Скорочення витрат шляхом впровадження технології Бізнес Юніт Менеджмент

Владлен Лунін, генеральний директор консалтингової компанії "Мартекс"

В даній статті будуть наведені практичні результати впровадження Бізнес Юніт Менеджмент (Управління за допомогою бізнес-одиниць) в компанії, що займається торгівлею автомобілями. Річний оборот компанії складає близько 25 млн доларів, кількість службовців перевищує 1000 чоловік. Компанія не афішує використання нової управлінської технології, тому її назва не наводиться.

Одним з переваг впровадження системи Бізнес Юніт Менеджмент є стимуляція інноваційної ініціативи всіх співробітників компанії, спрямованої на скорочення витрат і підвищення ефективності бізнесу. За рік після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент було застосовано понад десять оригінальних бізнес-прийомів, які принесли реальні економічні результати. І знайдені ці прийоми були завдяки системі Бізнес Юніт Менеджмент, оскільки при її впровадженні у керівників підрозділів з'являється фінансова відповідальність за результати діяльності підрозділу. Це змушує їх самостійно боротися з втратою рентабельності своїх підрозділів, збуджує їхню творчу ініціативу і породжує безліч інноваційних рішень щодо скорочення витрат. Якщо керівник не знайде способу зниження своїх витрат у нього з'являється ризик -- втратити гроші або роботу, що змушує його шукати рішення щодо скорочення витрат.

В системі бюджетування такої персональної фінансової відповідальності немає і, відповідно, відсутні персональні ризики. Тому керівники регулярно перевищують бюджетів видатків і виправдовуються виробничою необхідністю. Таким чином, впроваджуючи бюджетування, ми не скорочуємо витрати, а в кращому випадку фіксуємо їх - виділений бюджет, значить потрібно його витратити.

Бізнес Юніт Менеджмент дозволяє побудувати внутрішній ринок, що змусить людей самостійно шукати способи зниження витрат і підвищувати ефективність бізнесу.

В результаті при переході на Бізнес Юніт Менеджмент даної компанії третину підрозділів були нерентабельні, а через два звітні періоди - все підрозділи вийшли на позитивні результати. І відбулося це за рахунок зусиль керівників підрозділів.

Розглянемо деякі інноваційні рішення, які дозволили скоротити витрати.

Введення конкуренції із закупівель між декількома постачальниками і власними службами

Відомо, що сьогодні багато закупівлі основних засобів, сировини, матеріально-побутових приладдя в компаніях проводяться співробітниками за так звані "відкати". У результаті такого шахрайства вартість закупівель збільшується не менш ніж на 10%. З метою запобігання закупівель за "відкат" і забезпечення зниження вартості закуповуються матеріалів та обладнання в компанії був введений принцип вільного вибору постачальника з двох фірм і власних служб. Раніше у внутрішній інформаційної мережі Інтранет розміщувався єдиний прайс-лист на витратні матеріали, канцтовари, меблі - Господарського управління, і комп'ютери, оргтехніку, засоби зв'язку - Управління інформаційних технологій. Підрозділи могли вибирати собі основні засоби тільки з цього списку. Тепер в Інтранет розмістили ще два прайс-листа двох зовнішніх компаній, і у підрозділів з'явилася можливість вибору з трьох прайс-листів найбільш прийнятних за співвідношенням ціна/якість позицій. Дві компанії, конкуруючи між собою, постійно прагнуть підвищити привабливість своїх послуг і знижують ціну пропонованого товару, оскільки тільки так можна домогтися вибору саме своїх позицій. А внутрішні служби також прагнуть запропонувати товари з мінімальними націнками, оскільки конкурують із зовнішніми постачальниками. Якщо внутрішні служби будуть завищувати вартість товару за "відкат", вони просто нічого не продадуть підрозділах і зазнають збитків. Тому "відкати" відмирають самі собою.

