Основні фактори ефективності комерціалізації технологій

Основною місією будь-якого керівника прикладних досліджень 90-х є своєчасне "виробництво" потенційно коммерціалізуемих знань. Щоб успішно відповідати цьому виклику часу, дослідницька організація або дослідницький підрозділ фірми повинні не тільки знати потреби споживача, що є одним з основних стратегічних орієнтирів інноваційної діяльності, а й бути здатними до оптимальної організації процесу комерціалізації як такого.

Технологічні винаходи і відкриття або навіть інновації, які відповідають більш високої готовності технології, надають всього лише можливості: їх ще потрібно перетворити в корисний продукт чи процес, у відповідності до потреб користувачів.

1 Складові успіху розробки продуктів нового покоління

Сучасні високотехнологічні компанії шукають шляхи для зростання їхнього бізнесу. Успішному проникненню на нові ринки швидко мінливого світу сприяє орієнтація на безперервне зниження собівартості продукту і використання оптимальної стратегії розробки нових продуктів. У цьому сенсі представляє корисним виклад і узагальнення практики кращих технологічних компаній.

Зокрема, технологічно орієнтовані компанії для збереження своєї конкурентоспроможності постійно працюють над новими продуктами або новими поколіннями своїх продуктів і їх похідних.

Це характерно і для російських компаній. Як показують дослідження, проведені у Москві та Нижньому Новгороді (Рис.2.1),

(російські дослідження ставилися до аналізу діяльності малих інноваційних фірм), практично всі компанії ведуть паралельно виробництва розробки нових продуктів, причому близько 40% здійснюють одночасно роботу більш ніж з трьох проектам, домагаючись їх успішної реалізації (дані досліджень в Нижньому Новгороді).

Створення нового покоління продуктів, як правило, здійснюється на основі нової технологічної платформи, під якою розуміється принципово нова ідея і якась базова технологія, яка може надихнути і підтримати цілу нову лінію похідних продуктів. Продукти нової платформи об'єднують значні поліпшення технічних характеристик і знижених витрат в порівнянні з продуктами попереднього покоління.

Як приклад можна навести компанію Volvo, з її Volvo-850, який розпочав нову лінію п'ятициліндровий передньопривідних автомобілів. Можна також згадати зміну "базових моделей" на Волзькому автозаводі, які теж несли нову технологічну платформу. Якщо залишити осторонь що виявилися фатальними провали виконання якості та невміння забезпечувати необхідне зниження витрат, "вісімка" знаменувала початок переходу до передньопривідному міського автомобілю, "десятка" в числі інших технічних новинок повинна була означати перехід до попередньо (до забарвлення) оцинкованому кузову і т.д.

Нові продукти адресуються переважно новим покупцям, надаючи поточним користувачам шлях відступу від прихильності до старої технології.

Проведене дослідження 14 американських компаній (обіцянка анонімності забезпечувало доступ до їх найбільш конфіденційних документів) виявило закономірність, аналогічну толстовської: виявилося, що нещасливі всі були по-своєму і невдачі розробок продуктів 9 компаній були викликані різними причинами, у той же час успіх залишилися п'яти був зумовлений одними і тими ж факторами. Це дозволило виділити з дій цієї групи фірм якусь кращу практику, яка може помітним чином поліпшити фазу формулювання процесу розробки продукту або технології.

Оскільки нові платформи продуктів розробляються, щоб задовольнити майбутні запити споживачів, компанії несуть високий ризик розвитку непідтверджених технологій або нових конструкцій. Більш того, високотехнологічним компаніям, внаслідок високої невизначеності і динамізму їх галузей, досить важко передбачити тенденції зміни їх ринків з часом, що підсилює невизначеності розробки продуктів для цих майбутніх ринків.

Успішні компанії, як було встановлено, мали попередній досвід діяльності в умовах технологічної і ринкової невизначеності. Використовувані ними прийоми згруповані в три категорії: стратегія продукту, організація проекту і керівництво стадією формулювання концепції. Зрозуміло, ці категорії не охоплюють всіх необхідних складових успіху при розробці нових технологічних платформ, однак вони дозволяють підсумувати і згрупувати деякі елементи кращої практики.

