Типові організаційні структури підприємств
"Офіс
досягає досконалості як раз до того часу, коли фірма приходить в
занепад ".
12-й
закон Паркінсона
Під
філософією управління ми будемо розуміти самі загальні принципи, на основі яких
будується структура управління організацією і здійснюються процеси
управління. Звичайно, філософія якості та філософія управління взаємозв'язані --
філософія якості ставить мету і напрямок діяльності організації,
філософія управління визначає організаційні засоби для досягнення цієї
мети. Основи філософії управління, так само як і філософії якості, були
закладені Ф. У. Тейлором.
І
програма менеджменту якості Демінга, і принципи Тотальний Менеджмент
Якості фактично спрямовані на зміну структури системи управління
підприємством. Розглянемо основні типи структур управління підприємством з точки
зору їх відповідності ідеям сучасного менеджменту якості.
Термін
"організаційна структура" відразу ж викликає в нашій уяві
двовимірну деревовидну схему, що складається з прямокутників і з'єднують їх
ліній. Ці прямокутники показують виконувану роботу і коло обов'язків і,
таким чином відображають поділ праці в організації. Відносне
положення прямокутників і з'єднують їх лінії показують ступінь підпорядкування.
Розглянуті співвідношення обмежені двома вимірами: вгору - вниз і
поперек, тому що ми оперуємо з обмеженим допущенням, відповідно до якого
організаційна структура повинна бути представлена на двовимірної схемою,
викреслює на плоскій поверхні.
В
самій же організаційній структурі не міститься нічого такого, що
обмежувало б нас у цьому відношенні. Крім того, ці обмеження на структуру
організації часто викликають серйозні і дорогі наслідки. Ось тільки
чотири з них. По-перше, між окремими частинами організацій такого роду
виникає не співробітництво, а конкуренція. Всередині організацій існує понад
сильна конкуренція, чим між організаціями, і ця внутрішня конкуренція
набуває значно менш етичні форми. По-друге, звичайний спосіб
представлення структури організацій серйозно ускладнює визначення завдань
окремих підрозділів і вимір відповідних показників якості роботи
внаслідок великої взаємозалежності підрозділів, об'єднаних подібним
чином. По-третє, це сприяє створенню організацій, що чинять опір
змінам, особливо змінам їхньої структури; тому вони перероджуються в
бюрократичні структури, що не піддаються адаптації. Більшість таких
організацій навчається вкрай повільно, якщо навчається взагалі. По-четверте,
представлення організаційної структури у виді двовимірного дерева обмежує
число і характер можливих варіантів рішення виникаючих проблем. За наявності
такого обмеження неможливі рішення, що забезпечують розвиток організації з
урахуванням технічних і соціальних змін, темпи яких все більше і більше
ростуть. Існуюча обстановка вимагає, щоб організації були не тільки готові
до будь-яких змін, але і здатні їм піддаватися. Іншими словами, необхідно
динамічна рівновага. Очевидно, що для досягнення такої рівноваги
організація повинна мати досить гнучку структуру. (Хоча гнучкість не
гарантує пристосовності, проте вона необхідна для досягнення
останньої).
Побудова
гнучкою або володіє будь-якими іншими достоїнствами організаційної структури
є одним із завдань так званого "структурного зодчества".
Використовуючи термінологію, прийняту в архітектурі, можна сказати, що в даному
рефераті викладаються основні ідеї, на основі яких можуть бути розроблені
різні варіанти вирішення проблеми організаційної структури без обмежень,
пов'язаних з її графічним поданням.
Вище
перераховані недоліки можна і потрібно перебороти шляхом побудови багатовимірної
організаційної структури. Багатовимірна структура передбачає демократичний
принцип управління.
Ієрархічний тип структур управління
Структури
управління на багатьох сучасних підприємствах були побудовані відповідно до
принципами управління, сформульованими ще на початку ХХ століття. Найбільш повну
формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція
раціональної бюрократії):
принцип
ієрархічності рівнів управління, при якому кожний нижчий рівень
контролюється вищестоящим і підпорядковується йому;
що випливає
з нього принцип відповідності повноважень і відповідальності працівників управління
місця в ієрархії;
принцип
поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників по виконуваних
функцій; принцип формалізації і стандартизації діяльності, що забезпечує
однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість
різних завдань;
що випливає
з нього принцип безособності виконання працівниками своїх функцій;
принцип
кваліфікаційного відбору, у відповідності з яким найм та звільнення з роботи
виробляється в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.