Перевага зовнішніх компаній у тому, що вони можуть обслуговувати багато фірм і закуповувати товари у великих кількостях за оптовими цінами. А внутрішні служби виграють у те, що вони несуть менше навантаження за собівартістю, оскільки у них на відміну від зовнішніх компаній менші витрати на оплату апарату управління компанії, виплату податків, закладається скромніша маржа.

Три постачальника конкурують, в результаті виграє споживач - компанія.

Інновація введена недавно, тому результати підраховувати рано, але за прогнозом Економічного управління економія складе не менше 20%: 10% - економія на відкати і 10% зниження ціни під тиском конкуренції. За даними АКБ "Альфа-банк" у м. Києві введення тендерної системи закупівель в банку привело до зниження собівартості закуповуваних товарів на 40%.

Страхування автотранспорту

Після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент витрати по амортизації та обслуговування транспортних засобів були віднесені до балансу транспортного управління (ТУ), і видаткова частина бюджету значно перевищила дохідну. Керівник ТУ став аналізувати видаткову частину свого балансу і виявив, що значні витрати утворюються в результаті страхування транспортних засобів. Він проаналізував економічну ефективність страхування за останні 11 років і прийшов до висновку, що вони не виправдані. Страхування проводилося за планом "повне КАСКО" (повна страхова відповідальність) та страхові внески значно перевищували суми виплат по страхових випадках. Тому керівник ТУ переглянув страхову політику. На основі 11-річної статистики він розрахував, що максимально можливі витрати на ремонт роз'їзних автомобілів, що потрапили в аварію, можуть скласти в середньому не більше 6000 доларів на рік. Тому за "повним КАСКО" були застраховані лише кілька представницьких автомобілів керівництва, оскільки їх ремонт може вимагати значних витрат, а для більш дешевих автомобілів була придбана страховка загальної цивільної відповідальності. Таким чином керівник ТУ скоротив витрати і зміг відновити рентабельність підрозділу.

Якщо припустити, що раніше керівник ТУ був мотивувати страхувати на максимальну суму з-за зацікавленості в "відкат", то в системі Бізнес Юніт Менеджмент отримання "відкату" загрожує підрозділу втратою рентабельності, а його керівникові - втратою роботи. До того ж "відкат" стає економічно невигідним. У середньому звичайні легкові автомобілі коштують 13000 дол Страхування за "повним КАСКО" обходиться в 1300 дол, отже, 10% відкату становить 130 дол з кожного автомобіля. Страхування цивільної відповідальності коштує 100 дол за автомобіль. Економія на страхуванні становить 1200 (1300-100) дол на один автомобіль, на 20 роз'їзних автомобілях - 24000 дол Максимальні витрати на ремонт можуть скласти 6000 дол, отже планована економічна ефективність інновації становить 18000 дол (900 дол на автомобіль). У системі Бізнес Юніт Менеджмент керівник обслуговуючого підрозділу отримує 50% від економії бюджету, тому керівнику вигідніше скоротити витрати і заробити 50% від зекономленого - 450 дол з автомобіля, ніж поцупити і отримати "відкат" у розмірі 130 дол з автомобіля. Таким чином, крадіжка після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент на деяких ділянках бізнесу стає невигідним, і керівники приймають рішення, не збагачують їх особисто за рахунок компанії, а заощаджують витрати компанії і заробляють частку від економії. Чесно працювати стає економічно вигідніше.

Завантаження основних засобів

Типовою проблемою багатьох підприємств сьогодні є значна кількість незавантажених потужностей. Простоюють приміщення, техніка, і ніхто не піклується про їх завантаженні, а витрати на їх утримання несе компанія в особі генерального директора.

В рамках системи Бізнес Юніт Менеджмент проблема вирішується автоматично. Основні кошти передаються на баланси обслуговуючих підрозділів (транспортна і господарська служба, управління автоматизації), і вони несуть витрати по їх амортизації та утримання. Завантаження потужностей та оптимізація їх кількості також покладається на обслуговуючі підрозділи.

