Формування кадрового резерву

Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В. Ломоносова

Згідно з цими новими поглядами самим доброчесним істотою на світі слід вважати устрицю, Вона завжди сидить удома і завжди в тверезому стані. Вона не галаслива. Вона не доставляє клопоту поліції. Наскільки я пам'ятаю, вона жодного разу не порушила жодної з десяти заповідей. Вона сама ніколи нічим не насолоджується і ніколи за все своє життя не дала хоча б скороминущої радості іншим.

Джером К. Джером. Збірник "Ще пусті думки"

Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що мають здатність до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, які ставляться посадою того чи іншого рангу, які зазнали відбору пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Робота з резервом, як і багато інших технології кадрової роботи, є комплексною (рис. 3).

Типи кадрового резерву

Можна виділити кілька типологій кадрового резерву (по виду діяльності, швидкості заміщення посад, рівнем підготовленості та т.д.). В залежності від цілей кадрової роботи можна використовувати або одну, небудь іншу типологію.

1. За видом діяльності:

резерв розвитку - група фахівців і керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій). Вони можуть вибрати одну з двох напрямків кар'єри - професійну або керівну;

резерв функціонування - група фахівців і керівників, які повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру.

2. За часом призначення:

група А - кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час;

група В - кандидати, висунення яких планується в найближчі один - три роки.        

                  

•       Планування кар'єри

• Проведення       програм підготовки

•       Програми мотивації

• Програми ротації                                    

Робота з резервом

• Розрахунок резерву

• Формування резерву

• Планування       роботи з резервом                                    

• Розрахунок потреби в персоналі

•       Аналіз кадрового

потенціалу       

• Аналіз       кадрової ситуації в регіоні

•       Організаційне проектування

• Діагностика       персоналу • Оцінка праці

•       Атестація                      

                                                      

Рис. 3. Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з резервом

Принципи формування і джерела кадрового резерву

Формування кадрового резерву грунтується на наступних принципах:

• актуальності резерву - потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.

• відповідність кандидата посади і типу резерву -- вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді;

• перспективність кандидата - орієнтація на професійний зростання, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді і динамічність кар'єри [1]  в цілому, стан здоров'я.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби, цеху, ділянки і т. д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, тип організаційної культури і т. д.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:

• керівні працівники апарату, дочірніх акціонерних товариств та підприємств;

• головні і провідні спеціалісти;

• фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

• молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів - всі фахівці підприємства, наступний рівень - заступники керівників різного рангу. Основний резерв становлять керівники різних рангів.

Етапи роботи з резервом

Робота з резервом передбачає такі етапи, як:

1) аналіз потреби в резерві; 2) формування і складання списку резерву, 3) підготовку кандидатів.

1. Аналіз потреби в резерві. Перш ніж почати процедури формування резерву, треба:

• спрогнозувати зміну структури апарату;

• удосконалити просування працівників по службі;

• визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

• визначити ступінь насиченості резерву по кожній посади чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву припадає на кожну посаду чи їх групу).

У результаті стає можливим визначити поточну і перспективну потребу в резерві. Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно встановити:

• потреба підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

• фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований у резерв;

• приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки в зв'язку з виїздом в інший район і ін;

• число вивільняються в результаті зміни структури управління керівних працівників, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.

Ці питання зважуються до формування кадрового резерву і коректуються протягом усього періоду роботи з ним.

Для подальшого вдосконалення роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати наступні найважливіші моменти:

• категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву в залежності від особливостей виробництва;

• можливість добору заступників групи керівників. При цьому визначальним фактором повинна бути думка про їх перспективність для подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних якостями;

• персональну відповідальність керівників за раціональну розстановку певної категорії кадрів. Наприклад, за розстановку майстрів і начальників ділянок в цеху повинен відповідати начальник цеху, за розстановку начальників цехів - керівник підприємства, за розстановку заступників начальників цехів і підрозділів підприємства -- заступник керівника підприємства з кадрів.

2. Формування і складання списку резерву включає: формування списку кандидатів у резерв і створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резерву варто визначити:

1) кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв; 2) хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання; 3) яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівної посади.

