю   

Обговорення   

Тестування   

Центр   оцінки         

Визначення   

перспективи   і   

розробка   спільних цілей   

Побудова   кадрового прогнозу   

планування   

кар'єри     

Основні підходи до оцінки праці:

1) Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку). 3атрудненіе викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, зачіпає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки вкладу кожного в отримання результату.

2) Оцінка поведінки (за критеріями, пов'язаних з виконуваною діяльністю). Найбільша проблема - відділення реальної поведінки і загальних характерологічних рис.

3) Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відображають поведінкові вимірювання чи вимірювання рис). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необгрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поведінку рейтингові шкали, шкали спостереження за поведінкою).

4) Процедури ранжирування, що дають можливість встановити, розходження між певними осіб (по одному або ряду показників) Проте при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.

Методи індивідуальної оцінки

Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань чи побажань. Оцінюючий відзначає наявність або відсутність певної позначки у оцінюваного і ставить позначку навпроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети є сумою позначок.        

Оцінна   анкета             

(фрагмент)   

Заповнюється   самим працівником   

Спілкування   з колегами   

пишу   ясно і коротко   

кажу   ясно і коротко   

добре   працюю з колегами   

добре   працюю з підлеглими   

добре   працюю з начальниками   

ввічливий,   завжди допомагаю клієнтам   

переконливо   накладаю ідеї   

Навички   роботи/досвід   

завжди   завершую робочі засідання   

знаю   основні аспекти роботи   

трохи   потребую контролі   

іноді   роблю помилки   

працюю   за графіком   

знаком   з сучасними досягненнями в даній області   

Планування   роботи   

встановлюю   собі реальні завдання   

точно   аналізую запити і потреби результативним   

розробляю   велика кількість рішень   

ефективно   виявляю і вирішую проблеми   

Організація   особистої праці   

утримую   документацію в повному порядку   

розподіляю   завдання належним чином   

перевіряю   ефективність дій   

визначаю   основні цілі роботи   

економлю   і ефективно використовую час   

Контроль   

твердо   дотримуюся політики підприємства і встановлених процедур   

визначаю   прийнятні стандарти якості   

НЕ   виходжу за рамки встановлених витрат   

Інші   якості   

знаю,   де шукати інформацію   

розробляю   і розвиваю творчі ідеї   

добре   справляюсь з роботою при наявності тиску   

пристосовуюся   до змін   

приймаю   добрі рішення   

Підпис   працівника Дата                  

2. Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета Контролери або фахівці з управління персоналом готують список описів правильного або неправильного поводження, на робочому місці. Оцінювачі, спостерігали за поведінкою, мають у своєму розпорядженні ці описи як би за шкалою від «Відмінно» до «погано», в результаті чого з'являється «ключ» анкети. Особи, проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш відповідні опису. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів за зазначеним описами.

3. Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного. За шкалою важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник.        

Анкета   заданого вибору   

(фрагмент)   

Оцініть   за шкалою порядку спадання важливості в балах (від 1 до 4) наступний набір   характеристик того, як виконує свою роботу) оцінюваний працівник: оцінку   «1» отримує найбільш характерна риса працівника, оцінку «4» - найменш   характерна риса.   

______   не чекає проблем   

______   схоплює пояснення «на льоту»   

______   рідко втрачає час   

______   з ним легко розмовляти   

______   стає лідером при роботі в групі   

______теряет   час на необхідні аспекти роботи   

______   спокійний і незворушний при будь-якій ситуації   

______   багато працює     

4. Шкала рейтингів поведінкових установок. У бланку описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу містить зазвичай від шести до десяти спеціальних характеристик результативності праці, кожна з яких виводиться з п'яти або шести вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, що проводить оцінку, наголошує на тому опис, який в більшою мірою відповідає кваліфікації оцінюваного. Тип ситуації співвідноситься з балами        

Бланк   з оцінки поведінкових установок   

Інженерна   компетенція   

(безпосередньо   пов'язана з виконанням проектів)   

(фрагмент)   

Прізвище   інженера________________________   

Володіє   широким спектром технічних навичок,   

- 9 --   і від нього можна очікувати виконання всіх завдань   

з   відмінним результатом   

Здатний   застосовувати в більшості ситуацій хороший   

- 8 --   спектр технічних навичок, від нього можна чекати   

- 7 --   хорошого виконання частини завдань   

- 6 --   Здатний застосовувати деякі технічні навички, і   

- 5 --   від нього можна очікувати адекватного виконання   

більшої   частини завдань   

- 4 --   Має певні труднощі із застосуванням   

- 3 --   технічних навичок, і від нього можна чекати   

здачі   більшої частини проектів з запізненням   

- 2 --   Не вміє застосовувати технічні навички, і можна   

--   1 - чекати затягування роботи внаслідок цього невміння        

5. Описовий метод оцінки полягає в тому, що що проводить оцінку пропонують описати переваги й недоліки поведінки працівника. Часто цей метод поєднується з іншими, наприклад, зі шкалами рейтингу поведінкових установок.

