ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Формування кадрового резерву
         

     

    Менеджмент

    Формування кадрового резерву

    Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В. Ломоносова

    Згідно з цими новими поглядами самим доброчесним істотою на світі слід вважати устрицю, Вона завжди сидить удома і завжди в тверезому стані. Вона не галаслива. Вона не доставляє клопоту поліції. Наскільки я пам'ятаю, вона жодного разу не порушила жодної з десяти заповідей. Вона сама ніколи нічим не насолоджується і ніколи за все своє життя не дала хоча б скороминущої радості іншим.

    Джером К. Джером. Збірник "Ще пусті думки"

    Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що мають здатність до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, які ставляться посадою того чи іншого рангу, які зазнали відбору пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

    Робота з резервом, як і багато інших технології кадрової роботи, є комплексною (рис. 3).

    Типи кадрового резерву

    Можна виділити кілька типологій кадрового резерву (по виду діяльності, швидкості заміщення посад, рівнем підготовленості та т.д.). В залежності від цілей кадрової роботи можна використовувати або одну, небудь іншу типологію.

    1. За видом діяльності:

    резерв розвитку - група фахівців і керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій). Вони можуть вибрати одну з двох напрямків кар'єри - професійну або керівну;

    резерв функціонування - група фахівців і керівників, які повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру.

    2. За часом призначення:

    група А - кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час;

    група В - кандидати, висунення яких планується в найближчі один - три роки.        

                      

    •       Планування кар'єри

    • Проведення       програм підготовки

    •       Програми мотивації

    • Програми ротації                                    

    Робота з резервом

    • Розрахунок резерву

    • Формування резерву

    • Планування       роботи з резервом                                    

    • Розрахунок потреби в персоналі

    •       Аналіз кадрового

    потенціалу       

    • Аналіз       кадрової ситуації в регіоні

    •       Організаційне проектування

    • Діагностика       персоналу • Оцінка праці

    •       Атестація                      

                                                          

    Рис. 3. Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з резервом

    Принципи формування і джерела кадрового резерву

    Формування кадрового резерву грунтується на наступних принципах:

    • актуальності резерву - потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.

    • відповідність кандидата посади і типу резерву -- вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді;

    • перспективність кандидата - орієнтація на професійний зростання, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді і динамічність кар'єри [1]  в цілому, стан здоров'я.

    При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби, цеху, ділянки і т. д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, тип організаційної культури і т. д.

    Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:

    • керівні працівники апарату, дочірніх акціонерних товариств та підприємств;

    • головні і провідні спеціалісти;

    • фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

    • молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

    Перший рівень резерву кадрів - всі фахівці підприємства, наступний рівень - заступники керівників різного рангу. Основний резерв становлять керівники різних рангів.

    Етапи роботи з резервом

    Робота з резервом передбачає такі етапи, як:

    1) аналіз потреби в резерві; 2) формування і складання списку резерву, 3) підготовку кандидатів.

    1. Аналіз потреби в резерві. Перш ніж почати процедури формування резерву, треба:

    • спрогнозувати зміну структури апарату;

    • удосконалити просування працівників по службі;

    • визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

    • визначити ступінь насиченості резерву по кожній посади чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву припадає на кожну посаду чи їх групу).

    У результаті стає можливим визначити поточну і перспективну потребу в резерві. Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно встановити:

    • потреба підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

    • фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований у резерв;

    • приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки в зв'язку з виїздом в інший район і ін;

    • число вивільняються в результаті зміни структури управління керівних працівників, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.

    Ці питання зважуються до формування кадрового резерву і коректуються протягом усього періоду роботи з ним.

    Для подальшого вдосконалення роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати наступні найважливіші моменти:

    • категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву в залежності від особливостей виробництва;

    • можливість добору заступників групи керівників. При цьому визначальним фактором повинна бути думка про їх перспективність для подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних якостями;

    • персональну відповідальність керівників за раціональну розстановку певної категорії кадрів. Наприклад, за розстановку майстрів і начальників ділянок в цеху повинен відповідати начальник цеху, за розстановку начальників цехів - керівник підприємства, за розстановку заступників начальників цехів і підрозділів підприємства -- заступник керівника підприємства з кадрів.

    2. Формування і складання списку резерву включає: формування списку кандидатів у резерв і створення резерву на конкретні посади.

    У процесі формування резерву варто визначити:

    1) кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв; 2) хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання; 3) яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівної посади.

