Сучасні тенденції розвитку організаційних структур управління

Курсова робота з дисципліни менеджмент

Рязанська державна радіотехнічна академія

Рязань 2005

Введення.

Певна організація спостерігалася ще на стадії індивідуальної праці ремісника. Вона зародилася з багаторазово повторюваних виробничих функцій, виконуваних ремісником для досягнення кінцевої мети своєї праці. Стійка реалізація виробничих функцій і утворює найпростішу форму організації процесу виробництва, тобто його первісну структуру, яка існує ще в прихованому стані. Основою цього явища було коопероване виробництво, розвиток якого призвело до виділення функцій управління, які формують організаційну структуру.

Таким чином, головним фактором формування організаційної структури управління виробництвом був поділ праці, поява функції управління. Спільний працю, кооперація робочої сили породили новий тип відносин, що склався як відносини між учасниками виробничого процесу, між керівниками і підлеглими.

На стадії машинного виробництва відбулося повне відокремлення функцій управління. З'явилися повністю звільнені від виробничих функцій керівники. Виникає опосередкований контроль з допомогою відомостей, звітів, доповідей тощо Налагоджується зворотний зв'язок. Всі це, і особливо зростання масштабів виробництва, сприяло швидкому розвитку організаційних структур управління.

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.

Структурні взаємозв'язки в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для ефективного досягнення мети необхідно розуміння структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація роботи і людей багато в чому впливає на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв'язку, в свою чергу, допомагають встановити цілі організації, орієнтовані на їх досягнення. Ось чому необхідно ознайомитися з різних сторін зі структурним підходом, який застосовується в різних організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Структурний підхід припускає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації і департаменталізаціі

Під структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційна структура управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між що входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.

Ось чому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, урядової установи або органів з будь-яким видом діяльності слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

1) дійсні взаємозв'язки, що виникають між людьми і їх роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

2) діюча політика керівництва і методи, що впливають на людську поведінку;

3) повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому поєднанні зазначених трьох факторів у організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами організаційної структури управління можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементів структури: а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в структурі формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів.

Мета курсової роботи.

У цій роботі, будуть розглянуті: основні поняття організаційної структури управління та сучасні розробки в цій області для різних галузей. І продемонстровано, що при формуванні організаційних структур головна увага приділяється наданню їм динамічності з тим, щоб вони могли пристосовуватися до постійних змін внутрішньої і зовнішньої середах, і що, структура управління може розвиватися на зразок живого організму.

Поділ праці

Дослідження схем формальних організацій показує, що існує рівень вертикального і горизонтального поділу праці. Вертикальна схема представлена на рис. 1. Керівник верхнього рівня керує діяльністю керівників середнього і нижчого рівнів, тобто в формальному значенні володіє більшою владою і статусом. Так презентує управління вертикальний поділ праці у формальній організації на макрорівні.

Вертикальна диференціація пов'язана з ієрархією організації вглиб. Чим більше ступенів існує між вищим рівнем і оперативними працівниками, тим складнішою є ця організація.

Вертикальна структура складається з рівнів влади, побудованих в ієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами і керівникам, які обіймають ці посади. На рис. 1 показано також положення працівників при вертикальній структурі. Мета розглядається як орієнтир для потоку зв'язків і влади. Щоб зрозуміти великі взаємини, що існують у організації, слід точно сформулювати мету на макрорівні.

Макрооріентація стосується головним чином всій організації на противагу тому, що пов'язано з окремими видами робіт, які існують в організації.

Горизонтальна диференціація відображає ступінь поділу праці між окремими одиницями. Чим більше в організації різних сфер, що вимагають спеціальних знань і вмінь, тим більше горизонтально складною вона є.

Рис. 1. Вертикальний розподіл праці

Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функцій і охоплює: визначення роботи (з'єднання різних окремих завдань) і визначення взаємозв'язку між різними видами робіт, які можуть виконуватися одним або багатьма різними особами.