Так було і в описуваної компанії. Після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент транспортні засоби були передані на баланс транспортного управління, і воно стало нести всі витрати по їх амортизації та утримання. Керівник транспортного управління налагодив процес планування використання транспорту, уклав із зовнішніми компаніями договір про надання їм в оренду тимчасово вільних транспортних засобів. Частина недостатньо задіяної техніки, яку не зумів здати в оренду, продав і залишив мінімально необхідний автопарк, попередньо уклавши договір з зовнішньої компанією про оренду при необхідності їх автомобілів. Іншими словами, перевів частину обслуговують функцій на аутсорсинг і суттєво скоротив витрати управління.

Установка каналу зв'язку

В рамках будівництва нової філії в Москві у компанії виникла необхідність оснащення його зв'язком. Керівник Управління інформаційних технологій (УІТ) запропонував оператору зв'язку, послугами якого компанія мала регулярно, надати пільгові умови обслуговування телефонних ліній. В іншому випадку оператор не буде допущений до тендерів на встановлення зв'язку в нових філіях. Після цього оператор зв'язку знизив вартість трафіку в два рази. Компанія не відповіла. І за два тижні оператор прислав пропозицію, у якому зберігалася тільки абонентська плата, а вартість трафіку дорівнювала нулю. Таким чином, використовуючи своє вигідне положення на "ринку покупця", керівник УІТ домігся мінімальних розцінок на обслуговування телефонних мереж компанії і скоротив її витрати.

Їдальня

Керівник Господарського управління (ХОЗУ) представив центру прибутку "Капітал" бізнес-план з організації венчурного центру "Їдальня", захистив його і отримав інвестиційний кредит на організацію їдальні. В даний час венчурний проект "Їдальня" активно розвивається і поступово виходить на поточну окупність. Але "Їдальня" - назва умовна, оскільки вона надає високий рівень сервісу, відрізняється деякими технологічними нововведеннями і пропонує нестандартний набір послуг.

Спочатку кожного клієнта їдальні видається картка-пропуск із штрих-кодом. Через Інтернет або Інтранет відвідувачі можуть вибрати страви і зафіксувати замовлення, вказавши номер картки-перепустки.

В залі їдальні знаходиться веб-камера, доступна через Інтернет, яка дозволяє визначити завантаженість їдальні і вибрати найбільш зручний час відвідування.

При вході до їдальні клієнт вставляє картку-пропуск в зчитує пристрій, і на принтері в кухні роздруковується відповідне замовлення. Якщо в їдальні відвідувачів небагато, замовлення виконується за хвилину.

В компанії була змінена система дотування харчування. Раніше керівництво виплачувала дотації на харчування, але багато співробітників ці гроші не витрачали на їдальню, а приносили з дому бутерброди і економили на шлунку, що позначалося на здоров'я - вони частіше хворіли, і компанія втрачала на оплату лікарняних аркушів. Керівник ХОЗУ запропонував не виплачувати дотації у вигляді надбавки до зарплати, а перераховувати їх на рахунок їдальні. Якщо співробітник компанії не обідав, він втрачав дотацію, яка надходила в доход їдальні. Тому люди стали використовувати дотації за призначенням - харчуватися в їдальні і зміцнювати своє здоров'я.

Ініціатором зміни дотування виступив керівник ХОЗУ: їй це було вигідно, навіть якщо всі співробітники вирішили б використовувати дотації в їдальні. Таким чином збільшився оборот їдальні, і ХОЗУ отримав можливість знизити закупівельні ціни.

Налагодивши обслуговування своєї компанії, керівник ХОЗУ відвідав компанії, що перебувають в сусідніх будівлях, і запропонував їм послуги їдальні. На колективні відвідування були надані знижки. В результаті у їдальні з'явилися нові клієнти з інших компаній. Таким чином їдальня стала обслуговувати співробітників компанії і заробляти гроші на ринку.