Організаційна
структура, побудована у відповідності з цими принципами, отримала назву
ієрархічної або бюрократичної структури. Найбільш поширеним типом
такої структури є лінійно - функціональна (лінійна структура).
Лінійна організаційна структура
Основи
лінійних структур складає так званий "шахтний" принцип
побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональних
підсистемах організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки,
фінанси, персонал і т. д.). По кожній підсистемі формується ієрархія служб
( "шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу (див. Рис. 1).
Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують
виконання ними своїх цілей і завдань. Відповідно будується і система мотивації
та заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість
роботи організації в цілому) стає як би другорядним, тому що
вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.
Рис.1.
Лінійна структура управління
Переваги
лінійної структури:
чітка
система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;
чітка
система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво
усією сукупністю процесів, що мають загальну мету;
ясно
виражена відповідальність;
швидка
реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.
Недоліки
лінійної структури:
відсутність
ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; в роботі
керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми
( "текучка") домінує над стратегічними;
тенденція
до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають
участі декількох підрозділів;
мала
гнучкість і пристосованість до зміни ситуації;
критерії
ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому - різні;
тенденція
до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить
звичайно до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;
велике
число "поверхів керування" між працівниками, що випускають продукцію,
і особою, яка приймає рішення;
перевантаження
керівників верхнього рівня;
підвищена
залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових
якостей вищих керівників.
Висновок:
в сучасних умовах недоліки структури переважують її гідності. Така
структура погано сумісна з сучасною філософією якості.
Лінійно
- Штабна організаційна структура
Такий
вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний
ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок
стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включає в себе
спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правами прийняття
рішень і керівництва якими - або нижчими підрозділами, а лише
допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, перш
за все, функцій стратегічного планування та аналізу. У іншому ця структура
відповідає лінійної (Рис.2).
Рис.2.
Лінійно - штабна структура управління
Переваги
лінійно - штабної структури:
більше
глибока, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань;
деяка
розвантаження вищих керівників;
можливість
залучення зовнішніх консультантів та експертів;
при
наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура
- Гарний перший крок до більш ефективних органічних структур управління.
Недоліки
лінійно - штабної структури:
недостатньо
чіткий розподіл відповідальності, оскільки особи, які готують рішення, не
беруть участь у його виконанні;
тенденції
до надмірної централізації управління;
аналогічні
лінійної структурі, частково - в ослабленому вигляді.
Висновок:
лінійно - штабна структура може бути гарною проміжним ступенем при
переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, правда
в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.
дивізіонна структура управління
Вже
до кінця 20-х років стала зрозумілою необхідність нових підходів до організації
управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією
їх діяльності (багатопрофільність), ускладненням технологічних процесів в
умовах динамічно мінливого оточення. У зв'язку з цим почали виникати
дивізійні структури управління, перш за все у великих корпораціях, які
стали надавати певну самостійність своїми виробничими
підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково
- Дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику і т. п. У
цьому типі структур зроблена спроба поєднати централізовану координацію і
контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Пік впровадження
дивізійних структур управління припав на 60 - 70-і роки (Рис.3).
Рис.3.
Дивізіонна структура управління
Ключовими
фігурами в управлінні організаціями з дивізійної структурою є вже не
керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють
виробничі відділення (дивізіони). Структуризація по дивізіонах, як
правило, проводиться по одному з критеріїв: по продукції, що випускається
(виробам або послуг) - продуктова спеціалізація; з орієнтації на
певні групи споживачів - споживча спеціалізація; по
обслуговується територіям - регіональна спеціалізація. У нашій країні
аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 60-х років в
формі створення виробничих об'єднань.
Переваги
дивізійної структури:
вона
забезпечує управління багатопрофільні підприємствами із загальною чисельністю
співробітників порядку сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами;
забезпечує
більшу гнучкість і більш швидку реакцію на зміни в оточенні підприємства
в порівнянні з лінійної та лінійно - штабний;
при
розширення меж самостійності відділень вони стають "центрами
отримання прибутку ", активно працюючи за підвищення ефективності та якості
виробництва;
більше
тісний зв'язок виробництва з споживачами.
Недоліки
дивізійної структури:
велике
кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками і
керуючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління, між
робітниками і керівництвом компанії - 5 і більше;
роз'єднаність
штабних структур відділень від штабів компанії;
основні
зв'язку - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур
недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при
вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т. д.;
дублювання
функцій на різних "поверхах" і як наслідок - дуже високі витрати на
зміст управлінської структури;
в
відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно - штабна структура
з усіма їх вадами.