1.1 Стратегія продукту

Всередині цієї рубрики слід зупинитися на трьох що показали свою ефективність прийомах, що використовуються "успішними" компаніями.

Створення і використання картки нових продуктів компанії. Більшість компаній використовує деякі види стратегічного планування і в тому числі карти діяльності з розроблення нових продуктів. Ці карти відображають рух продуктів і їх похідних, які компанія збирається розробляти, наприклад, у найближчі два роки.

У проведеному дослідженні всі порівнювані компанії мали такі карти, однак, фактором успіху є не факт їх існування, а характер використання як інструментів управління. Процес створення подібної карти висвітлює важливі технологічні, функціональні та організаційні зв'язки, змушує вище керівництво аналізувати виникаючі або прогнозовані альтернативами розподілу ресурсів і зобов'язань. Одного разу намальована, така карта часто переглядається, що знаходить відображення в поточних планах керівництва і розробників нових продуктів. Характерно, що в компаніях, що потерпіли невдачу, створення таких карт вселяло менеджменту помилкове відчуття остаточності майбутніх планів, хоча самі карти ні в якій мірі не служили інструментом планування, і не були якось пов'язані з бюджетом, організацією робіт або технологічними вимогами.

В успішних компаніях подібні карти використовували для визначення ключових пріоритетів, прийняття своєчасних рішень, обгрунтованого скорочення або перерозподілу ресурсів на ті чи інші розробки.

"Безшовна" стратегія нових продуктів. Стосовно до розробок продуктів для майбутніх ринків можна вважати загальним твердження, що розробкам нових технологічних платформ властиво претендувати на великі за розміром ринки, ніж вони насправді можуть зайняти. Основна проблема полягає в тому, що конкуренти слідуючи за фірмою інноватором і, використовуючи його досвід, можуть розробити і реалізувати стратегію витіснення її з окремих сегментів ринку нового продукту. Успішні фірми заздалегідь запобігали виникненню можливих "проломів". Ті ж компанії, які не передбачали відповідних кроків, дають в руки конкурентів багаті можливості, в тому числі і витіснення їх з тих ринків, які вони створили.

Передбачаючи можливі "дірки" і "зазори", які створюють їх нові продукти на ринку, успішні компанії розробляли захисні заходи від вторгнення нових учасників. В принципі тут можуть використовуватися інші типорозміри або габарити того ж продукту, його здешевлені версії, додавання нових якостей - важливо, щоб формується ринок - Поле майбутніх битв - належав компанії цілком - без швів і отворів.

Прикладом такої "безшовної" стратегії служать розробки корпорації Intel, чия нова платформа мікропроцесора та його модифікації заповнила повністю ринок комп'ютерних чіпів.

Отримання надійної маркетингової інформації. В успішних компаніях лідери розробників перебували в постійному діалозі з лідерами споживачів, маючи справу не лише з поточними, але саме головне і з потенційними покупцями, прагнучи отримати по можливості надійні оцінки потенційного успіху нових продуктів, щоб уникнути їх неприйняття в майбутньому.

1.2 Організація проекту

Для своєчасного і якісного здійснення проекту розробки та просування нового продукту критичну роль відіграють організаційні характеристики. Проведене дослідження виявило три важливих елементу відповідної успішної практики.

Створення нових підрозділів для бізнесу нових ринків. Новий продукт частіше адресується новим користувачам, ніж споживачам поточного продукту. Виявилося, що успішні компанії створювали нові підприємства або підрозділи для розробки нової платформи продуктів. Це пов'язано з тим фактом, що технологічна культура, відточена для підтримки одного виду продукту, часто виявляється неплодотворной для принципово нових виробів.

Новостворені підрозділи виявляються більш "чуйними" на заохочення їх підприємницького поводження, як з боку материнської компанії, так і з боку ринку. Демонструють високу мотивацію до розробки перспективного бізнес-плану і до якомога більш раннього початку продажів.