Звільнення дорогого співробітника

Один з керівників підрозділів після отримання негативного фінансового результату діяльності, прийшов до генерального директора і повідомив, що в рамках скорочення витрат він змушений звільнити дуже сильного, але дорогого фахівця, оскільки не може його утримувати. І генеральний директор з метою "збереження генофонду" запропонував йому дотувати за свій рахунок цього співробітника. Таким чином після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент сталося зміна радянської ментальності, що виражається у споживчому відношенні до роботодавцю. Після отримання частки у фінансовому результаті підрозділи фахівці почали ставитися до своєї професійної діяльності як господарі. "Раніше, - каже генеральний директор, - керівники підрозділів приходили до мене з проханнями: "Дай мені персональний автомобіль, дай три нових штатних одиниці, дай дорогий комп'ютер ", - то є приходили з проханнями про збільшення витрат, оскільки все можна було отримати за мої гроші. Тепер вони можуть дозволити собі це тільки за свій рахунок, що неминуче позначиться на їхньому фінансовому результаті. Тобто фактично вони повинні розплачуватися за все своїми грошима. Тому люди починають економити гроші компанії, як свої власні, і самостійно дбати про зниження витрат. Раніше генеральний директор поодинці боровся з витратами, після впровадження Бізнес Юніт Менеджмент його підтримує весь колектив компанії.

Купівля технології оформлення

Специфіка певного бізнесу передбачала участь у бізнес-процесі двох підрозділів: один департамент укладав угоди з клієнтами, передавав інформацію для оформлення цих угод другого департаменту і платив йому за цю послугу з внутрішніх тарифах. Вивчаючи можливості скорочення витрат, керівник першого департаменту визнав, що дешевше буде купити технологію оформлення угод у другому департаменту і займатися цим самостійно. Після чого він запропонував другий департаменту купити в нього технологію оформлення. У разі відмови у першого департаменту є можливість замовити розробку технології у зовнішньої консультаційної компанії, і тоді другий департамент не зможе виручити за свою послугу ніяких грошей. Від такої пропозиції другий департамент відмовитися не зміг і продав перший департаменту технологію оформлення за прийнятну суму.

Відділ кадрів

За підсумками одного з звітних періодів відділ кадрів одержав негативне фінансовий результат. Тому керівник не отримав зарплати і залишився винен центру прибутку "Капітал", керованого генеральним директором, значну суму грошей. Це змусило керівника відділу кадрів шукати шляхи відновлення рентабельності підрозділи. Насамперед він відмовився від персонального автомобіля, забрав у рядових співробітників доступ в Інтернет, оскільки в цьому не було виробничої необхідності. Але цього виявилося недостатньо для ліквідації дефіциту бюджету. І тоді було знайдено оригінальне рішення, яке дозволило продати внутрішню послугу на зовнішньому (за межами компанії) ринку.

В структурі відділу кадрів був внутрішній навчальний центр, який проводив короткий навчання навичкам професії нових співробітників перед тим, як направити їх на роботу в підрозділи. Керівник відділу кадрів знайшов можливість запропонувати навчання всім бажаючим за межами компанії. Навчання передбачало отримання сертифіката авторитетної компанії щодо відвідування курсів та можливість працевлаштування. Пропозиція викликала інтерес, оскільки компанія мала відомим брендом, потенційні клієнти вважали ціну за навчання, що дорівнює 50 дол, цілком прийнятною, і послуги навчального центру стали популярними на ринку. Таким чином, керівник відділу кадрів продав свою послугу на зовнішньому ринку і відновив рентабельність підрозділу.

