Сучасна філософія якості

Згідно перший прагматичної аксіомі Демінга будь-яку діяльність, у тому числі і все види діяльності, що зустрічаються у роботі організації, ми повинні розглядати як технологічний процес. У роботі організації ці процеси взаємодіють складним чином, утворюючи систему або мережу процесів. Вперше запропонував розглядати організацію як систему процесів К. Ішикава на початку 80-х років.

Міжнародні стандарти сімейства ІСО 9000 (далі - ІСО 9000) законодавчо закріпили такий підхід. Вони грунтуються на розумінні того, що будь-яка робота виконується як процес (див. Рис 1).

Рис. 1: Узагальнений процес по ИСО 9000

Кожен процес, перетворюючи деякий об'єкт праці, має вхід і вихід. Вихід - це продукція, матеріальна і нематеріальна, яка є результатом процесу. Виходом процесу може бути, наприклад, документ, програмний продукт, хімічна речовина, банківська послуга, медичне обладнання або проміжна продукція (напівфабрикат) будь-якої загальної категорії. В ІСО 9000 виділяється чотири загальні категорії продукції:

обладнання (технічні засоби);

інтелектуальна продукція (кошти), під яким розуміється продукт інтелектуальної діяльності, що включає в себе інформацію, виражену через засоби підтримки; інтелектуальна продукція може бути як у формі програм для комп'ютера, так і у формі концепцій, протоколів чи методик;

переробляються матеріали, під якими розуміється матеріальна продукція, що отримується шляхом переробки сировини в заданий стан; переробляються матеріали можуть представляти собою рідину, газ, специфічні матеріали, злитки, прутки або листи; переробляються матеріали поставляються звичайно в барабанах, мішках, цистернах, балонах, каністрах, трубопроводами і т.д.;

послуги.

Входом процесу може бути матеріальна чи нематеріальна продукція або природне сировину.

Процес, перетворюючи об'єкт праці, додає його вартість. Кожен процес включає певним чином ресурси, у тому числі трудові. На вході і виході процесу, а також у різних фазах процесу можуть проводитися вимірювання. Вимоги до систем якості відповідно до стандартів ІСО 9000 можуть бути застосовані до всіх чотирьох категорій продукції. Мабуть, найважливішим моментом ІСО 9000 є те, що вимоги до систем якості по суті одні і ті ж для всіх загальних категорій продукції, можуть відрізнятися лише деталі адміністративного побудови та управління системами та термінологія.

На Рис. 2 представлені відносини постачальника з субпостачальників і зі споживачем в ланцюжку постачання продукції (будь-який з 4-х загальних категорій). Слід враховувати, що потоки продукції та інформації, відображені на малюнку, також представляють собою процеси. Загальне керівництво якістю досягається через управління процесами в організації.

Управління процесом включає:

визначення цілей і бажаних результатів процесу;

визначення необхідних ресурсів, у тому числі трудових, для виконання процесу;

визначення методів і засобів виконання процесу;

управління використанням ресурсів, які виділені для здійснення даного процесу, включаючи мотивацію персоналу;

спостереження за ходом процесу, аналіз результатів його виконання та корекція ходу процесу.

Рис.2: Потоки продукції та інформації у ланцюжку постачання

ІСО 9000 рекомендує будувати управління процесами за двома напрямками:

через структуру і роботу самого процесу, усередині якого є потоки продукції та інформації;

через якість продукції та інформації, що відбуваються всередині структури.

В ІСО 9000 передбачається, що кожна організація існує для виконання роботи з додавання вартості продукції. Робота виконується за допомогою мережі процесів. Структура цієї мережі є досить складною, оскільки більшість процесів взаємодіє між собою.

Концептуальної основою ІСО 9000 є те, що організація створює, забезпечує і покращує якість продукції за допомогою мережі процесів, які повинні піддаватися аналізу та постійного покращення. Для забезпечення правильного управління процесами, організації взаємодії між процесами в мережі, ИСО 9000 припускає, що в кожного процесу повинен бути "власник" - особа, несе відповідальність за цей процес. Цей "власник" повинен забезпечувати однозначне розуміння всіма учасниками процесу їх відповідальності і повноважень, повинен організовувати взаємодію при вирішенні проблем, що охоплюють кілька функціональних підрозділів підприємства.

Базові принципи побудови систем управління якістю, систем сертифікації та систем акредитації утворюють єдиний, взаємопов'язані і взаємозалежні комплекс. Цей комплекс утворений 3-ма основними компонентами і відносинами між ними:

Відповідальністю постачальника за якість продукції;

доказовістю якості з боку постачальника продукції;

Довірою між учасниками економічної діяльності.

Цей комплекс наведено на Рис. 3. Основна роль акредитації в цьому комплексі - це створення довіри між постачальником, субпідрядником і споживачем продукції. Довіра ж, як це не дивно, може виступати не тільки як етична категорія, але і як категорія цілком економічна.

Рис. 3: Основні принципи філософії акредитації та відносини між ними

Для того, щоб розібратися, яку роль грає довіра між учасниками економічної діяльності, звернемося до ідей одного з основоположників сучасної науки про якість - Е. Демінга.

Е. Демінга запропоновані закономірності, які стосуються питання контролю якості. Але покладені в їх основу принципи мають більш загальне значення і можуть бути включені до різних етапах рішення задачі забезпечення якості.

Наприклад, виконавець виконує певну роботу, для якої існує ризик R отримати невідповідний результат. Як показав Демінг, величина ризику R визначається не стільки індивідуальними якостями працівника, його кваліфікацією і т.д., скільки системою, тобто способом організації та управління праці. Таким чином, середнє значення R за досить тривалий проміжок часу -- постійна величина для даної організації.

невідповідний результат може призвести до збитку, який споживач результатів роботи оцінює величиною "І". У керівника існує кілька альтернатив:

Контролювати хід виконання роботи і таким чином спробувати запобігти цьому невідповідний результат. На такий контроль витрачаються кошти, і загальні витрати складають К. Ці загальні витрати, як справедливо зауважив ще Норткот Паркінсон, з розвитком засобів зв'язку і технологій обробки даних мають тенденцію стрімко зростати - адже нині керівник може зажадати вже не просто звіт про роботу, а статистичні дані, графіки, діаграми, тенденції, а ці дані необхідно зібрати, обробити, і т.д., і т.п.

Повністю довірити виконання роботи виконавцю, не контролюючи її. Можна вважати, що кошти на управління при цьому практично не витрачаються. Відповідно до Демінга, раціональні правила вибору альтернатив наступні:

Правило довіри (правило вибору 2-й альтернативи): R <К/І

Правило недовіри (правило вибору 1-й альтернативи): R> К/І

Точка перегину якості (точка зміни альтернатив): R = К/І

де:

R - Ризик невідповідності;

До - Витрати на виявлення невідповідності до настання наслідків;

І - Збиток, який може вимірюватися, наприклад, витратами на ліквідацію наслідків невідповідності;

оскільки І звичайно багато більше К, К/І звичайно <1.

Це - Раціональне правило вибору рішення. А як насправді в такій ситуації надходитиме керівник? Адже, крім іншого, він може помилятися в оцінці значення факторів, перш за все, в оцінці значення R. Нас у даному випадку буде цікавити не стільки вибір рішення в конкретному випадку, скільки перевагу, яке буде віддаватися тій чи іншій альтернативі пріпрочіх рівних умовах. Таку перевагу, що визначає, яку з альтернатив керівник буде використовувати частіше у своїй діяльності, визначає стиль управління керівника. Стиль ж управління багато в чому визначає ефективність управління.

На практиці при виборі альтернатив величезну роль відіграють три фактори (Рис. 4):

економічний, пов'язаний із забезпеченням конкурентоспроможності (для підприємства) або економічної безпеки (для держави); цей фактор змушує скорочувати витрати на управління і вибирати найбільш економічно доцільну альтернативу;

Рис. 4: Фактори вибору альтернатив при управлінні

відповідальності, обумовлений законодавчої відповідальністю за дефекти та невідповідності; цей чинник змушує вибирати ту альтернативу, при якій збиток мінімальний;

системний, перш за все норми і правила прийняття рішення, які панують в даній організації (корпоративна культура організації) або в економіці в цілому (національна культура управління); цей чинник визначає перевагу в виборі альтернатив при інших рівних умовах.

Економічний фактор змушує віддавати перевагу 2-ю альтернативу 1-й, оскільки вона більш економічно вигідна. Очевидно, що чим менше ризик R, тим частіше вибір 2-й альтернативи буде виправданим, тому цей фактор змушує дбати про зниження ризику, впроваджуючи в організаціях системи якості, а в масштабах країни -- національні програми якості. Можна зробити дуже важливий висновок, який є основою філософії акредитації:

Господарство, засноване на принципі довіри, економічно вигідніше господарства, побудованого на принципах недовіри, за умови застосування сучасних методів менеджменту якості для зниження ризику споживача.