Підбор персоналу в команди по створенню нових платформ продуктів. Тут важливу роль відіграє оптимальне число розробників на кожному з етапів розробки (зокрема, виявилася сприятливою нечисленність такої команди на стадії формулювання концепції, що допомогло уникнути втрат часу на непотрібні розмови), а також наявність у них поєднання кваліфікації та досвіду.

Встановлено, що проект розробки здійснюється більш успішно, якщо початкове формулювання технічних параметрів передує підбору членів команди, а сама команда включає найбільш технічно грамотних співробітників компанії та професійного маркетолога, запрошеного з боку.

Оптимізація ресурсів у процесі розробки. Всі 14 досліджуваних компаній використовували крос-дисциплінарні команди розробників, однак, тільки успішні компанії ефективно вирішували властиві таким командам проблеми, які можна назвати неузгодженість циклу. Як видно на рис. 2.2,

робочі навантаження на фахівців різних професій розподілені нерівномірно по стадіях розвитку проекту.

Спочатку більше зайняті професіонали в області маркетингу (вони пишуть бізнес-план, визначають вимоги ринку), а технічні фахівці зайняті менше: на стадії розробки їх місця змінюються, а при запуску продукту цикл повторюється. Як показує досвід успішних компаній, друга стадія циклу, коли фахівці в області маркетингу щодо вивільняються, може бути ефективно використана для запуску розробок похідних продуктів. Якщо упустити цей момент, то затримка може виявитися критичною, тому що відповідні фахівці потім занурюються у запуск платформи нових продуктів на ринок. Важливо, що успішні компанії випускають нові продукти часто, заповнюючи всі зазори навколо нових платформ і пропонуючи продукти для нових сегментів ринку, розглядаючи розробку продуктів як безперервний вид діяльності.

1.3 Керівництво стадією формулювання концепції

Тут обговорюються принципові положення організації розробки нової платформи продуктів, що забезпечують її ефективне і своєчасне виконання.

невідкладне виконання графіка відстеження результатів. Всі досліджені затримки на стадії формулювання концепції були пов'язані з недоліками управління, зі слабким контролем графіка і втраченого часу, коли увага керівництва залучали тільки екстраординарні провали. Усього кілька компаній послідовно дотримувалися вимоги постійного моніторингу результатів у динаміці, і тільки один відстежувала не тільки згаяний час, але і його вартість.

Розробка пріоритетних якостей продукту. Якість продукту рекомендується формулювати у розбивці на обов'язкове, бажане і можливе. Якщо змінюються умови конкуренції або нові продукти необхідно коригувати систему пріоритетних якостей. Необхідно прагнути до тому, щоб в першу моделях або зразках продукту були реалізовані найбільш пріоритетні якості. Деякі характеристики більш низького пріоритету можуть залишитися нереалізованими в очікуванні наступної групи продуктів.

Розробка ранніх прототипів. Виявлено переваги раннього виготовлення прототипу, до завершення стадії докази концепції, якщо навіть далі будуть потрібні деякі налагодження програми, повторний монтаж або навіть невеликі переробки конструкції. По-перше, наявність працюючого прототипу, крім загального надихаючого впливу, уможливлює дискусії більш сфальцьованими і конкретними, сприяючи прискорення прийняття рішень. По-друге, це дозволяє раніше залучити майбутніх користувачів до обговорення конкретних особливостей, переваг та необхідних удосконалень нових продуктів, і ця зворотний зв'язок зі споживачами допомагає розробникам продуктів змішав бажані вдосконалення та характеристики з обмеженнями в часі і фінансових витратах.

Партнерства на стадії розробки. Деякі з вивчених компаній утворювали партнерства з ключовими постачальниками для розробки нової платформи продуктів. У деяких випадках це привносили в команду розробників компліментарний потенціал знання ринку, додаткову кваліфікацію або досвід, в інших - необхідні фінанси або корисну технологію. У декількох випадках принципові відмінності в стилі роботи, пріоритети і мотивації призвели до дорогих затримок і численним перегляд прийнятих рішень. Проте в цілому співробітництво декількох компаній, яка брала різну форму - від використання корисних відсутніх приладів і методів, до тимчасового відрядження або обміну фахівцями - сприяло отриманню синергического ефекту учасників і розуміння обома компаніями всього проекту розробки та досягнутого прогресу з більшою визначеністю.

2 Знання запитів споживача

Систематичні дослідження успіхів і провалів нових продуктів показують, що провал часто починається з неадекватною дефініції продукту. Хоча команди, що відповідають за розробку продуктів, витрачають місяці і мільйони доларів на збирання даних про їх споживачів, вони часто не можуть "перевести" інформацію про потреби своїх клієнтів в новий продукт, ускладнилося в розумінні свого цільового споживача і дійсного покупця, який контролює фінанси і приймає рішення про покупку.

Також часто розробники нового продукту виявляються нездатні точно визначити, які проблеми треба вирішити на кожному з етапів шляху від виробництва і до кінцевого користувача.

Однак за загальної згоди щодо ключової ролі розуміння потреб споживача для успіху процесу комерціалізації в Загалом, думки про те, як це розуміння повинно бути досягнуто, істотно розходяться. Виявлено, що маркетингові дослідження рівній старанності були виконані і для успішних і для провалилися продуктів. Таким чином, просте збільшення уваги до досліджень ринку не приводить до кращого розуміння потреб споживачів і збільшення ймовірності успіху нового продукту на ринку.

Аналіз якості і результатів численних маркетингових досліджень, що передують розробці сотень продуктів у сотнях фірм, виявив, принаймні, три основні бар'єру, перешкоджають успішному використанню ринкової інформації у розробці нового продукту: стрижнева непіддатливою корпорації, тиранія існуючого ринку і короткозорість споживача.

Стрижнева непіддатливою. Ключова компетенція фірми часто сприяє успіху комерціалізації технологій. Дійсно, взаємна відповідність розробляється продукту і можливостям компанії, її технологічних ресурсів і навичкам, відзначається як одна з фундаментальних факторів успіху нового продукту. Навпаки, ідеї нових продуктів, засновані на невідомих або невластивих технологіях, часто сприймаються компанією як "не легітимні", внутрішньо чужі. І тоді та ж сама стрижнева або ключова технологія, яка зробила фірму великої, може викликати її "стрижневу жорсткість, непіддатливою" і перешкоджати розробкам нових продуктів самим витонченим чином. У такій ситуації інформація про реальні потреби споживача сприймається перекручено і неадекватно аналізується.

Історично склалося, що такі компанії як Kodak, Digital Equipment і Hewlett-Packard зобов'язані своєму успіху технологам. У цих компаніях збереглися легенди про інтуїцію їх засновників і інших технологічних "гуру" на зорі історії корпорацій. З часом це відбилося і на кадровій політиці цих корпорацій, що зібрали провідних технічних фахівців у відповідних галузях електротехніки, фізики, електроніки. Навпаки, програмістів на цих фірмах цінували не дуже високо, а фахівці з маркетингу наймалися в ці компанії на свій страх і ризик, оскільки формальний маркетинг не був вихідної компетенції цих фірм, часто виконуючи сумісниками або на пізніх стадіях проекту.

Відомо, наприклад, що при розробці струменевого принтера НР фахівці з маркетингу випробовували ранні прототипи для виявлення реакції споживачів. Їх звіт містив список з 21 пунктів необхідних змін, які вони вважали важливими для успіху продукту. Технічні спеціалісти взяли тільки п'ять. Не бажаючи поступитися, маркетологи наполягли на тому, щоб інженери приєдналися до їх випробувань. Тільки після вислуховування тих же зауважень, які вони спочатку відкинули, розробники взяли решта 16.

"Тиранія ринку". Занадто уважне слідування що склалася ринкової ситуації теж може виявитися бар'єром на шляху просування принципово нового продукту, заснованого на комерціалізації революційної технології. Наприклад, виробники комп'ютерів довго не могли змінити розмір дискет, тому що користувачі не підтверджували переваг переходу від 5,25 конкретно до 3,5 дюймовим дискам.

У ряді випадків у підходах розробників домінує орієнтація скоріше на існуючі ринки і користувачів, ніж на нові і перспективні. Певну негативну роль відіграє і той факт, що зусилля відділу маркетингу, спрямовані "назовні" (продажу), часто переважають роль "спрямованих всередину" (дослідження ринку і корекція розробок), оскільки висновки першого більш наочні і швидше отримують винагороду. Більше того, і університетська підготовка фахівців і програми навчання персоналу корпорацій також більшою мірою орієнтовані на сприяння продажу, ніж збирання і "переклад" інформації про ринок у дієві заходи щодо комерціалізації розробляється продукту.

Короткозорість споживача. Приклад з розміром дискет свідчить про те, що найбільшою проблемою в розумінні потреб ринку є вибір "правильних користувачів" як джерел надійної інформації. "Короткозорість користувачів" часто має у своїй основі ряд цілком логічних і природних причин.

По-перше, споживачі бачать потенціал використання нової технології в межах їх вже сформованої моделі поведінки, визначається стандартами способу діяльності і конкретної середовища. (З цієї проблемою, зокрема, постійно стикаються розробники комп'ютерних програм).

По-друге, не всі користувачі в однаковій ступеня йдуть останнім тенденціям у технологіях та способи її використання і стежать за відповідними змінами.

Споживачі не можуть бачити світ очима технологів, адекватно оцінюючи рішення та нові можливості, які пропонує нова технологія. Технологія завжди пропонує більше можливостей, ніж можна відразу розпізнати і коммерціалізовать. Наприклад, встановлення батьківства з допомогою аналізу ДНК в пробі крові не було найбільш очевидним застосуванням відкриття ДНК, а голограми на поштових листівках не є найвидатнішим застосуванням голограм. Отже, хоча технологи не можуть ігнорувати потреби споживача, опитування споживачів про їхні потреби часто виявляються неефективним, якщо запитання виходить за межі їхнього досвіду. Замість цього розробники повинні терпляче збирати та аналізувати великий набір ознак і функціональних властивостей споживаної продукції, вислуховувати різні думки і транслювати інформацію в параметри споживчих потреб і можливості комерціалізації технології.

Діапазон можливих ситуацій комерціалізації технологій простягається від відповідності потенціалу нової технологій існуючого ринку до необхідності створення нового ринку (права частина). У першому випадку ризик і невизначеність, властиві вдосконалення технології і створення нового продукту, є незначними. Навпаки, якщо потрібно створювати новий ринок або хоча б бізнес, ризик і труднощі високі, а процес комерціалізації вимагає особливої наполегливості та осяяння.

Методи вивчення ринку і споживчих потреб достатньо добре описані в літературі з маркетингу - від розробників потрібно лише перевірка адекватності обраних засобів конкретних умов комерціалізації продукту. Кожен з представлених на ріс.2.3

інструментів і способів має свої обмеження і вартість. При цьому добре відома нездатність будь-якого одного, навіть найвибагливішого, дослідження ринку передбачити дійсну реакцію споживача і в тому числі тому, що споживачі часто не можуть висловити або сформулювати деякі їх специфічні потреби. Тому промисловим компаніям доводиться використовувати широкий спектр методів дослідження потреб їх клієнтів.

У зв'язку з цим слід, зокрема, звернути особливу увагу на необхідні відмінності засобів маркетингових досліджень, залежно від намірів створити покращений продукт або завоювати новий ринок (див. ріс.2.3). Наприклад, як це випливає з назви, дружній дизайн на увазі швидше співчуття користувачеві, ніж орієнтацію на виражену їм потребу. Значення дружнього дизайну знижується на обох екстремуму комерціалізації технологій, але все-таки досить важливий. Навіть на існуючих ринках і в області відомих продуктів існують бажані ознаки, які користувач не може висловити або навіть уявити. Часто споживачі зовсім не підозрюють про їх власної фізіологічної або культурної реакції на ті чи інші параметри продукту або його форму. Ще більшою мірою співчуття споживачу необхідно на іншому кінці спектру комерціалізації у варіанті створення нового ринку, коли від розробника потрібно вміння уявити середу використання майбутнього продукту і можливі переваги користувачів. Однак найбільш важливою є роль дружнього дизайну у варіанті, коли розробники пропонують нові рішення у відповідь на відомі або очікувані потреби користувачів, грунтуючись на глибокому розумінні середовища використання їхнього продукту.

