Team-building в організації

Лачініна Т.А.

На даному етапі розвитку топ-менеджмент сучасних організацій приділяє значну увагу процесам командоутворення. Це явище найбільше поширена в країнах з розвиненою ринковою економікою, що наочно демонструє малюнок 1.

В Росії командним будівництвом займаються багато фірм, але особливо серйозно лише найбільш великі.

Ідея командних методів роботи, запозичена зі світу спорту, стала активно впроваджуватися в практику управління в 60 - 70 роки XX століття. В даний час team-building (побудова команди) є однією з перспективних моделей корпоративного менеджменту, що забезпечують ефективне організаційне розвиток. Командна будівництво спрямовано на створення груп рівноправних фахівців різної спеціалізації, спільно несуть солідарну відповідальність за результати своєї діяльності і на паритетній основі здійснюють поділ праці [1] .

Дослідження з виявлення факторів успіху керівників організацій, підтверджують, що Командоутворення є однією з основних умов досягнення високих результатів діяльності організації.

Малюнок 1 - Частка організацій (у%), де проводяться тренінги з придбання навичок командної роботи [2]

За даними компанії Hagberg Consulting Group, успішні керівники в порівнянні з неуспішними найбільшу увагу приділяють формуванню стратегії (41% часу проти 29%), побудови та розвитку команд (34% проти 18%), витрачають менше часу на контроль виконання (25% проти 53 %).

За соціологічним опитуванням топ-менеджерів 150 компаній США, серед головних умінь вищого керівництва перше місце займає побудова команди - 47%, услід за цим йде стратегічне мислення - 44%, далі лідерство - 40% і здатність мотивувати персонал - 34%.

Опитування 273 керівників вищої та середньої ланки великих і середніх підприємств Росії - Учасників рейтингів професіоналізму російських менеджерів, показав, що найважливішим професійною якістю лідера і менеджера є вміння формувати управлінську команду [3] .

В цей час попит на team-building (тім-білдінг) постійно зростає.

Team - Building це:

один з найбільш ефективних інструментів управління персоналом, що дозволяє розвинути командний дух у роботі співробітників компанії;

team - Building дає можливість виявити і реалізувати особистісний потенціал співробітників;

вказує на помилки у спілкуванні, що породжують взаємне нерозуміння між членами робочого колективу компанії;

допомагає знайти варіанти вирішення конфліктних ситуацій;

розвиває здатність приймати рішення у критичних і нестандартних ситуаціях;

виховує в співробітниках довіру до компанії і один до одного, прихильність цілям компанії;

крім цього team - building - це вагомий метод нематеріальної мотивації персоналу, який дозволяє співробітникам відчути увагу компанії до кожного її співробітнику.

Досвід російських і зарубіжних компаній, які домоглися значних успіхів в підприємницької та інноваційної діяльності, підтверджує, що основну роль у них грають не особистості, а робочі групи, вищою формою прояву яких є команди.

В науковій літературі фахівці з командоутворення призводять різні формулювання терміну «команда» [4] . Проаналізувавши багато хто з них, і відкинувши, малоістотні ми прийшли до висновку, що під командою найчастіше розуміють невелика кількість людей - автономний самокерований колектив професіоналів, здатний оперативно, ефективно і якісно вирішувати поставлені перед ним цілі та завдання.

Командна робота відіграє провідну роль у досягненні спільних організаційних результатів. Люди, які якісно виконують роботу в команді, що допомагають це робити іншим, швидко створюють атмосферу співробітництва та надихають інших на більш ефективну реалізацію своїх професійних функцій.

Використання командної роботи призводить до значного підвищення якості робочої сили, оскільки спільна діяльність вимагає самоврядування та високого ступеня інформованості членів команди. Люди в групах розрізняються за віком, статтю, освіти, культури, вірувань і ціннісних орієнтацій. Зростання індивідуальних розходжень працівників вимагає від членів команд розвитку таких важливих навичок, як здатність працювати з людьми, що належать до інших великим соціальним групам (расових, етнічних, релігійних і т. д.). Крім того, командна робота вимагає використання в роботі множинних трудових навичок, а не тільки уміння виконувати одну-дві конкретні операції, що сприяє особистісному і професійному росту персоналу, а в результаті -- до збільшення потенціалу організації в цілому [5] .

Необхідність формування команди може виникати в різних ситуаціях розвитку організації. Швидкі зміни, як у політиці, так і в бізнесі призводять до появи завдань, для вирішення яких в даний момент відсутні конкретні фахівці.

В зв'язку з тим, що процес командоутворення залежить від багатьох факторів внутрішнього і зовнішнього впливу (характеру), неможливо встановити точний алгоритм формування команди. Однак процедура командоутворення повинна включати реалізацію наступних практичних кроків представлених на малюнку 2.