6. Метод оцінки по вирішальній ситуації. Фахівці з оцінці готують список описів «правильного» і «неправильною» поведінки працівників в окремих ситуаціях і розподіляють їх по рубриках відповідно до характером роботи. Особа, що проводить оцінку, готує журнал для записів по оцінюваному кожному працівнику, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цей журнал використовується для оцінки результативності праці. Як правило, метод служить для оцінок, що даються керівником, а не колегами і підлеглими.

7. Шкала спостереження за поведінкою. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник вів себе тим або іншим чином.        

Бланк   спостереження за поведінкою             

(фрагмент)             

Поведінка   на роботі             

1   Приходить на роботу п'ять днів на тиждень   

Майже   ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди             

2   Приходить на роботу вчасно   

Майже   ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди             

3   Попереджає начальство принаймні за 2 години у випадку, якщо буде   відсутніми або запізниться   

Майже   ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди                

4   Знаходить будь-кого, хто замінить у разі відсутності   

Майже   ніколи 0 1 2 3 4 Майже завжди     

Методи групової оцінки

Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи працівників усередині групи, зіставити працівників між собою.

1) Метод класифікації. Особа, що проводить оцінку, має розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, за якогось одного загального критерію. Однак це досить складно, якщо кількість осіб в групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного або неуспішного працівника, ніж проранжувати середніх.

2) Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку має вибрати найкращого і найгіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д.

3) Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше - порівняння кожного з кожним проводиться в спеціально згрупованих парах. Потім зазначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути ускладнена, якщо число співробітників надто велика (число пар буде занадто великим, і робота з анкетою стане стомливою).

4) Метод заданого розподілу. Особі, що проводитиме оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь зданого (фіксованого) розподілу оцінок [3] . Наприклад:

10% - незадовільно

20% - задовільно

40% - цілком задовільно

20% - добре - відмінно

всього - 100%

Єдине, що вимагається від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних за групами відповідно до заданої квотою. Розподіл може проводитися за різними підставах (критеріям оцінки).

Повідомлення результатів оцінки

Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.

У залежності від мети оцінки можливі два підходи:

1) якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;

2) якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, яка у разі особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оціночних заходів зворотній зв'язок працівнику необхідна.

Працівники можуть дізнатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, яка проводила оцінку.

Цілі бесіди з працівником - не тільки повідомлення йому результатів. Бесіда повинна сприяти підвищенню продуктивності праці, зміни поведінки працівників, результативність праці яких не вписується в прийнятні стандарти.

Підвищенню ефективності бесіди за результатами оцінки сприяють:

• підготовка до зустрічі учасників бесіди, їх орієнтація на обговорення минулого результативності праці працівника на тлі завдань того періоду;

• спокійні, довірчі відносини між оцінюючим і працівником, створення такої атмосфери, яка дала б можливість працівникові розслабитися. Ця розмова - не дисциплінарне захід, вона спрямована на підвищення результативності праці працівника в майбутньому, яке дозволить йому поліпшити задоволеність працею і дасть шанс просування по службі;

• планування оцінюючим часу бесіди так, щоб частину часу залишилася для обговорення оцінки і майбутнього роботи самим співробітником;

• згадка на початку бесіди про специфічних позитивних досягненнях працівників, про недоліки слід говорити між двома позитивними результатами. Увага необхідно зосереджувати на обговоренні результативності роботи, а не на критиці особистісних якостей. Чи не слідуємо згадувати більше одного-двох недоліків під час однієї розмови, тому що деяким людям важко працювати над виправленням одночасно більше двох упущень;

• оптимальний обсяг інформації, тому що занадто великий її обсяг може заплутати слухача;

• самооцінка працівника.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.iu.ru/

[1]  Іванцевичі Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993.

[2] Холлінг Х., Кокавеч І. Оцінка професійної діяльності// Іноземна психологія. Т. 3 № 5. 1995.

[3]  Іванцевичі Дж. М., Лобанов А.А. Указ. Соч.