Охоплення контролем - це число підлеглих, які звітують перед одним керівником. Функціоналізація - це різноманітність завдань, які повинні бути виконані, щоб досягти цілей організації. При цьому працівники, пов'язані з функціями, можуть визначатися як бухгалтери, адміністратори, керівники виробничих ланок і т.п.

Рис. 2. Горизонтальне розподіл праці

Горизонтальне розподіл праці представлено на рис. 2, де відображені приклади підходів до охоплення контролю та функціоналізації. Керівник вищого рівня (РВУ) має прямий контроль над трьома керівниками: РСУ - керівник середнього рівня (виробництво), РСУ -- керівник середнього рівня (бухгалтерський облік), РСУ-керівник середньої рівня (маркетинг). У свою чергу, РСУ мають прямий контроль над відповідними РНУ - керівниками нижчого рівня, а ті - безпосередньо над певною кількістю виконавців. Це можна розглядати як функціоналізація, в результаті якої утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи.

Поряд з цим є географічне (територіальний) поділ праці, пов'язане зі ступенем розподілу фізичних активів організації з різних місць, регіонам. У даній структурі комунікації, координація і контроль стають все більш складними.

Необхідно розрізняти масштаб і глибину робіт. Масштаб робіт - це кількість виконуваних робіт, їх обсяг. Співробітник, що виконує, наприклад, вісім завдань, має більш широкий масштаб робіт, ніж той, хто виконує чотири різні завдання. Що ж до глибини робіт, то це визначення відноситься до обсягу контролю, який працівник використовує, щоб змінювати чи впливати на свою роботу. Глибина контролю носить особистісний характер, вона може бути рівною, більшою чи меншою на одному і тому ж організаційному рівні. Наприклад, керівник відділу маркетингу в промисловій компанії має велику глибину робіт, ніж, скажімо, бухгалтер, що відає поточним урахуванням виробництва. Або, наприклад, дослідник-аналітик в компанії виконує значне число операцій і не систематично контролюється адміністрацією. Однак у нього достатньо широкий масштаб робіт і велика глибина. Вирішуючи конкретні проблеми поділу праці в структурі управління, необхідно ретельно враховувати не тільки функціональну спрямованість і масштаби виконуваних робіт, але і їх глибину.

Види зв'язки в структурі управління.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому працівнику управлінського апарату надається право приймати рішення і здійснювати дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення в ОСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба? якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в структурі неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршення якості функціонування менеджменту організацій.

Принципи формування та фактори впливу

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципи формування структури управління, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином.

1. Організаційна структура управління повинна передусім всього відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних факторів впливу на організаційної структури управління.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються за багатьма критеріями. Велике організацій в Україні Передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, є різний рівень розподілу і спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тією, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, азначить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (якщо вже дану фірму купує або приєднує до себе інша компанія, пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якого-небудь об'єднання, скажімо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур -- рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується насамперед координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

У цьому контексті варто відзначити, що сучасне розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їх діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому

Структури систем управління

На промислових підприємствах застосовуються чотири основні організаційні структури систем управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна (штабна) і матрична.

При лінійній структурі на чолі виробничого ланки будь-якого рівня коштує керівник - єдиноначальник, який здійснює всі функції управління і підпорядковується з усіх питань вищестоящому начальнику. Так складається підпорядкованість керівників різних рівнів по вертикалі (лінія), які здійснюють адміністративний та функціональне управління одночасно (див. рис. 5.1).

Ця структура має ряд переваг, які дають можливість оперативно та ефективно управляти. Вона найбільш проста: має один канал зв'язку (по вертикалі), кожен підлеглий має тільки одного начальника. Це сприяє чіткому і оперативного управління, підвищує відповідальність керівника за ефективність роботи очолюваного ним ланки.

Але ця структура характерна для малих підприємств, де коло розв'язуваних питань незначний і виробничих зв'язків небагато. Коли ж масштаби виробництва більше, а коло розв'язуваних проблем все зростає, підвищується технічний і організаційний рівень, лінійна структура виявляється неефективною, тому що керівник не може знати все і тому не може керувати хорошо.Управленіе широкомасштабним виробництвом зі складними зв'язками будується за функціональною структурою (рис. 5.2).