    Для формування списку резерву використовуються наступні методи:

    • аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;

    • інтерв'ю (бесіда) по спеціально складеному плану або запитальнику або без визначеного плану для виявлення необхідних відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);

    • спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);

    • оцінка результатів трудової діяльності -- продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

    • метод заданої угруповання працівників - порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди. Цей метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм: всій номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.

    3. При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори, як

    • вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;

    • професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи на відповідній посаді;

    • перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на посаду резервовану;

    • граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) добору кандидатів на відповідні посади;

    • результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на посаду резервовану;

    • висновки і рекомендації останньої атестації;

    • думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;

    • результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, вміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).

    При формуванні системи якостей керівника в Резервованої посади, найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку, є:

    • мотивація праці - інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обгрунтованого ризику;

    • професіоналізм та компетентність - освітній та віковий ценз, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень та вміння їх реалізувати, вміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін;

    • особистісні якості і потенційні можливості -- висока ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічний та емоційна стійкість, моторні характеристики і т.д.

    На стадії формування списку резерву зважуються такі завдання, як:]) оцінка кандидатів; 2) зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, які необхідні для Резервованої посади; 3) порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи в Резервованої посади.

    За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і коректується попередній список резерву.

    3. Підготовка кандидатів. Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування співробітників - важливо правильно підготувати їх до посади й організувати просування.

    Для професійної підготовки можуть бути використані наступні методи:

    • індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

    • стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;

    • навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.

    Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм.

    1) Загальна програма включає теоретичну підготовку -- оновлення та поповнення знань з окремих питань науки і практики управління виробництвом; підвищення освіти кандидатів, зарахованих до резерв, пов'язаних з їх колишнім (базової) підготовкою; навчання спеціальним дисциплін, необхідним для підвищення ефективності управління виробленим. Форма контролю - здача іспиту (заліків).

    2) Спеціальна програма передбачає поділ всього резерву за спеціальностями. Підготовка, що поєднує теорію і практику, здійснюється за наступними напрямками: ділові ігри із загальнотехнічних і спеціальним проблем; вирішення конкретних виробничих завдань з спеціальностями. Форма контролю - розробка конкретних рекомендацій по | поліпшенню виробництва та їх захист.

    3) Індивідуальна програма включає конкретні завдання з підвищення рівня знань, навичок і вмінь для кожного фахівця, зарахованого в резерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервної посади. Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємства. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів та працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.

    Соціально-психологічна підготовка

    Для полегшення процесу адаптації до нової посади необхідно включити кандидатів у нову для них систему управління підприємством (на новому рівні), детально познайомити їх з правилами та технологіями комунікації та прийняття рішень, принести в новій якості в трудовій колектив. Для багатьох великою проблемою стає зміна статусу (був колегою, а став начальником), тому кадровій службі необхідно продумувати процедури адаптації і для «молодого» начальника, і для його «нових» підлеглих.

    Більш складним є входження в колектив співробітника, прийнятого в організацію «зі сторони» - через рекрутингові агентства або за самостійним набору. Йому доводиться адаптуватися по всій системі внутрішньоорганізаційні зв'язків корпоративної культури, і людям.

    Для полегшення цих процесів найбільш серйозні компанії вводять спеціальні програми, орієнтовані на підготовку резерву -- найперспективніших в кар'єрному відношенні фахівців. Далеко не всі з них мали в минулому досвід керівної роботи або спеціальну управлінську підготовку.

    Новачки проходять орієнтаційні програми, що допомагають розібратися в структурі, традиціях компанії, спеціалізовані управлінські тренінгу. Досить ефективні в таких ситуаціях і тренінгу на Командоутворення - Вони допомагають швидшому взаємному пристосуванню нового начальника і наявного колективу. Одночасно вирішуються і проблеми більшого згуртування колективу підрозділи та підвищення ефективності його роботи.

    Список літератури

    Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.iu.ru/

    [1]  Динамічність кар'єри - індикатор професійного шляху, який свідчить про те, наскільки швидко працівник піднімався ієрархічній драбині. Показник грунтується на тому, що в середньому для успішної адаптації та оволодіння посадою необхідно витратити близько трьох років, після п'яти років спостерігається зниження ефективності праці на цій посаді. Динамічною кар'єрою визнається та, при якої у великому числі випадків працівник займає кожну посаду протягом трьох - п'яти років.

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !