Управління персоналом в Японії

В противагу західної філософії сугубій раціональності управління та використання ресурсів характер системи управління персоналом, який застосовується у успішно діючих японських корпораціях, можна визначити за допомогою поняття "Співтовариство". Їй властивий ореол сімейності та ієрархії, психологічно вона спирається на потребу людей у захищеності і стабільності. Вона обіцяє горезвісну "впевненість у завтрашньому дні", про яку ностальгічно зітхають наші пенсіонери, вчорашні ударники комуністичної праці.

Довічний найм

Коли японець входить в організацію, він присвячує їй всю професійне життя і залишається і нею до пенсії (55 або 60 років). Він не перебігає з однієї організації в іншу. Організація в свою чергу піклується про нього протягом всього його життя і розірвати цей союз з власної волі, не може. Якщо ж сам працівник залишає компанію або підлягає звільненню, це серйозно позначається на його кар'єрі.

Внаслідок системи довічного найму новий набір службовців здійснюється зазвичай у квітні, серед випускників середньої школи та коледжів та університетів. Компанії рідко оголошують заміщення вакансій в іншу пору року.

Існує багато хибних уявлень про довічне наймання. Це не контракт. Це спосіб мислення обох сторін - і наймача та найманого. Жінки не залишаються в компанії на все життя. Вийшовши заміж, вони залишають підприємство і присвячують себе сім'ї - організації іншого типу. Серед дрібних компаній і в сфері послуг мобільність працюють вище, чим і великих корпораціях. Ще до недавнього часу зберігалося певне число тимчасових працівників, які грали роль своєрідного буфера системи довічного найму, проте після періоду масових звільнень у кінці 60-х років вони майже зникли, і тепер їх практично не залишилося.

Коли прибутку компанії падають, вона може приймати самі різні заходи по зниженню витрат, до скорочення дивідендів, але до останньої можливості не буде звільняти працівників. Американська компанія вчинить інакше - збереже рівень дивідендів і оголосить локаут.

Система довічного найму не означає, однак, що чисельність працюючих не може бути скорочена. Є багато способів відреагувати на падіння попиту на працю. По-перше, скороченням робочого дня. По-друге, переведенням робітників з підрозділів, де не вистачає роботи, в підрозділи, де існує більше можливостей зайняти робочі руки, наприклад, у збутові офіси або на дочірні підприємства. Припинення нового набору, більш ранній вихід на пенсію з підвищенням вихідної допомоги (гнучка система звільнення па пенсію), тимчасове "Повернення в сільський будиночок" з оплатою, - всі ці методи застосовуються досить часто. Заохочується добровільний відхід літніх працівників. Примусове звільнення - це останній засіб. І в цьому випадку в першу чергу просять піти літніх, залишаючи молодих робітників. Скорочення здійснюються планомірно, а не шляхом раптових локаутів.

Система довічного найму корениться в традиційно японському складі мислення, у рамках якого присвячення себе організації є ціннісної установкою. Ця система зміцнилася після другої світової війни, тому що була вигідна обом сторонам. До війни компанії мало дбали про робочій силі. Молоді робітниці і некваліфіковані робітники - вихідці з селянських родин розглядалися як всього лише один з багатьох взаємозамінних елементів, і рух робочої сили було інтенсивним. Але у важкій промисловості, таких галузях, як суднобудування, залізничний транспорт, хімічна промисловість і машинобудування, корпорації потребували кваліфікованих робітників, і було важливо утримати їх на підприємствах. Для цих галузей система довічного найму була необхідна.

Після війни структура промисловості змінилася: питома вага галузей важкої промисловості, що використовують інтенсивну технологію, підвищився. Більш того, були організовані профспілки, і вони вимагали стабільної зайнятості. Демократичні віяння переважали, і це стимулювало шанобливе ставлення організацій до працівників. Всі ці фактори сприяли формуванню системи довічного найму після війни.

Упор на навчання

В умовах системи довічного найму навчання в компанії не тільки необхідно, але й оплачується. Просування працюючих відбувається всередині фірми, а зміст роботи змінюється також у міру переходу на випуск нової продукції н застосування нової технології, тому перепідготовка необхідна. В "Мацусіте" це звучить так: "Мацусіта" спочатку виробляє кваліфікованих людей, а потім продукцію ".

"Люди" означає не тільки працівників вищих ешелонів, але будь-яких співробітників фірми.

В Останнім часом, у міру того, як продукт і процес виробництва стають все більше наукомісткими, а діяльність компанії набуває все більш міжнародний характер, підготовка всередині галузі стає ще більш важливою. Потреба в навчанні випливає з потреб компанії, але також і з ідеї поважного ставлення до працівників. Американські та європейські компанії частіше дотримуються інших поглядів: що необхідні людські ресурси можна придбати поза межами компанії за гроші.

Знову прийняті на роботу зазвичай прослуховують курси лекцій і навчаються на робочих місцях. Найважливіше завдання тут - як прищеплення філософії корпорації, так і технічних навичок. На різних підприємствах тривалість навчання коливається від трьох до восьми місяців. В "Мацусіте" навчання що надходять на роботу випускників університетів централізовані в штаб-квартирі і здійснюються в наступних формах: тритижневі лекційні курси в штаб-квартирі, навчання на роздрібних торгових підприємствах протягом трьох місяців, навчання на робочому місці - один місяць, лекційний курс з бухгалтерський облік - один місяць, лекції з маркетингу - два місяці. Після восьмимісячного навчання молоді фахівці розподіляються по дочірніх підприємствам і підрозділам фірми.

Працівники загальних категорій навчаються функціональним дисциплін, а також основам людських відносин. Підготовка ведеться за трьома напрямками: на робочому місці, шляхом самопідготовки і поза робочим місцем. Перший напрямок - саме важливе, підготовку ведуть майстра за певним планом. В умовах, коли просування по службі залежить від стажу роботи, люди не конкурують один з одним, тому майстри охоче передають свої знання новачкам.

Інше засіб навчання, характерне для японських корпорацій - ротація працівників. У США і Західній Європі працівники переходять з компанії в компанію в рамках однієї професії, в Японії ж людей переміщують з одного підрозділу в інший у рамках приблизно однакових посад. На "Хонді" діє програма ротації на перші десять років роботи в компанії, "Тойота" дотримується політики переміщення працівників кожні три роки, в "Кенон" керівники підрозділів відбираються з числа тих, хто попрацював не менше ніж у трьох різних відділах. Оскільки на відміну від професійних об'єднань в Японії спілки обмежуються рамками компаній, немає проблем з розмежуванням посадових обов'язків і немає перешкод при ротації працівників.

Другий важливий аспект навчання - саморозвиток. Можливість частого просування і підвищення заробітної плати стимулюють бажання розвивати себе. Компанії сприяють цьому, поширюючи друковані матеріали, списки рекомендованої літератури, а також субсидуючи купівлю літератури. Широко поширена групова діяльність, наприклад, у гуртках якості, в яких бере участь до 80% персоналу великих компаній; компанія оплачує час, витрачений на подібну діяльність.

Навчання поза робочим місцем здійснюється в навчальних центрах компанії і навчальних закладах поза компанією. Воно приймає форми, наприклад, технічних курсів, інших курсів по функціональних дисциплін, мовних курсів. Подібне навчання субсидується як штаб-квартирами, так і відділеннями.

Керуючі навчаються головним чином поза робочих місць, у навчальних центрах компанії. Мета навчання - підвищення теоретичних знань і знань в області людських відносин.

Світлана Глазкова

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://status.altnet.ru