Установка в офісі стаціонарного стільникового станції

Бізнес компанії припускав постійні переговори кількох сотень фахівців, що знаходяться поза офісом, з центральними службами, тому доводилося оплачувати великі рахунки за телефонний трафік. Після впровадження Бізнес Юніт менеджм?? нт управління інформаційних технологій вийшло з пропозицією про установку в офісі компанії стаціонарного стільникового станції, оскільки це дозволить скоротити витрати на оплату телефонних розмов співробітників, що перебувають в офісі, з фахівцями, на об'єктах. Раніше дзвінок з офісу потрапляв міську телефонну мережу, а потім в мережу стільникового оператора. Відповідно платили двом організаціям - МГТС і стільниковому операторові. Після встановлення стаціонарної станції дзвінок з офісу, минаючи міську телефонну мережу, відразу потрапляє в мережу стільникового оператора. Таким чином компанія позбавилася від оплати вихідних дзвінків і в два рази знизила витрати на оплату телефонного трафіку.

Це рішення було відомо УІТ і до впровадження Бізнес Юніт Менеджмент, але реалізовано було тільки тоді, коли з'явилася можливість на ньому заробити.

Впровадження програмного продукту sap/r3

При впровадженні в компанії Бізнес Юніт Менеджмент з'являється необхідність введення первинних документів як в бухгалтерську систему, так і в систему управлінського обліку. Якщо Корпоративна інформаційна система (КІС) компанії не підтримує функцій бухгалтерського та управлінського обліку, потрібно одну і ту ж інформацію вводити два рази, що збільшує обсяг роботи. Вирішити цю проблему можна, запровадивши в компанії КІС, що підтримує бухгалтерський і управлінський облік.

Керівництво компанії вирішило впровадити програмний продукт SAP/R3, вартістю 400 тис. дол Центр прибутку "Капітал", керований генеральним директором, вийшов з пропозицією про впровадження на Бюджетний комітет (представницький орган управління, до якого входять керівники підрозділів першого рівня) та представив розрахунки збільшення вартості одного робочого місця. Керівники бізнесів висловилися проти впровадження, оскільки воно тягне за собою підвищення вартості оренди автоматизованого робочого місця (комп'ютера) з 200 до 320 дол за квартал. Після деякої дискусії було досягнуто компромісу, - керівники погодилися з впровадженням на умовах фіксації вартості проекту, оскільки практика показує, що витрати на впровадження інформаційних систем у процесі реалізації часто збільшуються в півтора рази.

Далі проект впровадження був переданий в УІТ на умовах жорсткого дотримання бюджету проекту. При збільшенні вартості проекту УІТ повинен покрити різницю за свій рахунок.

Компанія провела тендер і уклала договір на впровадження SAP/R3 із зовнішньою компанією. Через деякий час після початку робіт керівник УІТ виявив, що відбувається відставання від графіка впровадження, що тягне за собою збільшення терміну проекту і, отже, підвищення його вартості проекту, оскільки договір передбачав почасову оплату послуг впроваджувальної компанії. Керівник УІТ знав, що перевищення витрат за проектом буде стосуватися видаткову частину балансу УІТ, тому почав вживати заходів щодо недопущення такій ситуації, тому що це привело б до негативного фінансового результату всього УІТ і можливої втрати роботи самого керівника. Це змусило його самостійно вийти на впроваджувальна фірма (дуже велику) і почати надавати на неї тиск з метою змінити вже на чверть реалізований договір. Шляхом ділового шантажу (відмови від включення в подальші тендери) протягом місяця він домігся зміни умов договору - з погодинної оплати послуг на фіксовану оплату впровадження. Це дозволило керівнику УІТ уникнути особистих ризиків негативного результату його підрозділи і вкластися в бюджет проекту.

Якщо б компанія не працювала за системою Бізнес Юніт Менеджмент, керівник УІТ НЕ ніс би персональну відповідальність за збільшення витрат і не став би докладати зусиль зі стримування зростання вартості проекту. А неохайний керівник, налаштований на "відкат" від впроваджувальної фірми, всіляко сприяв б збільшенню вартості проекту, оскільки частка його "відкату" збільшилася б пропорційно.