3 Приклад компанії Hewlett-Packard

Корпорація НР відрізняється завидною числом нових продуктів, багато з яких засновані на технологіях, розроблених в її центральних лабораторіях. Наприклад, успішна лінія настільних струменевих принтерів, що змінили матричну друк, заснована на технології чорнильної струменя, розробленої лабораторіями корпорації. До 1991 року корпорації НР належало 47% світового ринку цього виду продуктів.

який забезпечує безперервну успіхи на ринку і в тому числі за рахунок швидкої комерціалізації розроблених продуктів, центральні лабораторії НР заслуговують докладного вивчення. Їх бюджет (156 мільйонів у 1994 році) складає невелику (близько 8%) частку бюджету НДДКР корпорації в цілому, в яких зайнято близько 15 тисяч вчених і інженерів, працюють у дослідних лабораторіях різних підрозділів. Близько 60 підрозділів НДДКР об'єднано в групи, які утворюють сектора. Наприклад, відділення процесорів відноситься до групи робочих станцій, яка, в свою чергу, є частиною сектора комп'ютерних систем. Кожен підрозділ відповідально за певну лінію продукту, включаючи виробництво і маркетинг, тому дослідні лабораторії конкретного підрозділи мають гострий фокус, а центральні лабораторії забезпечують базові розробки та передачу нових технологій в конкретні підрозділи.

Історично склалося, що компанія не дуже конкурентоспроможна в маркетингу або низьких витратах. Замість цього НР пишається історією своїх інновацій. Корпорація була заснована і вирощена інженерами, і її розробки визначалися скоріше приводяться інженерними рішеннями, ніж науковими досягненнями. При цьому важливо, що культурі компанії притаманне органічне поєднання досліджень та бізнесу. На відміну від інших великих корпорацій, для НР передача технологій всередині компанії не є критичним або тим більше лімітуючим фактором. Хоча комерціалізація розроблених в підрозділах НДДКР технологій і тут не є автоматичним або навіть легким процесом, на фірмі існують добре налагоджені канали інформації між дослідними лабораторіями та виробничими підрозділами корпорації. Висока інноваційна культура корпорації і склалося довіру до її дослідним підрозділам привели, наприклад, до того, що під час сильної конкуренції на ринку аналітичних приладів керівництво НР не продало цей бізнес, а інвестувало додатково 10% у НДДКР, що забезпечило компанії перемогу в конкуренції.

В даний час, коли інші фірми скорочують або закривають свої дослідницькі відділи, НР збільшує інвестиції у свої центральні лабораторії (в 1994 на 12% більше, ніж у 1993) і що ще більш дивно - переважно у фундаментальні, а не прикладні дослідження. На відміну від колишньої орієнтації на техніку, компанія все більше орієнтується на глибокі наукові знання. Наприклад, в галузі біотехнології НР проводить дослідження хімічних процесів, що лежать в основі генної інженерії і використовуваних у розробці приладів для дослідження генних послідовностей.

У колишні часи 85-90% діяльності співробітників центральних лабораторій НР було сфокусовано на підтримці поточного бізнесу. Сьогодні третина дослідників зосереджена на пошуку нових ринків, причому більша частина їхньої роботи здійснюється спільно з зовнішніми консультантами і полягає у прогнозуванні майбутніх ринків. Як було амбітно заявлено президентом компанії в 1993 році, "через 10 років НР буде майже повністю іншою компанією ".

4 Роль комерціалізації технологій для великих корпорацій: управління змінами на прикладі фірми Xerox

Успіх сучасних великих корпорацій все більшою мірою визначається їх здатністю управляти змінами, включають динамічний синергізм нових областей застосування технологій і відповідно швидке зростання потенціалу нової технології при необхідності постійного зменшення витрат на цю технологію або продукт. Здатність з'єднати технологію і ринок в умовах швидких змін і невизначеності середовища є ключем до майбутнього процвітання конкретного бізнесу, вимагаючи високої гнучкості компанії.