Малюнок 2 - Етапи формування команди [6]

командному способу організації діяльності властиві:

узгоджене бачення що стоять перед організацією завдань і система розподілу відповідальності для їх успішного рішення;

формування спрямованості на загальну і ясну мету;

розподіл ролей і позицій з метою досягнення максимальної самовіддачі;

забезпечення максимального включення кожного співробітника в робочий процес;

забезпечення спільної вироблення рішень;

орієнтація на ефективність і ситуаційне лідерство;

генерація нових ідей і способів вирішення проблем;

розвиток зовнішніх відносин і встановлення необхідних контактів з іншими людьми і організаціями;

перевірка та оцінка ефективності виконання роботи.

Для побудови успішної команди доцільно використовувати рекомендації, які дають фахівці в області командоутворення Дж. Грінберг і Р. Бейрон:

навчайте співробітників навичкам роботи в команді;

винагороджуйте командне виконання роботи;

надавайте управлінську підтримку;

розвивайте підтримку самих співробітників;

розвивайте співробітництво, як в рамках команд, так і між ними;

відбирайте членів команди на підставі їх реальних чи потенційних професійних навичок [7] .

Командна будівництво дозволяє домогтися реалізації командних переваг на декількох рівнях, показаних на малюнку 3.

Кожна команда в організації створюється з метою реалізації визначених завдань, що мають важливе значення для життєдіяльності організації в цілому. У деяких випадках команди мають взаємозалежні цілі: одна команда виконує свою частину роботи тільки після того, як інша виконає свою.

Розробка цілей команд може бути реалізована в такій послідовності, представленої на малюнку 4.

В залежно від поставлених цілей виділяють чотири категорії команд:

дорадчі команди (поради, «круглі столи», групи, які займаються залученням працівників у процес управління);

виробничі команди (виробничі бригади, шахтарські команди, ремонтні бригади, команди льотного складу, групи обробки даних);

проектні команди (дослідницькі групи, групи планування, інженерні групи, цільові групи);

групи дій (спортивні команди, групи для розваг, експедиції, команди на переговорах) [8] .

Малюнок 3 - Рівні реалізації командних переваг [9]

Для ефективної роботи команди з високою продуктивністю діє той же принцип, що й при керівництві підприємством і співробітниками: чого не можна виміряти, тим неможливо керувати.

Цілі команди повинні бути конкретні, визначені кількісно і якісно. У зв'язку з чим можна розрізняти наступні цілі, представлені на малюнку 5.

Малюнок 4 - Етапи розробки командних цілей [10]

Чітко сформульована мета з самого початку запобіжить дезорієнтацію і виснажливий пошук основного напрямку роботи команди. Узгоджені цілі, з одного боку, гарантують команді почуття успіху, а з іншого - дозволяють здійснювати контролінг заходів та «розстановку віх» на шляху до мети [11] .

Тепер виникає питання: чи існує ідеальна чисельність команди? У науковому доробку є різні точки зору і відповіді на дане питання.

Команда повинна бути досить великою, щоб у ній було представлено продуктивне різноманіття досвіду, знань і здібностей, але при цьому в неї повинні бути певні межі, щоб чисто практично був можливий незатрудненного обмін інформацією та аргументами між усіма учасниками.

Продуктивна робота команди залежить від [12] :

ясного, видного всім поділу праці;

швидкого обміну інформацією в команді;

плідності аргументації «за» і «проти»;

обмеженого в часі залагодження проблем відносин та конфліктів.

Малюнок 5 - Командні мети [13]

І все-таки, який чисельності повинна бути команда? П'ять - підходяще кількість людей, а дванадцять - занадто багато? Що говорить з цього приводу наука? З біології поведінки Конрада Лоренца нам знайоме поняття спільності одинадцяти. У це доступному для огляду «первісному племені», як припускає Лоренц, кожен міг чути, бачити, навіть відчувати інших. Це було важливо, тому що тільки так можна було забезпечити згуртованість проти інших, ворожих племен. А як йде справа сьогодні?

І насправді, число «± 7» вказує верхні та нижні межі максимальної користі для продуктивності команди. Групи, що включають менше п'яти членів, мають значно менший потенціал, щоб завдяки синергетичного ефекту добитися високої продуктивності. Групи, до складу яких входить більше одинадцяти чоловік, або перетворюються на «лекторій» (один член команди читає лекцію, а інші слухають), або розпадаються на кілька підгруп. Обмін інформацією і динаміка усього робочого процесу стають малокерованій. Відповідно швидко падає продуктивність.

Але більшість фахівців вважають, що команда повинна бути нечисленною. Наведемо думки деяких з них.