Її суть полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців. Фахівці одного профілю об'єднуються в структурні підрозділи системи управління і приймають рішення, які обов'язкові для виробничих підрозділів.

Таким чином, поряд з лінійною діє і функціональна організація. Виконавці перебувають у подвійному підпорядкуванні. Так, працівник зобов'язаний виконувати одночасно вказівки свого начальника лінійного і функціонального спеціаліста. При функціональній структурі управління лінійний керівник має можливість більше займатися питаннями оперативного управління, так як функціональні фахівці вивільняють його від рішення спеціальних питань. Але команди управління надходять від багатьох функціональних служб в один виробничий підрозділ або до одного виконавцю, і тому виникає проблема взаємного узгодження цих команд, що створює певні труднощі. Крім того, знижується відповідальність виконавців за виконання своїх обов'язків внаслідок знеособлення.

Недоліки як лінійної, так і функціональної структури в значній мірі усуваються в лінійно-функціонал'ной (штабний) (рис. 5.3).

Фахівці утворюють при лінійному керівництві штаб, який готує для нього дані з метою компетентного рішення спеціальних питань. У цьому випадку функціональні органи знаходяться в підпорядкуванні лінійного керівника. Їх розпорядження віддаються виробничим підрозділам тільки після погодження з останнім. Це дає можливість вирішувати питання більш компетентно. Але при лінійно-функціональної структури управління різко збільшується навантаження на лінійного керівника, який має виконувати роль посередника між функціональними службами і підлеглими йому виробничими підрозділами. Він сприймає потоки інформації від підлеглих підрозділів, дає завдання функціональним службам, виробляє рішення, віддає команди зверху вниз.

В даний час лінійно-функціональна (штабна) структура в промисловості відіграють провідну роль. Основу цієї структури складає лінійне управління. Роль же функціональних органів змінюється в залежно від рівня управління. Чим вище рівень, тим більшу роль відіграють функціональні органи. На рівні управління ділянкою вплив функціональних служб незначно, але на рівні управління підприємством вони виконують величезну роботу з планування, технічної підготовки виробництва, виробленню управлінських рішень.

При всіх своїх позитивних сторонах лінійно-функціональна структура управління має й ряд недоліків, які стають особливо відчутними у зв'язку з укрупненням виробництва та ускладненням виробничих зв'язків. Чим більше виробництво і розгалужене апарат управління, тим складніше координувати роботу лінійному керівникові. Крім того, в структурі немає міцних зв'язків між функціональними службами, в результаті чого спостерігається погана взаємодія та паралелізм в роботі.

Сучасний етап розвитку економіки супроводжується збільшенням масштабів, ускладненням і швидкими змінами, що відбуваються в виробництві. Подальше вдосконалення управління в галузі структур йде в.направленіі їх комбінування. У промисловості широко застосовуються структури, в яких функціональні служби віддають накази господарським підрозділам по своєму вузькому колу питань безпосередньо, без узгодження з лінійним керівником. Але в цих умовах можуть виникнути суперечності у вирішенні лінійних керівників і функціональних служб, так як друге в першу чергу забезпечують свої інтереси. Тоді координація дій функціональних органів лягає на керуючі органи вищого рівня.

На підприємствах багатоцільовий діяльності потрібно створення спеціального органу з управління цільовою програмою. У цих випадках, крім лінійно-функціональних органів, що здійснюють управління по вертикалі, створюються органи горизонтального цільового управління. Така структура управління носить назву матричної (див. рис. 5.4).

У матричній структурі поєднується два види структур: лінійна і програмно-цільова. По вертикалі (лінійна структура) будується правління по окремих сферах діяльності (виробництво, постачання, збут і ін). По горизонталі (програмно-цільова структура) здійснюється управління програмами, проектами, темами. При визначенні горизонтальних зв'язків призначається керівник програми (проекту) та його заступники за окремими темами, відповідальний виконавець у кожному спеціалізованому підрозділі і організується спеціальна служба управління програмою.