Як відзначають у багатьох дослідженнях, минуле і майбутнє корпорації Xerox визначається саме її гнучкістю і здатністю до швидких змін. По суті вся історія цієї фірми - історія змін. Незважаючи на відносно короткий термін існування корпорації, створеної у 1960 році, круті повороти її бізнесу ініціювали величезне кількість досліджень і публікацій, в яких відображено історію зростання, провалів і відродження.

Зростання дійсно був екстраординарним. За період з 1960 року фірма виросла з невеликої регіональної фірми в Рочестері в мультинаціональну компанію, що має ринок в кожному економічно розвиненому регіоні світу. За цей час її оборот зріс від 37 мільйонів до 15 мільярдів. Уважний розгляд цього зростання за окремі десятиліття виявляє багато цікавого, в 60-і роки збільшення обороту компанії становило 44% у рік, в 70-ті - 16%, а в 80-ті - лише 3%. Після 15 років успішного зростання все індикатори успіху раптом розгорнулися в небажаному напрямку. 80-і роки принесли гостру конкуренцію на всіх секторах копіювального бізнесу компанії, а істотні інвестиції корпорації в виникає індустрію комп'ютерних робочих станцій виявилися неуспішними, в результаті чого корпорація опинилася перед особою істотних проблем. Ці проблеми здавалися настільки глибокими, що вселяли сумнів щодо можливості вижити, грунтуючись тільки на розвитку офісного бізнесу, тому в 80-і роки керівництво компанії диверсифікувати діяльність корпорації в сторону фінансових послуг.

Одночасно великі зусилля були спрямовані на оволодіння філософією тотального якості (TQM) стосовно до всіх сфер діяльності компанії. Це дозволило призупинити ерозію ринкової ніші фірми, ввести на ринок декілька нових принтерів і копіювальних апаратів і поліпшити ключові фінансові показники, відновивши репутацію корпорації як конкурентоспроможного лідера копіювальної техніки.

Два найважливіших стратегічних рішення корпорації відносяться до 1985 і 1990 році. У першому випадку під керівництвом тодішнього президента Девіда Кернса були здійснені кроки з відновлення здоров'я фінансового стану компанії шляхом зміцнення її стрижневого бізнесу в фотокопіювання та догляду з опинилася неуспішною діяльності з виробництва комп'ютерних робочих станцій. Хоча відділення фірми (PARS) створило всього кілька років до того радикально нову комп'ютерну систему "клієнт-сервер", було прийнято відступити від ідеї цифрових перетворень робочих параметрів.

Друге рішення було прийнято Полом Елейром, новим президентом, і його командою і полягало в новому баченні компанії, до якого вона повинна прагнути в 2000 році. Компанія-копіювальники перетворювалася в компанію з обробки документів, постачальників продуктів і послуг, що сприяють продуктивності діловодства. Це бачення фірми як діловода, а не копіювальник, базувалося на стрижневих переваги Xerox у відтворенні зображенні, цифрового друку і комплексних послуги з обробки документів, заснованих на відхід від аналогової до цифрової технології. Відповідно цифрові копіювальні системи, включаючи кольорові, а також мережні принтери стали першими продуктами нового стратегічного фокуса корпорації.

В історії розвитку дослідницьких відділів корпорації відзначаються хороші і погані часи. І все-таки по більшістю параметрів саме інвестиції в НДДКР створили з Xerox одну з найбільш інноваційних організацій. При цьому на відміну від General Electric, AT & T, IBM і DuPont, які створили високо централізовану структуру своїх дослідних підрозділів, організація НДДКР всередині фірми Xerox є істотно більш децентралізованою. Географічно розкидані центри НДДКР корпорації, відображаючи її загальні місії, цінності та культуру, спеціалізуються в областях їх конкретних компетенції (наприклад, передача зображень у Рочестері, цифрові системи в Пало Алто, хімія в Канаді). Помітний вклад в інформаційні технології з боку PARS дав поштовх новим комп'ютерним напрямками Xerox, включаючи персональні комп'ютери, архітектуру мереж клієнт-сервер, графічні інтерфейси, лазерний друк, об'єктно-орієнтоване програмування. Робота трьох дослідних центрів НР в області фізики була високо оцінена навколишнім співтовариством і за кількістю відповідних посилань у період 1981-1991 роки компанія постійно входила до 10 найбільш цитованих організацій США.