Висновок:
гідності дивізійних структур переважають їх недоліки тільки в періоди
досить стабільного існування, при нестабільному оточенні вони ризикують
повторити долю динозаврів. При даній структурі можливо втілити велику
частина ідей сучасної філософії якості.
Органічний
тип структур управління
Органічні
чи адаптивні структури управління стали розвиватися приблизно з кінця 70-х
років, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів і послуг
різко загострило конкуренцію серед підприємств і життя зажадало від
підприємств високої ефективності і якості роботи і швидкої реакції на
зміни ринку, і з іншого боку, стала очевидною неспроможність структур
ієрархічного типу цим умовам відповідати. Головною властивістю
управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати
свою форму, пристосовуючись до умов, що змінюються. Різновидами структур
цього типу є проектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми
структур. При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати і
взаємини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему
планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи
мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників до саморозвитку,
результати впровадження таких структур можуть бути негативними.
Бригадная (крос - функціональна) структура
управління
Основою
цієї структури управління є організація робіт з робочим групам
(бригадам). Форма бригадної організації робіт - досить древня
організаційна форма, досить згадати робітники артілі, але тільки з 80-х
років почалося її активне застосування як структури управління організацією, у
чому прямо протилежною ієрархічним типу структур. Основними принципами
такої організації управління є:
автономна
робота робочих груп (бригад);
самостійне
прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі;
заміна
жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
залучення
для розробки і вирішення завдань співробітників різних підрозділів.
Ці
принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорсткий розподіл
співробітників по виробничих, інженерно-технічних, економічних і
управлінським службам, які утворюють ізольовані системи зі своїми
цільовими установками та інтересами.
В
організації, побудованої за цими принципами, як можуть зберігатися
функціональні підрозділи (Рис.4), так бути відсутнім (Рис.4). У першу
випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням - адміністративним
(керівникові функціонального підрозділу, в якому вони працюють) і
функціональним (керівнику робочої групи або бригади, до якої вони входять).
Така форма організації називається крос-функціональної, багато в чому вона близька до
матричної. У другому випадку функціональні підрозділи як такі
відсутні, її ми будемо назвати власне бригадну. Така форма досить
широко застосовується в організації управління за проектами.
Рис.4.
Кросс - функціональна організаційна структура
Рис.5.
Структура організації, що складається з робочих груп (бригадна)
Переваги
бригадну (крос-функціональної) структури:
скорочення
управлінського апарату, підвищення ефективності управління;
гнучке
використання кадрів, їх знань і компетентності;
робота
в групах створює умови для самовдосконалення;
можливість
застосування ефективних методів планування та управління;
скорочується
потреба у спеціалістах широкого профілю.
Недоліки
бригадну (крос-функціональної) структури:
ускладнення
взаємодії (особливо для крос-функціональної структури);
складність
в координації робіт окремих бригад;
висока
кваліфікація та відповідальність персоналу;
високі
вимоги до комунікацій.
Висновок:
дана форма організаційної структури найбільш ефективна в організаціях з
високим рівнем кваліфікації фахівців при їх хорошому технічному оснащенні,
особливо в поєднанні з управлінням по проектах. Це - один з типів
організаційних структур, в яких найбільш ефективно втілюються ідеї
сучасної філософії якості.
Проектна структура управління
Основним
принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під
яким розуміється будь-яка цілеспрямована зміна в системі, наприклад,
освоєння і виробництво нового виробу, впровадження нових технологій,
будівництво об'єктів і т. д. Діяльність підприємства розглядається як
сукупність виконуваних проектів, кожен з яких має фіксоване початок
і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові та
т. д. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має
свою структуру, і управління проектом включає визначення його цілей,
формування структури, планування та організацію робіт, координацію дій
виконавців. Після виконання проекту проекту структура розпадається, її
компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проект або звільняються (якщо
вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління за проектами
може відповідати як бригадну (крос-функціональної) структурою, так і
дивізійної структурі, в якій певний дивізіон (відділення) існує
не постійно, а на термін виконання проекту.
Переваги
структури управління за проектами:
висока
гнучкість;
скорочення
чисельності управлінського персоналу в порівнянні з ієрархічними
структурами.