Міні-друкарня

При розрахунку тарифів керівник ХОЗУ поскупився і завищив вартість послуг міні-друкарні, і під час затвердження внутрішніх тарифів на Бюджетному комітеті він зумів затвердити представлені ним тарифи. Але підрозділи перестали користуватися цією послугою, оскільки знайшли на вільному ринку подібні послуги за більш прийнятними цінами. У результаті ХОЗУ отримало збиток за надання даної послуги, оскільки міні-друкарня перебувала на його балансі, і воно несло витрати на його амортизації та обслуговування. Іншими словами, витрати на підтримку продукту з'явилися в балансі, а доходи ХОЗУ не змогло отримати з причини неадекватної вартості послуги. Виявивши причину збільшення витрат керівник ХОЗУ написав листи всім керівникам підрозділів, в яких зізнався, що погарячкував, приніс вибачення і оголосив про істотне зниження ціни на послуги друкарні. Після чого до нього повернулися внутрішні споживачі послуги, і він зміг ліквідувати дефіцит у даному напрямку діяльності.

Внутрішній ринок поставив все на свої місця і відрегулював ціну.

Звичайно, кожна з наведених вище інновацій вносить лише невеликий внесок у поліпшення фінансового становища компанії, але регулярне скорочення операційних витрат може принести компанії стратегічне конкурентну перевагу - зниження собівартості продукту.

Цікаво й інше - прокинулася інноваційна ініціатива знизу. Величезний потенціал раціоналізаторської мислення службовців активізувався і почав приносити реальну економічну користь компанії. І викликано це було наданням можливості працівникам заробити частину від фінансового результату свого інноваційного рішення.

Тому головна мета впровадження технології Бізнес Юніт Менеджмент - стимуляція інноваційної ініціативи всіх співробітників підприємства, яка дозволяє створити сильну ринкову команду і з успіхом конкурувати з вітчизняними та іноземними компаніями.

Управлінська технологія Бізнес Юніт Менеджмент

Метою впровадження технології Бізнес Юніт Менеджмент (Управління за допомогою бізнес-одиниць) є підвищення ефективності бізнесу компанії та збільшення її вартості.

Підвищення ефективності бізнесу досягається шляхом отримання конкурентної переваги за рахунок:

низькою собівартості продуктів;

розвиненого і конкурентоспроможного продуктового ряду.

Конкурентні переваги набуваються за допомогою введення в організації повного госпрозрахунку і створення ефективної системи мотивації, що погоджує особисті інтереси співробітників з інтересами власника компанії.

Суть технології Бізнес Юніт Менеджмент

Як відомо, ринковий розвиток стимулює конкуренція. Якщо перенести конкуренцію всередину організації, ми зможемо стимулювати розвиток підрозділів (як суб'єктів внутрішнього ринку корпорації). Ця ідея лежить в основі технології Бізнес Юніт Менеджмент, що передбачає введення в компанії системи ринкових відносин і розвиток на їх базі конкурентного бізнес-середовища. Внутрішня конкуренція за інвестиційний ресурс мотивує підрозділи підвищувати свою рентабельність і вдосконалювати продукти організації і в остаточному підсумку призводить до підвищення конкурентоспроможності корпорації в цілому.

В рамках реалізації проекту проводяться наступні роботи:

На базі організаційної структури формується фінансова структура, що передбачає створення в компанії центрів фінансового обліку (ЦФУ), у рамках яких формуються локальні баланси, що враховують доходи і витрати ЦФУ.

Розробляється нормативна база для введення між підрозділами ринкових відносин, передбачають продаж послуг і продукції всередині компанії.