Дослідницькі лабораторії компанії були операційно і організаційно відокремлені від служб маркетингу, розробки продукту і виробничих підрозділів. Прямий доступ до вищого керівництва визначав рівень інвестицій у НДДКР, які збільшувалися в інтервалі c 1976 по 1986 роки на 8% в рік, незважаючи на погіршення фінансових показників компанії. Видатні технічні успіхи дослідних лабораторій визначалися глибоко проникла в плоть і кров філософією менеджменту корпорації, головні принципи якої включали наступне:

Наймати найкращих і найбільш творчих дослідників

Створювати для дослідників сприятливу обстановку, в тому числі у вигляді великого набору найбільш передових дослідних приладів

Реалізувати пріоритети потреб корпорації шляхом селективного фінансування дослідницьких програм

Щедра фінансова підтримка випробування інноваційних ідей аж до можливостей будувати реальні системи, а також мінімальні обмеження волі з боку корпорації заохочували дослідні підрозділи фірми вирішувати наявні проблеми нетрадиційноїнимі способами. Результати говорять самі за себе: що використовується філософія менеджменту і щедре фінансування призвели до виникнення видатної дослідницької організації.

І все-таки до початку 1980-х дослідні підрозділи корпорації були відомі швидше за інноваційними ідеями, ніж їх значним впливом на місце компанії на ринку, що насправді приносило корпорації не так багато економічних вигод. Зростаюча репутація організації у сфері інновацій була предметом гордості, а й створювала певну напругу у керівництва дослідними відділами, оскільки мала мало зв'язку із загальними показниками корпорації.

У контексті обговорюваних факторів успіху комерціалізації результатів НДДКР зв'язок діяльності дослідницьких підрозділів фірми і стратегії управління зміною корпорації заслуговує більш уважного розгляду.

Три основні напрямки проведених досліджень відповідали головним проблем, які хотіла вирішити корпорація в процесі наміченого зміни:

Сприяти зростанню компанії за рахунок агресивного позиціонування Ксерографический технології копіювання

Швидше посилювати переваги технічної переваги власних технологій, ніж протидіяти ерозії ринку копіювальної техніки з боку конкурентів

Створювати нові конкурентні переваги за межами технології ксерографії, щоб забезпечити можливість росту продажів в областях меншій конкуренції.

Зокрема, за останні 15 років робота над лазерним друком і цифровим копіюванням (нові технологічні напрямку) сприяла створенню нових багатомільярдних ринків.

Використання фірмою Ксерографический технології підтримувалося спочатку великим портфелем патентів, які захищали корпорацію від конкурентів. Орієнтація на інтелектуальну власність була початковим фокусом фірми. Однак в 1973 році настав закінчення патентного захисту, оскільки за указом Федеральної торгової комісії, зайнятої контролем виконання антимонопольного закону, від Xerox на період у 10 років зажадали взаємної передачі ліцензії на всі існуючі та майбутні патенти по ксерографії всім конкурентам. Виникла конкуренція з боку IBM і Eastman Kodak, а потім і японських конкурентів, які запропонували дешеві настільні копіювальні апарати, призвела до драматичних втрат місця Xerox на ринку. Принципово важливо, що дослідні підрозділи фірми в цей час вирішили не займатися дешевими пристроями і виробництвом менш складних копіювальних машин і розгорнули нові напрямки досліджень в області механічних пристроїв для лазерного сканування і обертових дисків пам'яті.

Дослідницькі підрозділи корпорації шукали шляхи протистояти японської конкуренції за рахунок технології, яка дозволяла б перетворити доступні копіювальні пристрої в настільні лазерні принтери. Перші з цих спроб привели до створення невеликого багатофункціонального лаз