За думку Едварда Лолер, в ідеалі команда повинна включати п'ять-дев'ять і ніколи не більше 15 чоловік. Хоча деякі завдання, наприклад, у промисловому виробництві, можуть вимагати створення команд з 25-30 осіб. Гленн Паркер стверджує, що продуктивність, відповідальність, участь і довіра - все ці показники погіршуються в міру збільшення чисельності команди. Г. Паркер приходить до висновку: оптимальний розмір команди - від чотирьох до шести людина, а 10-12 членів - це межа, коли ще зберігається ефективність. Ян Р. Катценбах і Дуглас К. Сміт кажуть, що в команді має бути від двох до 25 людина, «тому що великі групи людей - просто в силу їх розмірів -- зазнають труднощів у плані конструктивної взаємодії між собою. Вони досягають набагато меншого згоди з приводу деталей виконання роботи. Імовірність того, що 10 чоловік будуть успішно працювати за загальним планом і нести солідарну відповідальність за результати своєї праці, незважаючи на їх індивідуальні, функціональні та посадові розходження, набагато вище, ніж імовірність настільки ж успішної роботи 50 чоловік ».

Таким чином, чисельність команди залежить від специфіки виконуваних нею робіт, тому кількість членів визначається індивідуально. Найбільш точним представляється «Золоте правило» чисельності команди «сім плюс мінус два» [14] .

В висновку слід зазначити, що грамотно сформована команда стійка до зовнішніх впливів, вона стає єдиним організмом, який здатний гнучко реагувати на зміни ситуації.

Командоутворення - Це процес цілеспрямованого формування особливого способу взаємодії людей в організації, що дозволяє ефективно реалізовувати їх енергетичний інтелектуальний та творчий потенціали.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://journal.vlsu.ru

[1]  Хохлова Т.П. Team-Building як основа сучасних персонал-технологій// Управління персоналом. - Січень 2005. № 1-2 (109). - С. 72.

[2]  Побудовано за матеріалами: Хохлова Т.П. Team-Building як основа сучасних персонал-технологій// Управління персоналом. - Січень 2005. № 1-2 (109). - С. 65.

[3]  Хохлова Т.П. Team-Building як основа сучасних персонал-технологій// Управління персоналом. - Січень 2005. № 1-2 (109). - С. 64.

[4]  Зінкевич-Євстигнєєва Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теорія та практика командоутворення. Сучасна технологія створення команд/Под ред. Т.Д. Зінкевич-Євстигнєєва. СПб.: Речь, 2004. - С. 17. Роббінс Х., Фінлі М. Чому не працюють команди? Що йде не так, і як це виправити/Пер. з англ. - М.: Добрая книга, 2005. - С. 14, 19,23. Яхонтова Е.С. Ефективність управлінського лідерства. - М.: ТЕИС, 2002. - С. 280. Крюгер В. Керівництво командою/Вольфганг Крюгер; [пер. с нем. Зісь Е.А.]. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - С. 10-16. Большакова А.Н. Соціальна психологія для менеджерів: Навчальний посібник. - Ростов н/Д: «Фенікс», 2004. - С. 186. Хохлова Т.П. Team-Building як основа сучасних персонал-технологій// Управління персоналом. - Січень 2005. № 1-2 (109). - С. 72.

[5]  Большакова А.Н. Соціальна психологія для менеджерів: Навчальний посібник. - Ростов н/Д: «Фенікс», 2004. - С. 187.

[6]  Побудовано за: Хохлова Т.П. Team-Building як основа сучасних персонал-технологій// Управління персоналом. - Лютий 2005. № 3 (110). - С. 65.

[7]  Хохлова Т.П. Team-Building як основа сучасних персонал-технологій// Управління персоналом. - Лютий 2005. № 3 (110). - С. 65.

[8]  Большакова А.Н. Соціальна психологія для менеджерів: Навчальний посібник. - Ростов н/Д: «Фенікс», 2004. - С. 188.

[9]  Побудовано за: Хохлова Т.П. Team-Building як основа сучасних персонал-технологій// Управління персоналом. - Лютий 2005. № 3 (110). - С. 66.

[10]  Побудовано за: Большакова А.Н. Соціальна психологія для менеджерів: Навчальний посібник. - Ростов н/Д: «Фенікс», 2004. - С. 188.

[11]  Крюгер В. Керівництво командою/Вольфганг Крюгер; [пер. с нем. Зісь Е.А.]. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - С. 57.

[12]  Крюгер В. Керівництво командою/Вольфганг Крюгер; [пер. с нем. Зісь Е.А.]. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - С. 32.

[13]  Побудовано за: Крюгер В. Керівництво командою/Вольфганг Крюгер; [пер. с нем. Зісь Е.А.]. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - С. 62.

[14]  Зінкевич-Євстигнєєва Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теорія та практика командоутворення. Сучасна технологія створення команд/Под ред. Т.Д. Зінкевич-Євстигнєєва. СПб.: Речь, 2004. - С. 20-21.