В відміну від економічного фактора, дія системного фактора двояке. Якщо ідеї сучасного менеджменту якості в організації або в суспільстві в цілому не набули широкого розповсюдження, керівник, як правило, буде вибирати 1-ю альтернативу, навіть якщо раціональний вибір - 2-а альтернатива. Такий вибір призводить до більших витрат на управління, але створює у керуючого ілюзію надійності. Саме ілюзію, оскільки насправді, із зростанням обсягів контрольної інформації, керівник часто виявляється не в змозі цю інформацію усвідомлювати, що призводить до його перевантаження, несвоєчасність прийняття управлінських рішень, зростанню управлінського апарату. При цьому варто згадати, що як зауважив не лише Н. Паркінсон, але й інші дослідники, при кількості управлінців у апараті понад 1000 осіб він стає самодостатнім, тобто його коефіцієнт корисної дії падає (Рис. 5).

Рис. 5: Зменшення ефективності роботи управлінського апарату з зростанням його чисельності

Перевага перший альтернативи - це вибір стилю управління, що грунтується на контролі. Будь-які нововведення в управлінні при цьому розглядаються з точки зору саме цього стилю, і в кінцевому рахунку зводяться до того або іншого різновиду контролю. Мабуть, саме з цього програми впровадження систем управління якістю в СРСР не дали серйозних результатів - всі закладені в них методи управління були в Зрештою зведені до контролю. На жаль, стиль управління за минулі роки істотно не змінився, тому існує сильна тенденція відомості на практиці більшості заходів у сфері якості (впровадження систем менеджменту якості, аудиту, сертифікації, акредитації) до різновидів контролю.

Перевага другий альтернативи - вибір стилю управління, що базується на довірі. Безумовно, довіра має бути виправданим. На практиці використовують наступні принципи:

персонал повинен бути підібраний таким чином, щоб керівник міг йому довіряти. Для вирішення цього завдання використовується цілий ряд технологій менеджменту персоналу -- від анкетування при прийомі на роботу та сертифікації фахівців до технологій мотивації співробітників;

робота повинна бути організована таким чином, щоб викликати у працівників бажання виправдовувати довіру керівника. Тут застосовується весь набір технологій менеджменту систем якості;

управління має бути організовано так, щоб підлеглий відчував довіру керівника. На практиці це здійснюється послідовним втіленням принципу делегування підлеглому повноважень, відповідальності та ресурсів, необхідних для виконання роботи.

Послідовне втілення цих принципів, використання принципу довіри призводить до скорочення накладних витрат - витрат на утримання управлінського апарату. Ці витрати викликаються 3-ма основними факторами (Н. Паркінсон):

укрупненням керованих організацій; таке укрупнення пов'язано з ускладненням зв'язків у умовах глобального ринку, зростанням компаній, концентрацією капіталу, необхідної для "високих технологій"; при цьому будь-якої установи з чисельністю співробітників більше 1000 стає адміністративно самодостатнім (може обійтися без будь - яких зовнішніх контактів) (див. Рис. 3);

методикою управління, яка визначає ступінь централізації управління; ієрархічна система управління має тенденцію до надцентралізація, яка нищить усю ініціативу на периферії і перевантажує "текучкою" центр;

"глибиною" управління; прагнення до збільшення "глибини" управління Н. Паркінсон назвав "пристрастю до інвентаризації", яка, як і будь-яка пристрасть, згубна для організації; в результаті погіршується співвідношення вартості продукції, засобів праці до вартості робочого часу і ефективність роботи підприємства падає.

Питання про зв'язок організаційно-управлінських систем з принципами менеджменту якості досить докладно розглянуто в [*], тут же ми обмежимося рецептом Н. Паркінсона для керівників:

"Керівники часто приділяють контролю вартості речей багато уваги, але дуже мало -- вартості свого часу і часу підлеглих. Тому: довіряй периферійному менеджеру; довіряй працівнику; довіряй клієнту ".

Ми розглянули, як виконується принцип довіри у внутрішньому житті підприємства. Подібні фактори діють і у взаєминах у ланцюжку "субпідрядник" - "постачальник" - "споживач".

Дійсно, при закупівлі продукції постачальник може:

проводити вхідний контроль закуповуваної продукції, здійснювати аудити якості 2-й стороною і інші заходи управління, якщо у нього немає причин довіряти субпідряднику (субпідрядник не може надати об'єктивні докази якості, або у постачальника є докази його ненадійність);

НЕ проводити вхідний контроль та інші заходи з управління, якщо у постачальника є причини довіряти субпідрядником.

В останньому випадку витрати постачальника будуть істотно нижче. Тому таке велика увага в сучасному менеджменті якості приділяється задачі одержання об'єктивних доказів якості. Найбільш ефективний метод отримання таких доказів - сертифікація системи якості акредитованим визнаним незалежним органом, який має свою сертифіковану систему якості.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.cfin.ru/