Недоліки
структури управління за проектами:
дуже
високі вимоги кваліфікації, особистим і діловим якостям керівника
проекту, який повинен не тільки керувати усіма стадіями життєвого циклу
проекту, а й враховувати місце проекту в мережі проектів компанії;
дроблення
ресурсів між проектами;
складність
взаємодії великої кількості проектів у компанії;
ускладнення
процесу розвитку організації як єдиного цілого.
Висновок:
переваги переважають недоліки на підприємствах з невеликим числом
одночасно виконуваних проектів. Можливості втілення принципів сучасної
філософії якості визначаються формою управління проектами.
Матрична (програмно - цільова) структура управління
Така
структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі
подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому
керівнику функціональної служби, що надає персонал і
технічну допомогу керівнику проекту, з другого - керівнику проекту або
цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення
процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє
з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими
працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по
обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування
безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності,
яка має чітко виражений початок і закінчення, формують проекти, для
постійної діяльності - цільові програми. В організації та проекти, і цільові
програми можуть співіснувати. Приклад матричної програмно - цільової структури
управління (фірма "Тойота") наведено на Рис. 6. Ця структура була
запропонована Каорі Ішикава в 70-х роках і з невеликими змінами функціонує
до цього дня не тільки на фірмі "Тойота", але і на багатьох інших фірмах
по всьому світу.
Управління
за цільовими програмами здійснюється на "Тойоті" через функціональні
комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету в сфері забезпечення
якості головою комітету призначається уповноважений керівництва по
якості. З практики фірми "Тойота", кількість членів комітету не
повинно перевищувати п'яти. До складу комітету входять як співробітники відділу
забезпечення якості, так і 1-2 співробітника інших відділів. Кожен комітет має
секретаріат і призначає секретаря для ведення справ. Основні питання розглядаються
комітетом на щомісячних засіданнях. Комітет також може створювати групи,
працюють над окремими проектами. Комітет з якості визначає права і
обов'язки всіх відділів, пов'язаних з питаннями якості і встановлює
систему їх взаємовідносин. Щомісяця комітет з якості аналізує
показники забезпечення якості і розбирається в причинах рекламацій, якщо
такі є. У той же час комітет не несе відповідальності за забезпечення
якості. Це завдання вирішується безпосередньо кожним відділом у рамках
вертикальної структури. Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної
і горизонтальної структури для покращення діяльності всієї організації.
Рис.6.
Матрична структура управління на фірмі "Тойота"
Переваги
матричної структури:
краща
орієнтація на проектні (чи програмні) цілі і попит;
більше
ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення
ефективності використання ресурсів;
більше
гнучке й ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і
компетентності співробітників;
відносна
автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку у
працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних
навичок;
поліпшення
контролю за окремими завданнями проекту або цільової програми;
будь-яка
робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар"
процесу, що служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або
цільової програми;
скорочується
час реакції на потреби проекту або програми, тому що створені горизонтальні
комунікації і єдиний центр прийняття рішень.
Недоліки
матричних структур:
труднощі
встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та по
завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);
необхідність
постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та
програмами або проектами;
високі
вимоги до кваліфікації, особистим і діловими якостями працівників, які працюють в
групах, необхідність їх навчання;
часті
конфліктні ситуації між керівниками підрозділів і проектів або
програм;
можливість
порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, з-за
відірваності співробітників, що беруть участь у проекті, або програмі, від своїх
підрозділів.
Висновок:
впровадження матричної структури дає хороший ефект в організаціях з досить
високий рівень корпоративної культури і кваліфікації співробітників, у противному
випадку можлива дезорганізація управління (на фірмі "Тойота"
впровадження матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення в
життя ідей сучасної філософії якості в такій структурі доведено практикою
фірми "Тойота".
Багатовимірна організаційна структура
Будь-яка
організація являє собою цілеспрямовану систему. У такій системі
існує функціональний розподіл праці між її індивідами (чи елементами)
цілеспрямованість яких зв'язана з вибором цілей, або бажаних результатів, і
засобів (ліній поводження). Та чи інша лінія поведінки передбачає
використання певних ресурсів (вхідних величин) для виробництва
товарів і надання послуг (вихідні величини), які для споживача
повинні мати більшу цінність, чим використовувані ресурси. Споживаються ресурси
включають робочу силу, матеріали, енергію, виробничі потужності та грошові
кошти. Це однаковою мірою стосується державним і приватним організаціям.
Традиційно
організаційна структура охоплює два види взаємин:
відповідальність
(Хто за що відповідає) і підпорядкування (хто перед ким звітує). Організація
з такою структурою може бути представлена у вигляді дерева, при цьому обов'язки зображуються
прямокутниками, відносне розташування яких показує рівень
повноважень, а лінії, що з'єднують ці прямокутники, - розподіл
повноважень. Однак таке подання організаційної структури не містить
ніякої інформації щодо того, ціною яких витрат і за допомогою засобів
організації вдалося домогтися тих чи інших результатів. Разом з тим паче
інформативне опис організаційної структури, що може з'явитися основою
для більш гнучких способів структурування організації, може бути отримано на
основі матриць типу витрати - випуск або типу засоби - цілі. Проілюструємо
це на прикладі типової приватної корпорації, яка виробляє деяку продукцію.
Відомості
про що випускається, можуть бути використані для визначення цілей
організації. Для цього, наприклад, можна провести класифікацію продукції за її
видів або якісними характеристиками. Елементами структури, відповідальні за
забезпечення виробництва продукції або надання послуг споживачем поза
даної організації, називають програмами і позначають P1, P2,. . . , Pr.
Засоби, які використовуються програмами (або видами діяльності), звичайно можна
підрозділити на операції та послуги.
Операція
- Це вид діяльності, що безпосередньо впливають на характер продукції, що випускається
продукції чи на її наявність. Типовими операціями (O1, O2,..., Om)
є закупівля сировини, транспортування, виробництво, розподіл і збут
продукції.
Послуги
-це види діяльності, необхідні для забезпечення програм або виконання
операції. Типовими послугами (S1, S2,..., Sn) є роботи, що виконуються
такими підрозділами, як бухгалтерія, відділ обробки даних, відділ
технічного обслуговування, відділ врегулювання трудових конфліктів, фінансовий
відділ, відділ кадрів, юридичні служби.
Види
діяльності, що здійснюються в рамках програми і в рамках дій з її
виконання, можуть бути представлені як на рис. 7 і 8. Результати кожного
окремого виду діяльності можуть бути використані безпосередньо цим же
видом діяльності, програмами та іншими видами діяльності, а також
виконавчим органом і зовнішнім споживачем.
Загальні
програми можна розподілити на приватні, наприклад, по типу споживача (
промисловий або індивідуальний), що постачає або обслуговується географічного
району, за видами продукції і т. д. Окремі програми у свою чергу також можуть
бути піддані подальшому поділу.
Програми/Види діяльності
Р1
Р2
. . .
Рк
Операція Q1
Операція Q2
. . . .
Операція Qm
Послуга S1
Послуга S2
. . . .
Послуга Sm
Рис.7.
Схема взаємодії видів діяльності та програм
Підрозділи-споживачі /
підрозділи-споживачі
Операція
Q1
Операція
Q2
. . . .
Операція
Qm
Послуга
S1
S2
. . . .
Sn
Операція Q1
Операція Q2
Операція Qm
Послуга S1
Послуга S2
. . . .
Послуга Sn
Рис.
8. Схема взаємодії видів діяльності
Аналогічним
чином можна провести деталізацію видів діяльності видів діяльності.
Наприклад, операції з виготовлення вироби можуть включати виробництво деталей,
вузлів і складання, причому кожна з цих операцій може бути розбита на дрібніші
операції.
Якщо
кількість програм, а також основних і допоміжних видів діяльності (операцій
і послуг) настільки велике, що керівник не в змозі ефективно
здійснювати координацію, то може виникнути необхідність у координаторів в
рамках конкретних управлінських функцій (рис. 9). Для кожного напряму
діяльності може знадобитися більше одного координатора або координаційної
підрозділу. У тих випадках, коли число координаторів виявляється занадто
великим, не виключено використання вищестоящих координаторів або
координаційних підрозділів (у цьому контексті "координація"
означає саме координацію, а не керівництво). Для здійснення координації
цілком достатньо групи, що складається з начальників координуючих підрозділів
і керівників.
Рис.9.
Структура координації у великих організаціях
До
програмами як і до функціональних підрозділах пред'являються певні
вимоги. Програми та функціональні підрозділи можуть бути згруповані
за видами продукції, типами споживачів, географічних районах і т. д. Якщо
споживачів продукції програми виявляється занадто багато і вони сильно
розосереджені, то можливо нетрадиційне використання характеристик
географічного положення як додаткове вимірювання об'ємної схеми
організаційної структури (рис. 10). У цьому випадку виникає необхідність у
регіональних представників, обов'язком яких є захист інтересів
тих, хто споживає продукцію або зазнає впливу діяльності організації в
цілому. Регіональні представники відіграють роль зовнішніх посередників, які
можуть дати оцінку програмами і різними напрямами діяльності організації
у кожному конкретному регіоні з точки зору тих, чиї інтереси вони представляють.