Робота забезпечується шляхом створення цільових підрозділів, де об'єднуються провідні фахівці для спільної розробки програми. Керівник програми визначає, що і коли має бути зроблено, а хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу вирішує лінійний керівник.

Таким чином матрична структура управління доповнила лінійно-функціональну організаційну структуру новими елементами. Це створило якісно новий напрям у розвитку програмно-цільових та проблемно-цільових форм управління. Ці форми сприяють підйому творчої ініціативи менеджерів у справі підвищення ефективності виробництва. Матричні структури управління сприяють перебудові виробництва на основі новітніх технологічних процесів і більш продуктивного обладнання.

Матрична структура управління складається з проектної та програмно-цільовий структури управління.

Проектна структура управління передбачає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт з кожного великого проекту і активізацію діяльності функціональних підрозділів. Під проектом розуміється комплекс робіт, реалізація якого потребує участі десятків промислових фірм та створення централізованої системи управління. Для виконання проекту створюється координаційна група. На чолі групи стоїть координатор. Виділені в координаційну групу фахівці продовжують працювати у своїх функціональних підрозділах, періодично зустрічаючись для обміну інформацією.

Програмно-цільова структура має різне побудова, так як кожна промислова фірма розробляє свою програмно-цільову структуру керування стосовно до специфіки виробництва.

Тимчасові цільові групи створюються з провідних фахівців для вирішення різноманітних завдань:

розробки маркетингових програм;

підвищення якості продукції;

підготовки особливо складних рішень з питань технічної політики;

активізації творчої активності фахівців на створення нової продукції та ін

Широке поширення отримала і дивізіональна або відділкові структура управління.

При цій структурі керуючий виробничим відділенням зобов'язаний вести підготовку виробництва, раціонально організувати працю, при оптимальному використанні сировинних, матеріальних і енергетичних ресурсів і здійснювати контроль за роботою підлеглих. У структурі використовуються елементи програмно-цільового управління. Відповідальність за виробниче планування і контроль покладається на керівника виробничого відділення. Він відповідає за визначення основних показників плану своїх заводів, рівня витрат виробництва і реалізації, вдосконалення системи збуту, координацію діяльності функціональних служб.

Методика розробки раціональної структури управління підприємством

Оргструктура будь-якої виробничої системи включає сукупність функціональних ланок, які перебувають у певних виробничих зв'язках і відносинах, а також систему цілей, функцій і завдань, прав і відповідальності, розподілених між усіма ланками підприємства. Стаття присвячена розробці раціональної оргструктури підприємства, вдосконаленню методів управління підприємством в умовах ринкової економіки.

Раціоналізація управління - це розробка і здійснення заходів, спрямованих на поліпшення, прогресивне зміна керуючої підсистеми або її окремих елементів (організаційних структур, процесів, технологій, процедур, операцій) для підвищення ефективності управління та досягнення кращих результатів функціонування системи в цілому. Раціоналізація управління включає організаційно-технічні, соціально-економічні, інформаційно-комунікаційні, соціально-психологічні, санітарно-гігієнічні і комплексні заходи.

Підприємець і винахідник Т. Едісон говорив, що «Занепокоєння і невдоволеність - неодмінні умови подальшого прогресу ». Керівники підприємств повинні постійно про це пам'ятати і приділяти роботі з раціоналізації управління дуже пильну увагу. Результатом цієї роботи є розробка рекомендацій у формі набору проектів, спрямованих на вдосконалення діяльності підприємства. Технологія виконання операції раціоналізації однакова для більшості підприємств: збір інформації про діяльність підприємства, дослідження та діагностика, розробка і впровадження комплексу заходів. Типовий процес раціоналізації включає чотири етапи:

1. Формування мети.

2. Аналіз існуючої ситуації.

3. Виявлення проблем.

4. Розробка конкретних заходів.