Для формування списку резерву використовуються наступні методи:

• аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;

• інтерв'ю (бесіда) по спеціально складеному плану або запитальнику або без визначеного плану для виявлення необхідних відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);

• спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);

• оцінка результатів трудової діяльності -- продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

• метод заданої угруповання працівників - порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди. Цей метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм: всій номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.

3. При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори, як

• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;

• професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи на відповідній посаді;

• перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на посаду резервовану;

• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) добору кандидатів на відповідні посади;

• результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на посаду резервовану;

• висновки і рекомендації останньої атестації;

• думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;

• результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, вміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).

При формуванні системи якостей керівника в Резервованої посади, найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку, є:

• мотивація праці - інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обгрунтованого ризику;

• професіоналізм та компетентність - освітній та віковий ценз, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень та вміння їх реалізувати, вміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін;

• особистісні якості і потенційні можливості -- висока ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічний та емоційна стійкість, моторні характеристики і т.д.

На стадії формування списку резерву зважуються такі завдання, як:]) оцінка кандидатів; 2) зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, які необхідні для Резервованої посади; 3) порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи в Резервованої посади.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і коректується попередній список резерву.

3. Підготовка кандидатів. Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування співробітників - важливо правильно підготувати їх до посади й організувати просування.

Для професійної підготовки можуть бути використані наступні методи:

• індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

• стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;

• навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм.

1) Загальна програма включає теоретичну підготовку -- оновлення та поповнення знань з окремих питань науки і практики управління виробництвом; підвищення освіти кандидатів, зарахованих до резерв, пов'язаних з їх колишнім (базової) підготовкою; навчання спеціальним дисциплін, необхідним для підвищення ефективності управління виробленим. Форма контролю - здача іспиту (заліків).

2) Спеціальна програма передбачає поділ всього резерву за спеціальностями. Підготовка, що поєднує теорію і практику, здійснюється за наступними напрямками: ділові ігри із загальнотехнічних і спеціальним проблем; вирішення конкретних виробничих завдань з спеціальностями. Форма контролю - розробка конкретних рекомендацій по | поліпшенню виробництва та їх захист.

3) Індивідуальна програма включає конкретні завдання з підвищення рівня знань, навичок і вмінь для кожного фахівця, зарахованого в резерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервної посади. Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємства. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів та працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.

Соціально-психологічна підготовка

Для полегшення процесу адаптації до нової посади необхідно включити кандидатів у нову для них систему управління підприємством (на новому рівні), детально познайомити їх з правилами та технологіями комунікації та прийняття рішень, принести в новій якості в трудовій колектив. Для багатьох великою проблемою стає зміна статусу (був колегою, а став начальником), тому кадровій службі необхідно продумувати процедури адаптації і для «молодого» начальника, і для його «нових» підлеглих.

Більш складним є входження в колектив співробітника, прийнятого в організацію «зі сторони» - через рекрутингові агентства або за самостійним набору. Йому доводиться адаптуватися по всій системі внутрішньоорганізаційні зв'язків корпоративної культури, і людям.

Для полегшення цих процесів найбільш серйозні компанії вводять спеціальні програми, орієнтовані на підготовку резерву -- найперспективніших в кар'єрному відношенні фахівців. Далеко не всі з них мали в минулому досвід керівної роботи або спеціальну управлінську підготовку.

Новачки проходять орієнтаційні програми, що допомагають розібратися в структурі, традиціях компанії, спеціалізовані управлінські тренінгу. Досить ефективні в таких ситуаціях і тренінгу на Командоутворення - Вони допомагають швидшому взаємному пристосуванню нового начальника і наявного колективу. Одночасно вирішуються і проблеми більшого згуртування колективу підрозділи та підвищення ефективності його роботи.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.iu.ru/

[1]  Динамічність кар'єри - індикатор професійного шляху, який свідчить про те, наскільки швидко працівник піднімався ієрархічній драбині. Показник грунтується на тому, що в середньому для успішної адаптації та оволодіння посадою необхідно витратити близько трьох років, після п'яти років спостерігається зниження ефективності праці на цій посаді. Динамічною кар'єрою визнається та, при якої у великому числі випадків працівник займає кожну посаду протягом трьох - п'яти років.