Надалі цією інформацією можуть скористатися керівний орган,
координатори та керівники підрозділів. Отримуючи подібну інформацію одночасно
від усіх регіональних представників, керівник може скласти повне
уявлення про ефективність своєї програми на всій території, що обслуговується
і в кожному регіоні. Це дозволяє йому більш раціонально розподілити наявні
ресурси по регіонах.
Однак
географічне положення не єдиний критерій організації діяльності
зовнішніх посередників; можуть бути використані і інші критерії. Наприклад,
організації, що забезпечують різні галузі промисловості мастильними матеріалу -
ми, доцільно мати представників не по регіонах, а по галузях (це можуть
бути автомобільна, авіаційно-космічна, верстатобудівна та інші галузі
промисловості). Організація комунального обслуговування може визначати
обов'язки своїх представників на основі характеристик
соціально-економічного становища користувачів.
Рис.10.
Тривимірна організаційна структура
Поділ
відповідальності. Розглянута "багатовимірна" організація має
щось спільне з так званими "матричними організаціями". Однак
останні зазвичай є двовимірними і не володіють багатьма важливими рисами
розглянутих організаційних структур, особливо в питаннях фінансування.
Крім того, всім їм притаманний один спільний недолік: співробітники функціональних
підрозділів перебувають у подвійному підпорядкуванні, що, як правило, призводить до
небажаних результатів. Саме цей найбільш часто відзначається недолік
матричних організацій є причиною так званої "професійної
шизофренії ".
Багатовимірна
організації?? ва структура не породжує труднощів, властивих матричної
організації. У багатовимірної організації персонал функціонального підрозділу,
результати діяльності якого купує керівник програм, відноситься до
нього як до зовнішнього клієнта і підзвітний тільки керівникові функціонального
підрозділу. Однак, при оцінці діяльності своїх підлеглих керівник
функціонального підрозділу, природно, повинен використовувати оцінки якості
їхньої роботи, дані керівником програми. Положення особи, який очолював
групу функціонального підрозділу, що виконує роботу на користь
програми, багато в чому нагадує становище керівника проекту у будівельній і
консультативної фірмі, і в нього немає невизначеності щодо того, хто
є господарем, але йому доводиться мати з ним справу, як з клієнтом.
Багатовимірна
організаційна структура і фінансування программ.Обично практикують (або
традиційне) фінансування програм є лише способом підготовки кошторису
витрат функціонал підрозділів і програм. Воно не пов'язане з наданням
ресурсів і забезпечення можливості вибору для підрозділів, що працюють за
програмами, або з вимогою до функціональних підрозділом до функціональних
підрозділам самостійно завойовувати ринки збуту всередині організації та за
її межами. Коротше кажучи, фінансування програм, як правило, не враховує
особливостей організаційної структури і не впливає на її гнучкість. Подібний
спосіб розподілу коштів між функціональними підрозділами гарантує
тільки виконання програм, забезпечуючи при цьому більш ефективне, ніж звичайно,
визначення вартості їх реалізації. Багатовимірна організаційна структура
дозволяє зберегти всі переваги традиційного способу фінансування і,
крім того, має ряд інших.
Переваги багатовимірної організаційної структури
Багатовимірна
організаційна структура дає змогу підвищити гнучкість організації та її
здатність реагувати на зміну внутрішніх і зовнішніх умов. Це
досягається шляхом розбиття організації на підрозділи, життєздатність
яких за-висить від їхнього вміння проводити за конкурентними цінами товари,
що користуються попитом, та надавати послуги, яких потребують споживача.
Така структура породжує ринок всередині організації незалежно від того є
Чи вона приватної чи державної, комерційної або некомерційної
(безприбутковою), і підвищує її здатність реагувати на потреби як
внутрішніх, так і зовнішніх споживачів. Оскільки структурні підрозділи
"Багатовимірної" відносно незалежні один від одного, їх можна
розширювати, скорочувати, ліквідувати або змінювати будь-який спосіб. Показником
ефективності роботи кожного підрозділу не залежить від аналогічних
показників будь-якого іншого підрозділу, що полегшує виконавчому органу
оцінку і контроль за діяльністю підрозділів. Навіть робота виконавчого
органу може