Кожен відділ отримує внутрішню ліцензію, в якій прописується продукт продається усередині компанії (наприклад, послуга бухгалтерії) або на ринку (наприклад, продаж товару) і умови надання послуг, які регламентують якість і терміни надання послуг, а також санкції за порушення умов надання послуг ..

На внутрішні послуги розраховуються тарифи, які затверджуються підрозділами-споживачами на бюджетному комітеті.

В рамках кожного відділу формується локальний баланс зі своїми доходами, отримуються від продажу продукту, прописаного у внутрішній ліцензії, і витратами - прямими непрямими і накладними (оренда приміщення, комп'ютерів, покупка послуг інших підрозділів).

З'являється механізм щоденної оцінки фінансового результату кожного підрозділу в показниках чистого прибутку, що дозволяє створити об'єктивну систему мотивації, що дає можливість всім підрозділам отримувати необмежений бонус (частина від отриманого прибутку або економії), що підвищує ефективність роботи співробітників компанії і привертає до неї нових креативних фахівців.

Для захисту від ризиків до отримання бонусу з прибули підрозділи формується резервний фонд і фонд розвитку підрозділу. Резервний фонд служить для покриття можливих збитків підрозділи. Фонд розвитку використовується для фінансування венчурних проектів підрозділи і сприяє ув'язці короткострокових інтересів підрозділи і довгострокових інтересів компанії.

Для профіт-центрів вводиться система конкуренції за фінансові ресурси, що призводить до підвищення рентабельності використання власного капіталу підприємства. Регулювання збалансованого розвитку всіх бізнесів здійснюється за допомогою фінансового лімітування.

Для центрів тарифікованим доходів вводиться система конкуренції з зовнішніми альтернативними джерелами послуг, що стимулює ці центри скорочувати власні витрати і спричиняє зниження собівартості продуктів.

Вводиться система авторських прав на розроблений новий продукт, що стимулює інноваційну діяльність і підвищує конкурентоспроможність і привабливість продуктового ряду компанії.

Вводиться система авторських прав на клієнтів. Клієнт, який купив продукт компанії, патентується підрозділом, у ліцензії якого прописаний даний продукт. Таким чином, у клієнта з'являється "господар", зацікавлений продавати його іншим підрозділам всередині підприємства за невелику комісію. Цей механізм називається cross selling і призначений для стимуляції збільшення обсягу продажів існуючим клієнтам.

Запускається механізм заохочення інновацій, що дозволяє підрозділам отримувати 50% від економічного ефекту від скорочення витрат без втрати якості, що активізує творчий потенціал колективу і стимулює інтенсивний процес зниження витрат.

Впровадження технології Бізнес Юніт Менеджмент дозволяє підприємству:

Скоротити загальнокорпоративні витрати на 10-40%.

Створити нормативну базу для формування котра саморозвивається бізнес-середовища.

Впровадити механізм фінансової діагностики та оперативного моніторингу рентабельності продуктів, підрозділів та клієнтів.

Сформувати бонусну систему мотивації праці для всіх підрозділів компанії.

Налагодити регулярний механізм розробки нових і вдосконалення існуючих продуктів.

Створити основу для реалізації творчого та раціоналізаторської потенціалу персоналу.

Залучити до співпраці фахівців інших організацій зі своїми бізнесами і клієнтськими базами.

Система Бізнес Юніт Менеджмент надає можливість керівникам організації отримувати об'єктивну інформацію про рентабельність кожного підрозділу, продукту і клієнта в режимі реального часу і природним чином підказує управлінські рішення.

Впровадження даної технології стає особливо актуальним напередодні вступу Росії до Світової організації торгівлі (СОТ), яке відкриє російський ринок для іноземних компаній і спричинить посилення конкурентної боротьби. Скласти гідну конкуренцію іноземним корпораціям російським підприємствам допоможе освоєння стандартних управлінських технологій, які дозволяють максимально оптимізувати діяльність компанії. Однією з таких технологій є Бізнес Юніт Менеджмент.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.cfin.ru/