Процес раціоналізації управлінської оргструктури стає перманентним і ставиться в пряму залежність від змін в стратегії розвитку підприємства. Серед факторів, що викликають необхідність проведення структурної перебудови підприємства, виділяються такі, як прискорена розробка нових видів продуктів під впливом науково-технічного прогресу в умовах конкуренції, що загострюється, інтенсивне впровадження найбільш передових технологій, систематичне впровадження нових методів організації та управління виробництвом на базі активного використання комп'ютерних технологій.

Удосконалення управління промисловим підприємством на сучасному етапі нерозривно пов'язано зі створенням цілісної системи управління, що забезпечує органічна єдність усіх її елементів: процесів і методів управління, функціональних підсистем, організаційної структури управління, кадрового складу.

Неодмінною і фундаментальним елементом організаційної системи є її структура. Структура соціально-економічних систем, до яких відносяться промислові підприємства, -- це сукупність елементів, які складають цю систему, і їх взаємозв'язок один з одним, що виявляється у виробництві, обміні, розподілі та споживанні. Однією зі складових частин такої системи є апарат управління, характеризується власної оргструктурою.

Оргструктура будь-якої виробничої системи має складної фундаментальною характеристикою і включає сукупність функціональних ланок (підрозділів, посадових осіб, категорій працівників і т. п.), що знаходяться в певних виробничих зв'язках і відносинах, а також систему цілей, функцій і завдань, прав і відповідальності, розподілених між всіма ланками підприємства.

В даний час можна виділити три основні напрямки формування організаційних структур управління промисловими підприємствами:

1) функціональний;

2) системно-цільове;

3) інформаційний.

Усе різноманіття інших підходів є в тій чи іншою мірою модифікацією вищеназваних. Розглянемо особливості, переваги та недоліки кожного підходу.

Методичні основи функціонального підходу показані в табл. 1. Слабкою ланкою цього методу є визначення функцій управління та розробка їх класифікатора. Пояснюється це тим, що в діючих нормативно-методичних матеріалах не сформульовані чіткі визначення понять «Функція управління», «операція управління» і відсутні критерії їх виділення.

Крім того, при цьому методі неповно виявляється зв'язок функцій управління з параметрами виробництва. По суті, справа зводиться до встановлення обсягу роботи за функціями управління та нормативів чисельності працівників апарату управління, а також чисельність стає одним з визначальних чинників формування оргструктури управління, з чим не можна погодитися.

Серйозним недоліком цього методу є і слабка адаптація створюваних структур до постійно мінливих умов виробничо-господарської діяльності і складність координації діяльності функціональних підрозділів одного рівня.

Більш глибоке розуміння і різнобічного дослідженню організаційного механізму сприяв розвиток системно-цільового підходу до управління. У його основі лежать принципи, показані в табл. 1.

Найважливішою рисою цього підходу є орієнтація на розвиток не окремо взятих елементів об'єкта, а системи в цілому. Даний підхід передбачає визначення системи цілей підприємства, відповідно до яких реалізуються функцій управління. Для кожної мети створюється підрозділ, яке організаційно забезпечує її досягнення.

У цьому випадку центральною проблемою при проектуванні оргструктури управління є формування складу підрозділів апарату управління, визначення їх з-підлеглості, зв'язків і відносин, а також виконуваних функцій.

Ці роботи пропонується виконувати на трьох стадіях:

1. Композиції - формування загальної структурної схеми апарату управління.

2. Структуризації - визначення складу основних підрозділів і зв'язків між ними.

3. Регламентації - розробка кількісних характеристик апарату управління, процедур управлінської діяльності.

Основні завдання, які вирішуються на кожній стадії, представлені в табл. 2.

Однак аналіз показує, що і системно-цільовий підхід до формування оргструктур управління має ряд недоліків, що знижують ефективність його застосування. Це, перш за все, пов'язано з відсутністю чітко сформульованих критеріїв декомпозиції цілей і алгоритму переходу від цілей виробничої системи до цілей управління і, далі, до оргструктурою.

Згідно з інформаційним під